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企业管理员管理知识培训教材主编（作者）：编制日期：修订日期：第一章：管理基础知识第一节：基本概念管理是人类生活中最基本，最重要的活动之一一、管理概念：1、什么叫管理？主事叫管，治事叫理（原本叫主管治理）管就是

：管人、管财、管物、管目标；理就是：理体制、理关系，管和理密不可分，它渗透在社会经济、政治、军事、科技、文化和生活等方方面面，是人类社会中一种有组织的控制和治理活动，管理工作是工作过程中一种约束行为，而管理者为了达到既定的目标（一定的目的）对被

管理对象（有关人、事、物、时间、信息），采取的有效手段和方法进行有计划、组织、协调、指挥、控制等一系列综合活动管理。2、管理概念模型图。资源投入————转换过程————成果产出管理活动（管理概念模型图）（1）、什么叫

行政管理？——行政管理是政府管理，是指行政机关运用公共权力对社会生活中的利益进行调整、管理，而企业管理是对市场经济主体（企业）对企业内部的运行进行调节，管理，最终目的是通过管理，实现企业利润的最大化。（2）、行政管理的特点：行政管理的主体是：行政机关行；行政管理的基本依据是：行政权力；

行政管理的基本原则是：依法管理；行政管理是有执行性、政治性、权威性；（3）、什么叫管理方法标准？——以管理方法对象所制定的标准称为管理方法标准。它包括决策方法，计划方法、组织方法、行政管理方法、经济管理方法

、法律管理方法等。二、管理目标：有两个：一是物质性；二是社会性。通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以及更好地达成组织目标的过程；对工商企业、正府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导，它的目的是要使每一个行为或决策有助于实现既定目标

。三、管理的对象：是组织所拥有的资源：包括人、财、物、知识、信息、时间等有形和无形资源，其中人是管理的最主要对象之一，知识管理是知识经济时代管理的核心，时间（速度）管理是最特殊的管理。四、管理目的：[企业管理中的四大要素（16字）]是为了实现组织目标，它是一个有意识

、有目的的行为过程，就是要做到：人尽其才、事得其人、物尽其用、时尽其限。人尽其才——在企业管理中要合理安排、搭配、使用人才，而且要培养、选择、发现以及科学使用人才，决不能以小才而大用或大才而小用方式去使用不当人才，只要正确使用人才，让人人都能充分发挥自己的才能，人尽其才、才尽其用，

是人力最大的节约、是工作高效能的保证。事得其人——任何事情都需人去完成，那么在企业管理中应提高人的积极性，发挥人的聪明才智，挖掘人的潜力，给员工一个发展的空间，让有能力，才干的员工尽管在企业中得到施展，并发挥到最高极点。对事情（工作任务）完成出色，

这样对企业的发展有利，从而提高工作效率，达到有效科学管理之目的。物尽其用——购物前先要考虑到该物的使用价值，也就是说任何东西（物品）买回来后，要有价值，用得有实效，而且对买回来的东西（物品）要及时使用上，决不能买回来后不用、放存、无实用价值意义，更不能因此物而出现浪费，报废现象。时尽其限——在

有限的时间内提前完成工作任务，从而达到提高工作效率之目的。五、管理的本质：有两重性：即：自然属性、社会属性。A、管理的自然属性：是指管理中对物的资源、物的要素的管理，如：成本管理，质量管理，财务管理，技术管理等。这些管理的规律是客

观的，不因社会制度和社会文化的不同而变化，由此产生的与之相适应的管理手段，管理方法是通用的、共性的。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法手段，才能有效，才能保证组织活动的顺利进行。B、管理的社会属性：是因为管理是人类的活动，而人都生存在

一定的生产关系和社会文化中，必须受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系，不同的社会文化都会使管理思想、管理目的、管理方式、管理方法体现出一定的差别，从而使管理具有特殊和个性，这种属性与意识形态相关，在不同的社会制度文化下不能直接照

搬，这就是管理的社会属性。六、管理的特点：（具有五种性）管理的特点具有：统一性、连贯性、准确性、灵活性和有效性。七、管理的八大基础职能：（管理的基本职能就是管理者应做的主要工作）1、计划：就是确定组织的发

展目标，解决“干什么”的问题。我们要去哪里？计划多少时间到达？2、组织：组织——组织是指在“知人和识事”的基础上，根据因事择人的原则使人与事结合起来。就是分工协作，解决“如何干”的问题。确立哪些部门，他们各自该干什么，谁该对这些任务负责、各任务之间关系如何等。谁是主手、谁是副手、分工要

明确，有组织、有目的，有目标的进行。3、领导：领导职能是广义的领导：包括领导、激励、沟通、协调等，核心是解决“如何干得更好”。（带头，领路人带领前进，对事情全权负责），（领导就是指挥，带领，引导，鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全体成员（群

体）的行为活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现群体或组织既定目标而努力）。3-1、领导定义包括下列三个方面：3-1-1、领导是一种过程，而不是某一个体；3-1-2、领导的本质是人际影响，即领导者拥有影响追随者的能力或力量；3-1-3、领

导的目的是群体或组织目标的实现。3-2、管理者与领导者的不同概念：人们把管理和领导当做同义语来使用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程。实际上管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系、又有区别。领导是管理的四大活动（四个基本职能）之一。但是如果

一个管理者仅仅精于计划、组织与控制，他可能是一个无效的领导者。它们之间的区别有：管理者意味着操纵事情，维持秩序，控制偏差，通过计划和预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。领导者意味着前进，指引、带领跟随者探索新领域。领导者规划组织的愿景似引导

下属的行为，然后开发创新战略去实现愿景。有效领导需要激励和鼓舞员工团队，帮助他们克服各种困难，支持他们出色地完成各项任务。管理者懂得并施行领导，才是领导者。而为了有效地领导。领导者也是管理者（领导者与管理图）领导者行为管理者行为1、愿景与

引导1、计划与预算2、联合员工2、组织与人员配备3、鼓舞与激励3、控制3-3、领导者的权力与影响力领导者重要的任务是“影响”个体或群体的行为。他影响的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。3-3-1、领导者的影响力主要来自以下两个方面：A、一是来自于职位权

力，这种权力是由领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的这样的权力随职务的变动而变动，在职时就有权，不在职时就无权，一般出于压力和习惯，人们不得不服从这种职位权力。B、二是来自于个人权力，这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是

由于自身的某些特殊条件才具有的。领导者的影响力职位权力个人权力合法权专家权奖赏权参照权强制权（个体权力的类型图）3-3-2、职位权力（包括三个方面权力）A、合法权力——它是根据个人在组织中所处职位而被正式授予予的权力，其内容包括任命、罢免

等诸多权力、其形式则具有非人格性、制度性特征。合法权通常具有明确的垂直隶属关系，从而形成组织内部的权力等级体制。B、奖赏权——指对依照其命令行事的作用对象拥有分配有价值资源的能力。包括物质性和非物质性的，主

要有鼓励、表扬、发奖（现金奖）、提薪和晋级等，奖励权是巩固和维系权力关系的重要手段之一。C、强制权——这是建立在惧怕基础上的，对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力。主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、罚款、解雇等。3-3-3、个人权力（包括两个方面）A、专

家权——指由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力。下属听从专家权力的上司意见是因为他认为这些意见有助于更好地完成工作。B、参照权——又可称为模范权，是指由于具有他人喜欢、仰慕的人格特征而产生的力量。下属听从

有参照权的上司指示是因为对领导者高度认同、愿意学习、模仿他的言行、借此投合追随者的各种需要。3-4、领导的作用————领导在指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全体成员（群体）为实现组织的目标

而努力的过程中，领导者要具体发挥组织、指挥、协调、沟通、激励、考核等方面的作用。3-4-1、指挥——企业的生产经营活动，各种生产要素的合理使用，需要有企业领导者的正确指挥。并合理把企业的人、财、物和供、产、销进行有机结合，

使企业的生产不断发展，经济效益不断提高。指挥的基本原则有以下三点：（1）、指挥要有权威——企业领导者有指挥权威的前提是用好权力。A、大胆谨慎，用好法定权力。在指挥前要清楚情况，该做的坚决指挥群众去做，

不该做的明确制止，意见分歧的情况下敢于做出决断。B、善于学习：企业领导者只有通过不断学习和实践工作，才有得到锻炼。C、创出成绩，发展专家权力。一个领导只有使企业的面貌日新月异，成绩显著，领导者在群众中才有威信，指挥才灵。D、平等待人，增强感情权力。法律权力可以使员工服从、但不

能使员工主动；专家权力能令员工敬佩，但缺乏（3）、指挥正确：这不仅是取得工作胜利的需要，也是领导者能否使用好自己指挥权力的条件。企业领导人要使自己指挥正确，必须做到多谋善断。多谋：就是要多调查，多讨论，多比较，多听各方意见。只有多谋，才能情况清楚，方法对头，才能避免指挥失误；善断：

就是要断得及时、断得正确。但要注意以下几点：A、不“断”下一层次的事情。如果企业领导人越级处理下一层次的事，不仅造成管理上的混乱，而具还会“费力不讨好”，影响下一层次管理人员的积极性。B、不“断”重复出现的事，对于重复出现的事，应制定处理规范，明确有关职能部门去

处理。C、不“断”下级无建议的事，企业领导人对下级提出来要解决的一切问题，不能凡事“来者不拒”，“有求必应”。作为下级人员只会上交矛盾，而不善于提出解决矛盾的方案，这样的下级人员是不称职的应当撤换。4、控制：就是在有限的时间内控制好。（控制是采用行政的、组织的、思想的种种办法，来防止人与人

，人与事关系的对抗。如果说管理的目的是为了实现组织目标，那么控制就是组织目标实现的过程保障）。4-1、控制的基本要素有以下3个：A、控制标准——是开展控制工作的依据，制定控制标准的依据是计划、组织、目标以及具体工作的专

业规范，这些标准包括质量标准、消耗标准、利润标准、时间标准等。B、偏差信息——即实际工作情况或结果与控制标准之间的偏离情况，只有了解，掌握了偏差信息，才能决定是否应该采取纠正措施以及采取怎样的纠正措施。C、纠正措施——根据偏差信息及偏差原因采取的一系列措施，其

目的在于消除偏差，保证计划的顺利进行。4-2、控制的几种类型：管理活动中的控制示意图事先控制预防控制前馈控制事后控制纠正控制反馈控制事中控制现场控制过程控制投入转换产出A、事先控制——是指事先预计可能出现的问题并在实际

工作或实际问题开始之前就采取预防措施以避免预期问题的出现。如：岗前培训员工，提高员工素质，对设备进行维护保养、为预防原材料短缺而进行的库存管理，对生产投入的原材料质量严格把关。B、事中控制——是发生在活动进行过

程中的控制。它可以及时发现问题并避免问题发展扩大，甚至可将其扼杀在萌芽中，从而防止重大损失的发生。事中控制一般者在现场进行，所以又称现场控制、过程控制。C、事后控制——事后控制是最常用、最传统的控制类型，指在出现偏差后，采

取纠正措施使行为或实施进程回复到预先确定的或希望的水平（故又可称纠正控制）。如：产品下线后送检验员检验是最典型的事后控制。这种控制位于活动过程的终点，把好这最后一关，可以使错误的势态不致扩散，有助于保证系统外部处于正4-3、有效控制的特征共分以下九种：4

-3-1、准确性——一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者采取错误的行为。4-3-2、及时性——一个正确的信息，如果过时了，也将毫不价值，国此管理者要在有效的信息内及时出手进行纠正（控制）。4-3-3、灵活性——由于组织环境是在不断变化的，控制系统应该具有足够的灵活性去适应各

种情况的变化。4-3-4、经济性——每一项控制工作都需要付出一定的控制成本，管理者应尽量以较少的成本实现较好的控制。4-3-5、关键性——管理者不可能控制组织中的所有事情。因此管理者应重点控制那些对组织

行为有重大影响的关键性活动，作业和事件。4-3-6、例外性——由于管理者不可能控制组织中的所有活动，因此他们的控制手段应主要顾及到例外情况的发生。4-3-7、标准的合理性——控制标准必须是合理的，标准过高或过低都起不到有效的激励作用。4-3

-8、标准的多重性——组织目标常常是多重的，如不仅追求产品的数量，还要追求产品的质量和完成的时限。4-3-9、纠偏的行动性——一个有效的控制系统不仅能指出显著偏差的发生，而且能建议如何去纠正这些偏差。5、协调：——协调是指导组织

内人员相互间冲突的利益融合在一起，并且引导这些人员达到共同目标的一种技巧。是根据人与人，人与事各自的发展变化，及时调整他们之间的关系，保持人人相得，人事相宜的良好状态。6、沟通：——沟通就是信息的交流，是指思想、感情及态度的语

言性和非语言性所产生的反应的传送与接收，是指两个或两个以上的人或群体之间传递信息、交流思想、加强理解的过程（如果沟通过程出现问题、脱节、所有其他事情都可能会因此而受到影响）。有效的领导可以使企业内员工的分歧趋于一致，并进行交流，建立意见沟通的渠道，消除一切有碍沟通的

障碍，使全体员工互相信赖，互相了解，最终提高整个企业的效率。A、沟通的作用：有效的沟通有助于激励人们完成任务，实现工作的满意有助于人们更好的理解自己的工作，更深刻地感受到自己的行为与整体任务的密切联系，有

助于建立和改善人际关系，因为沟通不但增进彼此的了解，同时个体也因情感得以表达而感到心情舒畅，自然地，人与人之间不必要的冲突也就减少了。a.沟通是科学决策的前提和基础。在激烈的市场竞争环境中，决定企业经营成败的关键往往不是企业内部一般性的生产

管理，而在于重大经营方针的决策。为使组织决策科学合理和更加有效，需要准确可靠而又迅速地收集、处理、传递和使用情报信息。这里信息情报包括组织内外经济环境、市场、技术、资源、文化等等内容。事实证明，许多决策的失误是由于信息资料不全

，沟通不畅造成的。因此没有沟通就不可能有科学有效的决策。b.沟通是使组织成为一个整体的凝聚剂。通过沟通，协调各个体、各要素、使组织成为一个整体。通过沟通，可以明确组织员工做什么，如何来做,没有达到标准时应如何改进。可以说没有沟通就不可能有协

调一致的行动，也就不可能实现组织的目标。c.沟通是组织内成员之间，特别是领导者与被领导者之间建立良好的人际关系的关键：组织内人际关系如何，主要是由沟通的水平，太度和方式来决定的。工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满

足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社会需要。d.沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。组织的生存和发展必然要与政府、社会、顾客、供应商、竞争者等发生各种各样的联系。组织要按照客观规律和市场的变化要求调整产品结构，遵纪守法，担负社会责任，

获得供应商的合作，并且在市场竞争的环境中获得优势，这使得组织不得不与外部环境进行有效的沟通。B、沟通的分类：沟通可分为二种类型。即：工具式和感情式沟通。a.工具式沟通指发讯者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为，最终达到企业的目标。b.感情式沟通双方表达情

感，获得对方精神上的同情和理解，最终改善相互间的人际关系。沟通可分口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子媒介沟通。7、激励：——是指创设满足员工各种需要的条件。激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为

的过程，通简而言之，激励就是调动员工积极性的过程。A、物质激励着眼于满足人的物质需要，主要通过金钱，实物等形式实现；精神激励着眼于满足人的精神需要，主要形式有授予称号、颁发奖状、表扬、记功、事迹宣传等。B、正激励和负激

励：正激励：就是当一个人的行为表现符合社会需要和组织目标时，通过各种方式来巩固和强化这种行为，是对行为的一种肯定。负激励：就是当一个人的行为表现不符合社会需要和组织目标时，通过批评、惩罚等各种方式来抑制这种行为并使其不再发生，是对行为的一种否定。C、内在激

励和外在激励：内在激励是通过启发诱导方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情，建立在高度自觉的基础上，充分发挥内在的潜力。外在激励则是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱有关行为，提高员工的工作意愿，内在激励着眼于调动人的内因，带有自觉性的特征；外在激励则倚重外因，具有一定程度

的强迫性。8、冲突：冲突是指由于某种差异而引起的对立出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。8-1、冲突概念中的三层含义（1）、必须有对立的两个方面，缺一不可。（2）、为取得有限的资源（财产、地位、权利、工作、时间等）而发生的阻挠行为。（3）、只有当问题被感觉到时，才构成真正的冲突。8-2、冲突

的类型（1）、根据影响可将冲突分为建设性冲突与破坏性冲突。A、建设性冲突是指对组织有益的冲突，也就是说，冲突的解决会给组织带来一些积极的变化。B、破坏性冲突是指对组织有害的冲突。（2）、根据内容可将冲突分为目标冲突，认知冲突、感情冲突和程序冲突四种

A、目标冲突：是指双方在预期的结果上不一致，例如双方的价值观、需求互不相容。B、认知冲突：是指双方的思想、观点和意见互不相容。C、感情冲突：是指双方在情绪上相互对抗，如互不喜欢、缺乏信任等。D、程序冲突：是指双方在解决问题的程序上看法不一致。（3）、根据范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突

和组织冲突。A、人际冲突：是指两个或两个以上的个体之间的冲突。B、群际冲突：指两个或两个以上的群体之间的冲突。C、组织间冲突：指两个或两个以上的组织之间的冲突。8-3、冲突的处理冲突处理的方法有多种，需要特别注意的是任何

一种方法都有其理论背景和适用范围，处理冲突必须以效果为依据，讲究方式和方法，不可无条件地照搬照套，否则适得其反。方法有：（1）、协商——当两个部门发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。协商解决要求冲突双方都能顾全大局，

互相作出让步。这样才能解决问题。（2）、妥协——这是解决冲突常用的方法。当协商不能解决问题时，由上级领导出面当仲裁人。仲裁人采取妥协的办法让每一方都得部分的满足。用这种方法时，仲裁者要有权威性。（3）、第三者裁判——这指的是由权威人士仲裁，靠法规来解决

，或者由冲突双方的共同的上级裁决。要求双方按“下级服从上级的原则执行决定。（4）、拖延——冲突的双方都不去寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧，这是解决冲突的一种微妙而又常常没有结果的办法。（5）、不予理睬——这是“拖延”办法的变种，这种不予理睬

的办法不但不能解决问题，有时还会使冲突加刷。（6）、和平共处——这种办法是冲突各方采取求同存异，和平共处，避免把意见分岐公开化。这样做，虽不能消除分岐，但可以避免冲突的激化。（7）、压制冲突——建立一定法规，或以上级命令，限制冲突。它虽可收效于一时，但并没有消除

冲突的根源。（8）、转移目标——寻找一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。（9）、教育——如通过讨论冲突的得失，使双方了解冲突所带来的后果，帮助他们改变思想和行为。八、管理的循环：管理的基本职能也构成了管理的

过程（程序），这种程序叫管理循环。管理的四项基本职能之间存在某种逻辑上的前后顺序关系，但在实际工作中并不是被严格分割开来的，它们更经常地是有机融合在一起进行的。管理过程是各职能活动相互交叉，因而复始的不断反馈和循环的过程

。1、计划管理2、组织3、领导4、控制管理过程或管理周期图九、管理的技能和要求：（分高、中，基层管理）1、决策技能（高层管理者）。决策技能，就是分析。包括大量的信息进行抽象概括，理解并协调各种矛盾的关系，权衡方案优劣及内

在风险的能力，透过现象抓住本质，拨开迷雾发现真理的洞察力。在深刻了解各个局部的基础上把握全局的能力等。抓住问题的实质，迅速作业正确的决策。管理者所处的层次越高，其面临的环境和问题就越复杂，越需要决策技能。（突出决策、概念、战略技能）。2、人际技能：（中层

管理者）。管理的主要对象是人，这就要求管理者具有识别人、任用人、团结人、组织人、调动人的积极性以实现组织目示的能力，这就是人际能力。对于各个层次的管理者，人际技能都很重要，特别是中层管理者，不仅要处理好与下级的关系，影响和激励下级有效工作，还要处理好与上级、同

级之间的关系，学会如何支持和说服领导，如何与其他部门合作，做到“四方通达，处处协调”。（中层管理则居中）。3、技术技能：（基层管理）。技术技能指利用技术完成任务的能力。也是现场管理（基层管理者）最基本要求。对技术各工艺制作要求必须精通，而且有效控制好每一个环节。（1）、高层管

理者（2）、中层管理者（3）、基层管理者不同层次管理者的职能结构图第二节：管理的基础原理与方法一、管理的基本原理。1、管理的系统原理1-1、系统的概念——系统是由若干相互联系，相互作用的部分组成的具有特定功能的有机整体。自然界和人类社

会的一切事物都具有系统的属性，存在各种各样的系统。如在宇宙上有各种行星系统。在自然界有动物、植物、生态系统、分子、原子系统等。在人体有呼吸系统、消化系统、神经系统等。因此在管理中，人们可以把任何一个组织及其看成一个系统。1-2、系统的特

征特征分为：3个即：（1）、整体性——每一个系统都是由若干子系统（或称要素）构成的，这些子系统之间相互联系，相互作用且服从于共同的目示，从而构成统一整体。（2）、层次性——构成系统的各个子系统不但有相互联系的一面，也有各自的地位与作用。整体的统一，靠多层次子系统的分工与协作来实现，整体

的效能，靠多层次子系统各自作用及其综合而发挥，整体的优化，靠多层次子系统的最佳组合而达到。如：大学里有各个学院，学院里又有系，系里还设有教研室，这就是系统的层次性。（3）、弹性与适应性——每一个系统内部的各子系统都处在动态的发展变化中，系统所处的外部环境也在变化中，具有适应环境的能力是系统以生存与

发展的重要原因之一。系统的动态适应性越强，其生命力就越强。1-3、系统原理要点（1）、整体性原理——从整体着眼，局部入手，统筹兼顾，各方协调，达到整体最优化，系统观要求在管理中要把整体优化作为根本出发点。（在现实中，我们常看到一个

企业内部组织，大小不分，片面孤立，互不协调等现象，从而损害了整体利益，这就是缺乏系统观念的结果）。（2）、动态性原理——预见未来、掌握主动，使系统朝预期的目标发展。也就是预见系统的发展趋势，把握先机、掌握主动、与时俱进。（3）、开放性原理——开放是系统的生命[一个组织必

须从外界获得能源，原材料等资源投入，而且其产出的成果也必须得到外界（社会）的承认，才能生存和发展]。（4）、适应性原理——了解环境、适应环境、实事求是。[一个不能适应环境的系统是没有生命力。而系统对环境的适应有些是被动的，而有些是能动的，那就是改善环境。作为管理者

既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自身的局限性，才能实事求是地作出科学决策]。2、管理的人本原理人本原理就是管理应“以人为中心”，尊重人、依靠人、为了人、发展人这是做好管理工作的根本,从“物本

管理”到“人本管理”是20世纪末管理论发展的主要特点。人本原理分三方面即：（1）、员工是企业的主体：在管理中以人为本，以调动人的积极性，发挥人的创造性为根本，激发主人翁精神，使企业员工为了共同的目标而自觉地努奋斗，从而

实现高度的工作效率，“以人为本”的管理就是把人当作“人”看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。如：国外一些企业实行股权分散化和大从化，吸引更多的员工关心和参与企业的管理工作，使员工能形成以厂为家的思想，这就是人本原理的具体应用。（2）、管理者应

重视满足员工的合理需要：组织行为学认为：需要是人的行为动力的源泉。而人的需要可分为生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现需要等多方面，满足员工的这些合理需要，将会极大地调动人的积极性，同时也有助于人的良好个性的形成，最终实

现人性最完美的发展。人的自我需求图（激励中的五个层次）5、自我实现需要4、尊重需要3、社会需要2、安全需要1、生理需要A、生理需要：是指一个人对维持生存所需的衣、食、住、行等基本生活条件以及性、传宗接代的要求。在人的一切需要当中，生理需要是最基本、最优先的，如果这些需要

都得不到满足，其他的需要就不能起到激励人的作用。B、安全需要：是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等需求。当一个人生活或工作在惊恐和不安全的环境中时，其积极性是很难调动起来的。C、社会需要：是指人们希望获得友谊、爱情和归属的需

要，希望与他人建立良好的人际关系，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一席之地。D、尊重需要：是希望自己保持自尊与自重，获得别人的尊敬，得到别人的好评。具体地，这一需要包括自尊心、自信心、威望、荣誉、表扬、

地位等。E、自我实现需要：是指促使自己的潜在能力得到最大限度的发挥，使自己的理想，抱负得到实现的愿望。这种需要往往是通过胜任感和成就感来满足的，当人的其他需要得到基本满足以后，就会产生自我实现需要。(3)、管理就是为人服务：这里的“人”既包括企业内部参与企业生产经营活动的员工，也包

括企业外部消费企业产品与服务的顾客。（为人服务就是要树立“管理就是服务”的理念，重视建立和谐的组织内部人际关系和良好的组织化共关系。）3、管理的责任原理（管理的能级原理）一个稳定而高效的管理系统，必须由若干分别具有

不同能级的不同层次有规律地组合而成。责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的工作任务和承担的相应责任。职责明确，才能对组织中的部门和每一位员工的工作绩效作出正确的考评,有利于调动人的积极性，保障组织目标的

实现。其要点包括有：（1）、分工明确，职责分明：分工是生产力发展的必然要求，在合理分工的基础上确定每个人的职位与任务就是职责。（分工明确，其责任也自然会明确），分工一般至于工作的数量、质量、速度、效益等要求，分工本身还难以完全体现出来，而职责正是对这些内容的规

定。职责明确应包括：职责界限清楚；职责内容具本，职责落实到人等。（2）、责、权、力、利、相一致：管理工作中，要强调职责、权力、能力与利益的协调和统一责任原理的核心是职责，必须在数量、速度、效益上有明确规定，并通过一定的条例，规定等

形式表现出来。明确了每个人的职责，就要授予其相应的权力并通过相应的利益来体人们完成职责，创造业绩的报酬，即责、权、利的一致。最后，完成职责要以人的能力为基础，能力由实践经验，科学知识，管理技巧等方面构成，人的能

力有大小，因此能承担的职责也不应相同。一般情况下，赋予的职责可略高于其能力，使工作具有压力和挑战性，这会迫使管理者自觉学习，不断上进。（3）、奖罚严明，公正及时：奖罚是对人的工作职责及其业绩客观公正的评价与报答。公正及时的奖罚,有助于提高人的积极

性，挖掘人的潜力，提高管理绩效。奖罚要以科学准确的考评为前提，使人产生公平感，奖罚要及时，否者失去意义，而惩罚的意义在于杀一儆百，利用人的畏俱惩罚的心理,通过惩罚少数来教育多数，从而强化管理权威。但是惩罚会导致人

的挫折感，处理不当会产生消极行为等负面效应。4、管理的效益原理以较少的投入获得较大的有效产出，即对效益的追求是管理活动永恒的主题。效益包括经济效益和社会效益两个方面，两者既有联系又有区别。通常情况下，

经济效益比较直观，可直接运用若干经济指标来计算和考核；而社会效益具有间接性，难以完全量化，总体来讲，管理者应努力追求经济效益与社会效益的有机结合。效益原理有以下三个，即：（1）、效益是管理活动结果的体现：（2）、树立正确的效益观：克服片面追求产值

，盲目扩大规模的粗放型增长倾向。（3）、正确处理一些重大关系：如：效率、效果与效益的关系、局部效益与整体效益的关系、经济效益与社会效益的关系、短期效益与长期效益的关系等。5、管理的动力原理管理必须有强大的动力原理，才能使管理

运动持续而有效地进行下去。具体分三种基本动力：即：A、物质动力，B、精神动力，C、信息动力。6、管理的激励原理就是以科学的手段，激发人的内在潜力，充分发挥出积极性和创造性。二、管理的基本方法：其方法有四个即：A、法律的方法B

、经济的方法C、行政的方法D、教育的方法。1、法律的方法：法律的方法是通过法律、法令、条例以及司法、仲裁等工作，来调整社会经济和组织在宏观及微观活动中所发生的各种关系的管理方法。法律方法的主要特点：（1）、严肃性——法律、法

规的制定必须严格按照法律规定的程序和规则进行，一旦制定和颁布后，就具有相对的稳定性，法律、法规不能因人而异，朝令夕改，必须保持它的严肃性。（2）、规范性——法律、法规是所有组织与个人行动的统一准则，对任何人具有同等的约束力。（3）、强

制性——法律、法规一旦制定与颁布，就要强制执行，各种组织与个人必须毫无例外地遵守，谁违反法律、法规，就要受到国家强制力量的惩处。这一点确保了社会经济秩序的正常运行。因此,为管理活动提供有序的、良好的社会环境。2、经济的方法：经济方法是根据客观经济规律、运用各种经济手段、

调节各种不同经济利益之间的关系，以获得较高的效益的管理方法。主要手段包括价格、税收、信贷、工资、奖金、罚金、利润及经济合同等,不同的手段在不同的领域中发挥不同的作用。经济方法的特点有：（1）、利益性—

—经济方法是通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，从而间接影响被管理者行为的一种管理方法。（2）、关联性——各种经济手段之间的关系错综复杂，影响面广，而且每一种经济手段的变化都会影响到社会多方面经济关系的连锁反应。（3）、灵活性——经济方法可以针对不同的管理对象采取不同

的手段，即使对于同一对象，也可根据情况的变化采用不同的方式进行管理，以适应形势的发展和环境变化的需要，例如：可以利用差别的消费税政策来调节不同商品的消费；用差别信贷正策鼓励不同地域产业的发展等。（4）、平等性——总体而言，

经济方法承认被管理者在获取自己的经济利益上是平等的。社会按照统一的价值尺度来计算和分配经济成果，各种经济手段的运用对于相同情况的被管理者起同样的效力。3、行政的方法：行政的方法是指运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照一定的行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的方法。行

政方法实质是通过组织中的取位，职务来进行管理的，它特别强调职位权力，管理者的权威和下级的服从。因此它具有与法律方法相似的强制性、权威性特点，但又较法律方法灵活及更为具体。行政方法的特点有以下5个特点：即：A、权威性、B、强制性、C、垂直性、D、具体性、E、无偿性。（1）、权威

性——提高各级管理者的权威是行政方法发挥作用的前提与关键，行政方法强调职位权力，但管理者必须提高自己的领导素质，人格魅力和管理水平，，靠个人权力与职位权力的结合来强化权威。同时注意配合以民主管理，避孕产生官僚主义，瞎指挥甚至以权谋私。（2

）、强制性——行政权力机构和管理者所发出的指令，对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制管理活动过程的目的，（行政的强制性与法律强制性有一定的区别）。（3）、垂直性——行政方法是

通过一定的行政系统和层次来实施管理的，基础上属于“纵向垂直管理”，因此，行政方法的运用必须坚持纵向的上下进行，切忌横向传达指令。（4）、具体性——行政方法比较具体，不仅行政指令的内容和对象具体的，而且在实施过程中的具体方法上也可因对象、时间、目标的变化而改变。所以任何行

政指令都是在某一特定时期内对某种特定对象起作用，具有指向性和时效性。这有助于解决组织在管理活动中遇到的特殊问题和紧急问题。（5）、无偿性——运用行政方法进行管理，上级对有隶属关系的下级的资源调配和使用不讲等价交换原则，而是根据行政管理的需要具有无偿性，但这也容易产生忽视下

级实际利益的情况，产生消极效果。4、教育的方法教育的方法是指按照一定的目的，通过各种形式的教育培训，对员工德、智、体全方面的培养与发展，提高人的素质，进一步促进管理的方法，而管理最重要的任务是提高人的素质，因此教育既是管理的条件也是管理的任务。其特点有2个：(1)、基础性与长期性

：“十年树木，百年树人”“百年大计、教育为本”。有战略眼光的管理者，必须高度重视对员、工的教育，扎扎实实地做，不可急功近利，只有员工素质不断提高，企业才有发展的活力与后劲，一、组织的基础概念1、组织是何物？（1）、所谓组织不是组织图，组织图仅是表示组织的一面，并不能表示组织

的所有。（2）、在企业里的组织是为了完成企业使命的人的组合。组织作动词用，是指组织活动，即按照一定的目标，任务和形式，对管理者做事的人编制，标明了责、权、利进行岗位职责分工管理，并形成工作程序，组织也可作名词来用，是指组织分工，协作以及相应权责关系的结构模式。组织的完整定义应

该是动态的组织活动和相对静态的社会构造实体的统一，其实质是特殊的人际关系，因此组织可理解是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。具有以下三个特征：（1）、既定目标：

即组织成员一致努力以求达成的共同目标。（2）、既定分工：即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作的管理。（3）、既定程序：即通过有关的规则产生所形成的之间正式管理关系。2、组织结构不好（未完善到位）会造

成什么结果？（1）、成员对自己的工作范围不明确，出现有人做事，也有人不做事的现象，显得杂乱无章。（2）、工作中产生间隔，业务进展不顺利，（3）、作业者不知听谁的指示来进行工作，不能负责地完成工作任务。（4）、不清楚自己的工作成绩，感到没意思。

（5）、得不到量材使用的机遇。（6）、对生产现场的业绩谁也没有感到有责任（即谁也不关心工作业绩）。（7）、新制品开发慢，企业跟不上时代发展的趋势。（8）、在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。（9）、对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了订单。（10）、对公司将失去信心，

员工辞职接连不断。（11）、责、权、利分工不明，导致企业管理混乱，交叉管理、越权管理现象存在，员工无归属感。（12）、公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有等到破产的一天到来。XXX公司行政组织架构图董事长助理物控部经理技术部经理生产部经理财务部经理质检部经理行政部经理一、二区域主管物

控部主管技术部主管出会纳计一车间主管质检部主管人后保司机事勤安机电业务部经理一车间主管A、B班班长业务员A、B班班长总经理助理采购员仓管员技术员质检员员工3、组织结构织结组构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责，职权等方面的

分工，协作体系，它是由组织的目标和任务以及环境的情况所决定的。它对组织内部的正式指挥系统，沟通系统具有直接的决定作用，对组织中的人的社会行为等也有影响。4、组织结构中的九大原则有哪些？(1)、任务目标原则——组织设计是一种手段，其目的是为了更好

地实现企业的经营任务和目标，另一方面，立足经营任务和目标实现的好坏，又是衡量组织设计是含正确有效的最终标准。(2)、精干高效原则——精干高效即是组织结构设计的最重要的原则，又是组织结构相互联系和运转的要求。机构精简，人负精干才能为组织成员提供施展才华的舞台。实现管

理的高效。企业内机构的精简能使协调工作量减少，避免推诿扯皮现象，员工间沟通就顺畅容易了；人员素质的提高，个人能承担更多的工作量。工作效率大大提高，管理成本自然会降低。(3)、分工与协作原则——就是要分工合理，协作明确。对各个部门和每个职工的

工作内容，工作范围，相互关系，协作方式和方法等，都要做到明确的规定，以利于提高管理工作的质量效率，加强横向协调，以发挥管理的整体效率。(4)、指挥统一原则——企业组织体制和机构的设计应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免指挥的分散和多头管理，实行逐级指挥（一级管

一级），实行直线职能制等原则。(5)、管理幅度和管理层次统一的原则——管理幅度也称管理跨度，是指一名管理者有效地直接领导下级人员的数量，管理层次也称组织层次，是指组织中职位等级的数目，就是从企业最高一级

管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。管理幅度大，需要协调的工作量就大。(6)、责、权、利相对的原则——在组织管理中，安排每一个管理者在一定的岗位（职位、职务）上，必须明确其所应负的责任，并赋予相对应的权力。在管理层次责任和权力相对应，防止

权大责小（有权无责）或权小责大（有责无权）两种偏差。因此权力是完成任务的必要工具，权力必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥，滥用权(7)、集、分权原则——领导者可以把职权授

予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。力和官僚主义。(8)、弹性原则——弹性原则不同于一般所说的“留有余地”的原则，但它包含“留有余地”的意义。弹性原则在实施时，就是要造成刚柔并济的，稳

定性与适应性相结合的，有发展活力的组织结构。(9)、执行与监督分离原则——企业中的执行性机构同监督性机构（后者如：质量监督、安全监督、财务监督等）应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。第二章：管理者（不可不

知道）的“十条定律”一、彼得定律解：不能从单独上提拔一个人，先拔一个人，要从多方面综合衡量。二、酒与污水定律解：好与坏不能混合在一起，对屡教不改的违纪员工，可采取将他拴起来的办法管理。三、水桶定律解：人的能力有大小，你所管理的范围内知道你下属人

员的能力有多大，要完全清楚，但要想办法帮助他，培训他成才，提高他各方面的办事能力。四、马太效应定律解：把最穷的人东西抢回来奖给最福的人，当你被他人管理时（属被管理者人），要迅速警悟，各方面要想办法超过你的同事或上司，不要被他另眼相看或被栓住。五、零和游戏定律所谓“零和游戏”

是这样一种概念：游戏者有输有赢，游戏参与各方得失总和为零。有许多体育比赛中我们都可以看到这种现象。当你看到两个打乒乓球的人时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为他们最终总会一个赢，一个输。如果我们把获胜计算为得１分，而输球为失１分，那么，这两人得

分之和就是：１＋－１＝０这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，但整个游戏的总成绩永远为零。零和游戏是博弈的一种模式，也是一种思维的方式。习惯于按零和游戏的模式考虑问题，就会认为对方的“赢”就是自己的“输”。解：赢得越多，输得越多，加起来相低等于零，应采取双赢的游戏规则

，当你在管理时要遵守零和游戏规则，要达到双倍得赢、双倍取胜。六、“三个和尚”定律解：从管理角度来说要减少内好，将内好降低到最小。使大家都能有水喝，而绝不能变成没水喝。从事管理的人要能管理（也就是善管理）、懂管理，要发挥每个

员工的潜能作用。七、手表定律解：人多手表多，手表多会产生有上下，左右的时间差异，无一个准确性。而时间就会出现混乱，不知道谁的时间为最准确，到最后不知是什么时间。也就是说被管理者只能被一个人所管理，决不能出现多人管。

（一个人只能产生有一个领导，而被管理者只能对一个上司负责）。九、蘑菇定律解：每个人要经过象蘑菇一样在阴小的环境下做事，凡吃苦受累属正常反应。然而在成绩方面可以说是有功劳没有份，有错误总是当头，但经过一段时

间后蘑菇才能慢慢会有利用价值。十、剃刀定律（曾在12世纪已提出来此方法）解：把一个很简单的事情变成很复杂的事情，或把最复杂的事情变成最简单的事情，也就是说管理者在从使管理活动中要做到简化作业，这样以来工作中才能达到提高工作

效率之目的。第三章：管理员工的艺术和基本要求第一节：管理员自身素质及要求A、自身素质的基本要求1、管理员的基本素质和要求有哪些？要想管好人，管好一个队伍（一个部门）必须具备相应的管理素质和管理能力。否则，就没有人愿意听你管，没有人愿意服你管。（1）

、包括文化素养、理论水平、专业技术、工作经验、社会经验、良好的工作方法和处事技巧、具有高尚的思想品德修养并具备13能：能写、能讲、能做、能表达、能组织、能指挥、能协调、能控制、能以身作责，顾全大局、能大胆管理、能承受工作压力、能发理问题及时处理问题、能敢做出批评与自我批评。（2）、

A、树立长远目标、B、对工作充满激情、C、为人正直是领导者走向成熟的标志、D、言必信，行必果，赢得信任是被同事和下属认同的基本前提、E、具有极强的求知欲和足够的胆魄。A、树立长远目标在受到挫折及至失败的时候，这个目标会给他力量，让他

继续技撑下去，让他继续奋斗，如果一个领导人不知道要实现什么样的目标，为什么要实现这个目标，他是不可能成功的。B、对工作充满激情，领导应该喜欢自己所做的工作，然而表面出激情的领导，能为他人带来希望，能鼓舞员工的士气。、正直是领导者走向成熟

的标志。坦诚是一个人具有自知之明的关键，而思想和行为的诚实——一贯地坚持原则以及基本的身心健康，是坦诚的基础。成熟对一个领导来说，也是无关重要的，因为领导不只是领路或者发号施令那么简单，每个领导者需要学会敬业，善于观察

，善于和他人共事，善于向别人学习，并且要永远真实唯有他自己具备了这些素质，别人才能以他为榜样。D、言必信、行必果，赢得信任是被同事和下属认同的基本前提领导者说话要做到说一无二、做不到的事决不能说出来，加强内心思想修养。信任不是一个习惯的素质，而是通过自己的

努力争取的。信任是同事和下属认可的，没有他们的信任，领导是无法执行自己的职能的。E、具有极强的求知欲和足够的胆魄。领导应该有了解一切的意愿，应该尽量多地加强自我学习，应该乐于冒险，乐于尝试新的事物。不应该因为失败

而担忧，相反，应该欢迎失误，应该知道错误和失败可以教会其很多东西。B、团队素质的基本要求一些非凡的企业家或管理者，他们好像有天生独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮、猛虎般

的管理团队。1、让团队成员都充分了解共同的目标和远景团队的目标和远景并非由领导者一个人决定，而是由团队内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有认同感、成就感、大家从心里认定：这是“我们的”目标和远景。2、鼓励成员自由表达自己的感受和意见好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力

以赴，当然他还必须以身作则，在言行举止之间表示出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖，真诚相待，总之，群策群力，有赖于从伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻于完美。创造一支有效团队，对领导人可说是有益无害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处：2-1、“

人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。2-2、可以使每位伙伴的技能发挥到极限。2-3、成员有参与感，会自发性的努力去做。2-4、促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。2-5、提供追随者有更足够的发展，学习和尝试的空间。2-6、刺激个人更有创意，更好的表现。2-7、三

个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，能有效解决重大问题。2-8、让冲突所带来的损害减至到最低。2-9、设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。2-10、领导人与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。2-11、团队成员遇到困难、挫折时，会互相支援、协助。2、现场管理十二大要素是什么？（

1）、安全卫生、（2）、人员的思想情绪稳定控制、（3）、生产流程各环节控制、（4）、照图生产看样控制、（5）、产品质量控制、（6）、劳动纪律严格控制、（7）、有组织、有计划去安排生产、（8）、原材料要一律检验后才能生产、（9）、各工序要配合作业

、（10）、干部、QC要负起工作中的主要责任、（11）、产吕在每道工序要检验合格后方可下流，每个工序要有数量标准，按时完成、（12）、实行现场跟踪管理，并做到勤查，勤看，勤走，勤发现问题，及时处理问题。3、怎样才叫一个合格的干部：3-1

、了解生产中的运作方式，熟悉并能有效监控生产和工作中的运作各个环节。3-2、自身素质过硬，具有较强的号召能力、指挥和推动能力，。3-3、积极配合各项作业要求。3-4、及时发现问题，解决问题。3-5、公正做人、铁面无私、贴心服务、以厂为家（爱厂敬

业）。3-6、工作要高标准、严要求、以身作则敢从自我做起、顾全大局、带头遵守和落实工厂的各项规章制度、要求下属做到的自己必须先做到。3-7、带头按质、按量、按时完成工作任务。3-8、上下部门的协调能力。3-9、善于批评与自我批评、大事讲原则、小事讲风格、

言必信、行必果。3-10、关心下属成长、关心集体、大公无私、发扬带兵爱兵的好作风。4、管理者的10条成功妙法：（1）、敢于人情事，使决策符合人性。（2）、信任是驱动下属的一种魅力。（3）、谦恭虔诚地为下属提供服务。（钱）（4）、甘为人梯做伯乐。（5）、言而有信，切忌空口许诺。（

6）、坦荡、公平、公平可以化解各种怨恨。（9）、培养广泛的业余爱好，可使自己充实、可亲、自然。（10）、克服“陈见效应”。第二节：管理员工的艺术管理员工的基本原则：管人，就是有效地利用和合理地开发人的潜在能力。管人的问题是个十分复杂的问题，然而

又是必须解决的问题。管人的人是人，被管的人也是人，这两种人绝不是一般意义上的权威与服从的关系，它是有条件的，也就是说，管人者具备作人的资历格是有条件的，能使被管的人无条件地服从，还要具备管理能力和讲究管理方法。从现代心理学

研究表明，管人问题有三种必要的方法：压服、说服、利益结合。其中利益结合是最高级最有效的管理方法。一、科学管理原则原则是显而易见的自然法则，它不会因为环境和条件的改变而改变。原则是以思想规范、教义的形态出现，在人类的各种社会活动中，起到提

升水准、充实力量、激发希望的作用。管理原则是管理活动规律的具体体现，是管理实践为了保证其成功和其性质不变所必须遵循的基本规范。作为一名管理人员，尤其是中、高层管理人员，必须具备与现代员工管理相关的基础科学知识，掌握管理的科学方法，方能有效地管理现代化和现代化企业员

工，因此科学的管理方法是确保员工管理工作顺利发展的一个重要条件。1、坚持教育与培训原则教育与培训是企业对员工施加影响的重要方式，这种影响方式可以培养员工的态度、习性与精神状态、引导或诱发员工做出有益于组织的决定和行为，以及对工作效率的关切感和对组织的忠诚心。现代企业的生产经营对员工

素质的要求越来越高，只有教育程度高的员工才能适应各种新技术的采用，管理革新等变化。2、坚持确立标准原则标准由目标而来，标准就像把子一样，可以作为比较过去，当前和将来行为的准则，人力资源管理的目标是建立一支首创精神和整体观

念的，一切行动听指挥（计划）的稳定的员工队伍。要达到这一目标除了为企业配备得力的管理人员，挑选和安排合适的员工，伴之以适当的激励机制以外，还必须确立贯彻目标的标准。二、人际关系原则（四个基本概念）。企业生存与发展之道，不在于有得天独厚的正策条件，也

不在于雄厚的资金，而在于拥有优秀的员工素质及人力资源的有效运用，无论企业管理人员还是人力资源专业人员，了解掌握人际关系的原则，都是赢得人才和有效运用人才的关键。1、理解人性尊严人性尊严是员工创造力的基础，员工潜力的充分发挥，必须基于员工的自动自发或自觉自愿，所谓正确的企业思想的政治工作乃是在尊

重人性尊严的基础上，调动员工发挥自身潜力的积极性。如果没有这一基础，仅仅强调方法，手段或任何形式的空洞说教都是徒劳的。2、承认个别差异人与人之间存在差异是一种不可否认的事实。对个别差异的承认与理解在企业人事决策方面极为重要。要达到“人尽其才”的理想状态必须承认、接

受、尊重个别差异，然后才能“因才施教”。人的个别差异包括智力、人格、能力、生理等。在企业的人际关系上，是求“人”与“事”的密切配合，以发挥人在工作中的潜在效能。配合的前提下首先是了解“人”与“事”的差异性，只有了解这两项基本事实以后，才可能促使人与人的关系，人与事的关系达到

合理的境界。3、重视社会关系人际关系的建立基于人类行为的相互作用，人们之间的相互关心、相互支持、相互理解、相互配合、、、、、、都来自密切的社会关系。4、了解激励的因素人力资源管理的目标之一是促使员工产生把工作尽力做好的行为。企业主管在工作中要了

解是什么东西在引导员工工作，什么东西在激励他们。把握员工行为的原因，就要掌握激励的法则及了解激励的因素（包括物质激励、精神激励等），为了满足员工希望做某些事的动力欲望，引导他们能按照所要求的方式工作。三、用人原则用人原则或选才用人之制度是企业用人成败的关键，用人原则主要包括数量

原则，质量原则，程序原则，环境原则，信任原则，授权原则。1、坚持数量原则一个企业若设置部门过多或层次过多，而在用人数量控制不严管理又不严，会出现工作上下联系脱节，联系复杂，信息传递和沟通十分困难，容易使决策目标和

任务走样，易出现失控，并难以有效控制。困此在企业设置部门机构，或用人方面要讲究精，而不能偏多。2、坚持质量原则用人一定要讲究质量，要用独当一面的优秀人才，要用值得信任能够拿得起放得下的放心人才，这种人才才是有质量的人才。一个单位或部门，只有任用了有质量的人才，工

作方能得到有效的推进，事业才能得到健康的A、人才质量的二个要素：德与才德与才的关系应该全面地理解，正确地掌握。二者缺一不可，也不能相互取代。有德无才，难为大任；有才无德，其才适足以售其奸，重用了有更大的危险，德才

相比，德又是首先必备的条件。人们讲说：“专并不等于红，但红必须专”。德才是一个不可分割的有机统一体。德才二者的辩证关系是：德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力，才，是人得以发展和成功的基本条件，也是德得以发挥的凭借。B、美国方式：人尽其才——以才为主的用人质量原则美国之所以成为世界科技，

经济和军事强国，这与美国坚持以才为主的用人质量原则并通过各种方式开发人才资源密不可分。着重对职工的培训、技术发展、设备更新、生产率提高所必须的核心。C、日本方式：各得其所——以德为主的用人质量原则日本在人力资源开发上的优势则是“激励”，即善于使一般员工人才化、团队化、形成高

度的劳动热情，团队精神和敬业风气，以及以德为主的用人质量原则，发挥人力资源整体的竞争优势。日本的“激励”优势是建立在其特殊的劳动人事制度基础上，这种制度简化为“终身雇佣制十年功序列制”，与此相联系的还有“企业内工会”，“自主管理”，“集体决策”，“

企业内教育培训制和”“企业办福利”等制度。表现出企业与职工建立了长期稳定的关系，形成了“利益共同体”，“命运共同体”，这是“团队精神”产生的基础，而“团队精神”正是日本企业在竞争中取胜的法宝。因此“报效企业”的价值观和“敬业精神”促使员工奋发努力。3、坚持程序原则所谓程序原则，是说从企业的用人

运筹过程来看，是先事后人，即“因事立法”——人事决策，后“因事设岗”——组织机构设置再“因岗择人”——选贤任能，概括称“因事择人”。这是正确的用人程序，是有效的用人决策程序。4、计究环境原则管理者用人要做到人尽

其才、才尽其用，避免人才的淹没，浪费，必须处理好人才与环境的关系。用人的环境5-1、容人之短：人有长短，长短并存，人无完人，金无足赤，不能求全责备，用人所长必须容人之短。人有长处，必有短处，优点突出，缺点也越突出，领导者既要用其所长，就要敢于容忍他的缺点。（要相信：高峰始有深谷）。5-2、容

人之长：容人之短，为的是用人之长，但是用人之长，也不是一件容易的事。用人之长，不但要容人之短，更要勇于容人之长。容人之长本来是用人所长的应有之义，然而容人之长更为困难。容人之长是多么不易啊，所以容人之长，更需要气度，事实上，下属的

长处发挥越充分，甚至越过自己，正说明领导有方，善于用人，下属的威望越高，领导的威望随之越高。5-3、“人尽其才，才恰其位”任人难，难就难在如何在使用人才时扬长避短，放在最适合他发挥特长的岗位上。是个人才，领

导者也想用、敢用、但用的不是地方，也会坏事。贤者，良才放到不适当的岗位，会使贤者不贤，良才不良。6、注重授权原则领导者在工作中授权给下属时应动机、程序、途径必须是正当的合理的。从动机目的看：是为了组织工作的需

要，是为了提高领导工作的效能，是为了锻炼，培训干部。但不能出自于自己的主观随意性，更不是搞任人惟亲，满足个人的一己私利的行为。相反会滥用权力，是以权谋私。在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权

一样，授权同时授责、权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被受权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被

授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领

导者的信赖感，工作更放心，更放手，但同时也容易由无需顾及行为后果，而没有责任感、压力、以至于出现滥用所授的权力，也达不到授权的目的。第三节：管理方法的基本要求人面各异、人心遂殊、一个人一个头脑、一个人一种性格，一个人一种经历、学识和技能，千人不同面，二人难同心，管人是要

讲究方法的，而任何方法都不是死板的条条块块，在管理学中，对管理方法有以下最基本的要求。人生百态，各有千秋，有的正直、有的狡诈、有的坚强、有的懦弱、有的吃软、有的怕硬、有的埋头苦干、有的避重就轻、有的外勇而内怯、有的尽力却不忠如此等等，不胜枚举。1、原则性与灵活性相结合

。在坚持原则性和灵活性的时候，管理者要比下属和其他人看得更深、更远一些。要将原则性与灵活性辩证地统一起来，既不能机械教条地死抱“定规”不放，也不能搞无原则的妥协变通，如果对原则只是简单机械地看待，不根据具体情况灵活处置，就会使原则变成僵化的教条，不利于

打开困难局面，也不利于实际问题的解决，反之，脱离原则的变通灵活会失去正确的方向。过分的“讲原则”与过度的灵活性是不对的，应该在实际工作中尽力避免。在作出相应的决策时，尤其是要把握好二者之间的“度”。2、“冷处

理”与“热处理”相结合所谓“冷处理”，就是指有时要引而不发、视而不见、故意冷淡、稍后再办。而“热处理”则是触机而发，及时扑救。“冷”与“热”是相对的，要因人、因时、因事而定，这也是需要领导干部在实践中去摸索、掌握的一门重要的本领。，3、清楚与糊涂相结合

领导工作中，有两句名言注意用上“大事要争，小事要让”，“大事讲原则，小事讲风格”。大事就是指关系全局，涉及到企业整体利益的大问题。大事要争，头脑要清楚。领导干部在有关大是大非问题上要坚持原则，不能有半点含糊。小事是相对于大事而言的，主要是指那些无关主旨，无碍大局的次要问题、

枝节问题、局部问题、具体问题。小事为什么要采取让？因为世界上任何事情都存在有差异，人们在小事上存在分歧是很正常的。在这些小事面前不必过于认真，不必非争个你高我低。作为一名领导，要想做到时时处处都有明察秋毫是不太容易的。人的能力（或精力）是有限的，“事事清楚”往往导致“事事

不清楚”。过分的求细、求真、势必分散领导精力，妨碍大事的贯彻落实。因此，领导者要善于分清主次、轻重、要将主要精力放在抓大事上。4、多管与少管相结合所谓领导，心中要始终明白一条：领导要干领导的事，决不能干非领导的事。一个好的领导者，在工作过程中要实行科学领导

，才能取得好的效果和效益，越是尽职尽责，越要克服忙乱，不能把尽职尽责和事必躬亲划等号，领导者要带领群众前进，而不能代替群众前进，应该把时间与精力放在提高自身素质上，放在搞好规划、组织和指挥这三件大事上，提高工作效率，合理授权，力争创造出最佳的领导效益来，这才是领导工作的根本

所在。5、疏导与堵塞相结合在管理活动中，既要有疏导又要有堵塞。一般认为，应以疏导为主，堵塞为辅，二者结合，相辅相成，在二者的使用上，要防止片面性，那种因疏导而把必要的堵塞看成是错误的，因而放弃堵塞的做法是不对的，反之，那种因需要堵塞，而把堵塞强调和使用得过头，轻视疏导的做法也是不对的

，在这个问题上，主要是领导者要根据问题性质、时间、条件等情况把握好“度”辩证地分析问题和处理问题。如：有个年青工人一度因盲目崇外，看到外国人身上戴个“十字架”很气派，他认为很有风度，就也戴了起来。并引导很多员工都像他一样戴起来，而工厂早就规定不准戴。但没有及时讲清楚为什么不准戴。这个

年青人认为，这是我自己的事，你越不准我戴我偏要戴。矛盾有所激化。其班长工罚他的款，并要他立即取下“十字架”，该员工偏不取和班长吵起来，于是厂部人事部知道并同他细谈了“十字架”的由来以及什么是真正的“美”

他有了新的看法，并自觉地从脖子上取下“十字架”。可见，片面的禁止简单地堵塞，对于一般的思想问题的解决，并不见得十分有效。对这类问题，领导干部还是要从疏导入手，以堵塞为辅。6、进与退相结合《孙子兵法》中提出“见可而进，知难而退”的观点，就是指当

认识到继续前进有可能导致对自己不利的结局或可能战局发生逆转时，应当机立断，停止进攻，或迅速撤退。这正是辩证法上讲的“度”，也就是事物发展变化中保持自己质的临界线。越“度”则过，过则必错。如果不从战略上，宏观上考虑问题，在起超现自己力量限度的情况下继续用兵，主动权就会移

于敌手，有利的态势就会反演而变为不利的局面，因此，知难而退，见好就收，是每一位领导者必须注意的问题。另一方面，以退为进，以屈求伸也是有效的方法。7、紧与松相结合领导者在工作中制造紧迫感应该注意尺度，必须以部属的心理承受力为界限，要有一个“度

”。如果超出这个度，突破下属的心理承受界限，结果就可能适得其反。太松不行，松松垮垮、拖拖拉拉、工作效率必然低下，这是“度”的下限，反之过严就会突破“度”的上限。心理学研究发现，在工作上，压力与工作效率之间第四节：管理工作的基本要求领

导者抓具体工作要做到：有布置有检查，有指导有落实，为此，领导者必须转变工作作风，精心学习和研究检查指导工作的方法，不断提高管理水平。1、布置工作的技巧向下级布置工作的正确做法应当是：A、任务与职能相称两层意思：一是，你所分配的任务应当是他的职责范围之内的，是属于

他岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下层的事交给上一层去干。这样分工，打乱工作秩序，使人无所适从，当然特殊临时任务，特殊对待，特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。二是，所分配的任务要与他的能力相一

致，有多大能力的人就分配给他多重的活儿，如果不然，让能力强水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又使他心情不舒服，认为领导瞧不起他。如果让能力差的人干复杂或艰巨的任务，不仅容易误事，而具执行任务的人也有反感，认为领导是故意找别扭

，强我所难。B、作为领导者应如何分配工作呢？a、在指导思想上要“远”，“近”结合，领导者分配工作应首先考虑分配对象能否完成任务，并保证总体目标实现。正确的指导思想应该是“远”，“近”结合，既注重眼前任务的完成，又要注意从长计议，在

培养人才，增强后劲上下功夫。b、在工作标准上要高低适度。在同等的条件下，领导者分配工作标准要平等待人、公平合理，否则你的下级必定容易引起不满。（不怕苦，就怕不公）。c、在人才组合上要“强弱”互补，要发挥他们之间的合力和互补作用

，力求做到其心理上相融、性格上相抑、能力上互补。d、在具体人员上要“长”，“短”兼用，一个人身上“长”和“短”，不是固定不变的，“长”可以“短”、“短”也可以“长”。在分工时要力求扬长避短，尽量照顾各自的特长，使其有用武之地，这时调动积极性，搞好工作是非常有益的。C、交代必须明确在布置

工作时应注意让对方清楚以下几点：（1）、什么任务，属什么性质，有什么意义。（4）、向谁请示汇报。（5）、应遵循哪些正策原则。（6）、执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力。（7）、步骤，途径和方法是什么。（8）、可能出现哪些情况，需要注意什么问题。以上各项要因人因事而宜。

重要的事要交代得严肃、明确、具体；简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明，经验丰富，一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路，提高办事或工作效率。D、要同下属商量下达指令、布置工作任务之前，自然要充分准备，把问题想得周密

些。但在向下属交代的时候，还是应当把抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虑心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳，既使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋、提看法、以便使指令更完善，更切合实际。在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平

等、虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。2、检查工作的技巧有布置无检查，是领导者失职的表现，也是不懂管理的表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的领导艺术，也收不到良好的效果。事实证明，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力。2-1、不要为检查而检查检查下属的工作，主要

是检查对路线、方针、政策的执行情况或对计划，部署和任务的落实情况，看下属是否准确迅速，积极主动，卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。检查时决不能粗心大意，划率从事，走马观花。而自觉地把要求作为努力实现的

目标，坚持标准，从严要求，达到高质量，高效益。2-2、事先要有准备所谓准备，就是对所要检查的工作，在总形势上有一个基本的了解，在方针政策上比较熟悉，对倾向性问题也要胸中有底，以便更有针对性地进行检查。否则就容易出现一问三不知，或说错话，出歪主意的现象，同时，

对检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收不到实效。2-3、检查要有标准。标准：要以工作中原来制定的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。它既是确定的，又是不确定的，

所谓确定的：是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此便谈不上检查工作。所谓不确定的：就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识，（检查可以分为两步：第一步是既定目标和计划为标准，衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准，分析其与原定目标的差距，找出得失成败的原因

，拟订纠证的措施）》2-4、搞好三个结合2-4-1、跟踪检查和阶段检查相结合跟踪检查是指挥随着计划的贯彻执行，紧跟着对实施情况的检查，以便及时地发现偏差随时解决，而阶段检查则是指决策实施告一段落时，对这一阶段的结果进行检查、总结经验教训，以利再战。

如果只抓阶段检查，没有跟踪检查，那未执行计划过程中就容易形成自流失去控制等到过程告一段落再来纠正偏差，往往成为亡羊补牢，损失过大。反之只抓跟踪检查，没有阶段检查，就不能看到比较完整的面貌，也无法进行比较系统的分析。因此必须把二者有机地结合起来。2-4-2、由

上而下检查和由下而上检查相结合决策目标、计划方案是由上面领导者决定的，对于它的目的意义以至各个环节措施，领导者知道得最清楚。执行计划的活动，则是在基层进行的。因而检查总结工作必须把由上而下同自下而上结合起来，这实际上也

是领导与群众相结合在检查工作中的体现。它可以调动上下两方面的积极性，有利于沟通从上到下的信息输出渠道和从下到上的信息反馈渠道，达到信息的双向交流。同时，也有利领导者集思广益。2-5、既当先生，又当学生。从检查工作角度讲，领导者是先生，负有检查督促、宣传

、解释、表扬、批评、指导、帮助的责任，从基层群众学习角度讲，领导者又是学生，要对不懂的东西要不耻下问，虚心向一切内行的人请教，从基层干部和员工中吸取营养，丰富自己的头脑，积累多方面的经验和才干。2-6、不要乱发议论。领导得检查工作，

当然要表示态度，提出意见，发表议论，但不能随意地，无所顾及地，不负责任地乱发议论。因为基层的同志长年在下面工作，那里的情况他们最熟悉，最有发言权。即使有需要指正的地方，也要看准了再说，不要乱表态，作为上级领导的意见下面的同志

是很重视的，如果乱发议论，不但会使自己被动，降低自己威信，而且会给下级造成思想压力，形成瞎指挥给工作带来损失。2-7、要敢于表扬和批评，但要注意方法。领导在检查工作时，必然要对下级的工作作出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作

。为此，首先要坚持原则，敢于讲话，是非要清楚、功过要分明、正确的坚决支持，错误的坚决纠正。好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次要掌握分寸，不能过头，表扬要实事求是，留有余地，批评要诚实中肯，恰如其分，严而不历，只有这样，才能使其口服心服。2-8、防止主观性，片面性和

表面性凡是不从实际出发看问题，而是戴着有色眼凭看问题，先入为主，自以为是，就是主观性，片面性就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林，所谓表面性，就是走马观花。要尊重客观事实，具体问题具体分析，好话坏话都要听、缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解情况，获取真知识。2

-9、要在解决问题上下功夫。只看病不治病，只调查，不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进，当然与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，领导者就是要知难而上，努力从解决问题上看本事，见高低

。凡是当时就能解决的，就要立即解决，当时不能解决的，也要本着为企业负责的精神，创造条件，抓紧做工作，争取尽快得到解决，决不能一拖再拖。3、指导工作的技巧领导对下属工作进行指导的内容有：A、目标指导目标具有巨大的导向作用。它代表方向，体现重点，标志阶段，它使各项工作看得见、摸得着，具有形象性、

可比性；而且，目标的树立，有利于对贡献和成果的评定，容易激发和调动下属的积极性与创造性。因些利用目标进行工作指导是一种很有效的领导艺术。这种指导主要是通过以下几个方面来体现的：（1）、通过目标的确立来发动群众、

组织群众。领导者在为本单位确定奋斗目标的时候，要敞开大门，发扬民主，发动大家献计献策。广开言路，统一思想，群策群力的过程，变成了培养干部，煅炼群众的过程。由于上上下下都参加了目标的确立工作，目标就有了深厚的群众基础，执行起来比较自觉了。（2）、通过对目标的宣

传解释来团结群众，调动群众的积极性。（3）、通过帮助下级确立目标使本单位的目标落到实处。一个公司的总体目标必须层层分解，由下面去层层落实。这些分目标同下面各单位的具体情况相结合，就形成了各自的目标。（4）、

从掌握目标实施情况来考察下级，推动工作。上级领导要经常检查了解目标的实施情况，及时解决存在的问题，并用目标的实现程度来考察下属的能力高低，衡量他们的政绩大小，这无疑是一种有力的指导。B、思想指导思想指导行动，善于从思想上进行指导的领导者，是高明的领导者。主要体现

有：（1）、宣传先进思想领导者除要通过大力宣传模范事迹及指导和引导下属不断提高思想觉悟，增强奋发向上的内在动力和自觉性外，还应当宣传现代思想、政治思想、管理思想、科学思想、文化思想等。（2）、提出和概括新的思想

领导者应当成为一名思想家，善于把经过深思熟虑的，经受实践检验的新思想新观点提出来，并使之化为员工的自觉行动，例如：日本一家企业为了彻底消灭浪费现象，提出了“把干毛巾再拧出一把水来”！的口号，这个既新颖深刻又形象具体的口号很快就被每个员工所接受，于是企业收到了巨大

的实践效果。（3）、纠正错误思想错误思想是一种腐蚀剂和离心力，不失时机地纠正那些不正确的思想苗头和倾向，把广大员工的思想引导到正确方面来，这是一种有力的指导。C、正策指导正策指导包括：（1）、制定和修订政策，解决新问题。根据企业不同的管理理念，适应不断变化的客观情况，在法

律规定的范围内制定和修订正策（规章制度），来满足实践的需要。（2）、宣传政策，使之为广大员工所掌握，遵照执行再好的政策，员工不熟悉，群众不理解，也无法执行得好。要宣传政策，首先领导者要“先知先觉”，才能用政策指导下属工作。（

3）、落实政策，在工作上见成效。领导者一方面要模范地执行政策以影响下级，同时要指导下属从实际出发，创造性地把各项政策落到实处。D、信息指导运用信息论的原理，全面掌握，及时交流，迅速反映各种新动态、新知识、新经验、以促进和推动工作。包括有：（1）、善于搜集信息（2）、及时传播信息要善于利用各种

传播工具和现代化手段，把经过筛选的有价值的信息传播到需要这种信息的部门和下属单位去。（3）、有效地利用信息通过对大量信息的分析研究，得到全面而可靠的情况，用以修订决策，调整行动，交集会、指导下级改进工作。E、方法指导有时下属做不好工作，既不是思想有问题也不

是其作风不好，而是缺少当时的工作方法。所以加强方法指导，为下属解决“过河”的“桥”或“船”，就显得非常必要。包括有：（1）、领导者自己用心研究工作方法，并经常教育下属注意学习和总结领导工作的规律性，从而在实践中形成各自的一套工

作方法。（2）、将若干经过实践证明行之有效的工作方法向下级推广，为下属提供做好工作的武器。（3）、发现下属的一些不正确的工作方法要及时提醒、帮助纠正。第四章：管理员工的基本方略威信是领导者刻意追求的东西。没有威信的领导者比一个普通老百姓还要糟

糕。因为普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而领导者不然，领导者不立威，难道让他一个人去干所有的事情。“威”来自于两个方面：一是上级给予的；二是以自身的素质、能力、品质

争取的。上级给予的是“权”，自身争取的是“信”。“权”和“信”的有机结合，即是“威”掌权者无不想树威于众，取信于民，所以，一个领导者，既然被赋予了权力，就应该努力钻研权力的正反结合之道，明白阴阳变化之理，弄清左右

环境，摆正自己的位置。做到因人而异，因事而变，抓大放小，刚柔相济，轻重适宜，张弛有序。让所管的人觉得你有运筹帷幄之能，是指点江山之才。如此一来，才能使你的员工按照统一的号令行事。即使你不在场，也能让他们感觉得到权力的作用，使团体的每一个程序都能得到

正常和有力的运转，长此以往，其威信也就自然而然地树立起来了。第一节：以德管人威信是指领导者在人际关系中，影响与改变他人的心理与行为的能力。1、以“德”立威。“德”是做人的准则，作为企业主管，更应重视“德”的修养，领导者威信从何而来。是指领导的道德、品行、作风、思想政治品格和道德品格。领导者只有心

正、言正、行正、正气凛然，才会赢得敬重，才可成为员工的贴心人。对于在“德”上有问题的领导者是从不宽恕的。如何立威呢？因此领导者要经常“自察”。2、以“智”立威。“智”是领导者的理论水平。作为一名领导者，

理论水平如何直接影响威信的高低。理论水平高的领导者往往具有较多的真知灼见，其思维敏锐洞察力强、抓问题准、办事周到、员工钦佩他、拥戴他；相反，腹空如野、孤陋寡闻的领导者，不会拥有很高的威信。3、以“能”立威。“能”是指领导者的领导能力、办

事能力、管理能力、思想教育能力、宣传能力、用人处事能力、观分析能力、联系群众能力、沟通协调能力、说明、写作、模仿、表达能力、指挥、控制、组织能力、创新开拓能力等多方面，一个领导者能力的强与弱决定着威信的高低，能力强的领导者才能维护

好集体的团结，发挥出集体的战斗力，调动出部属的积极性，处理好周围的关系，才能使集体中的每个人佩服他、信任他、从而服从他。由此看来，其本身的威信就会自然提高。4、以“行”立威。“行”是指领导者要率先垂范，

干出实绩。“上有所为，下必效之，”讲的也是这个道理，领导者敢说“看我的”，“跟我来”，员工才会跟你干，干出实绩是将工作落实成形，做出成果，让员工佩服。5、以“和”立威。“和”是指领导者要与部属员工“打成一片”，以情带“兵”。“和”为两种：一种是“宽”，就是要对员工“动之以情，晓之以理，导之以行

”，进行“软”处理；另一种是“猛”，就是对一切违反原则，违法乱纪的事要绳之以“法”员工才能“明其威”，威信成于民心，存于民心。6、“威”从“信”来。领导者的威信是在与员工的肉血联系中逐步形成的。是受员工信任、支持、拥戴的集中而体现的，由此可见，“威”和“信”是密切相连的，领导者要提高威信还

要做到以下几点：7、宽厚仁德的品质，更能使员工真诚地服从明智的管理者最在意的是名声，有好名声才有好威信，才能做到众望所归。因此，作为一个管理者，不能不领会厚德得人心的内涵，只有顾及员工对自己的品质评价

，只有在员工面前树立一个仁义宽厚的形象，才能更好地立权树威，做到取信于民。管理员培养自己的宽厚品质不妨从以下几点入手：7-1、要收敛自己的大脾气，决不能以脾气或以权力压力。7-2、专权独裁不可取——有些上司干预过多，甚至干涉员工的私事，这是非常不明智的做法，久而久之，员工会对领导采取抵

制、敌视的态度。应当给员工一定的自由空间，不要试图把他们套在自己的小圈子里，分派任务时，多强调目的、结果。7-3、勇于认错、改错、加强批评与自我批评，上司犯了错，绝对没有掩盖的必要，勇敢地把错误承担下来，或者公开道个歉，这未必是一件坏事，说不定还会带来意想不到的效果。这实际上是在

显示上司本人的“大德”。8、以身作则，将使员工自然服从身先士卒，率先垂范，永远会唤起员工的崇敬，领导的带头是统一员工思想的重要法宝。9、尊重他人，可以给下属留下良好的印象许多上司在教导员工或工作中要求员工时，极易采取

轻视员工的态度。在这种情况下，员工容易怀着反抗的心理充耳不闻，殊不知只要在训话前表示：“其实以我的身份，并不能在你面前以老卖老、、、、、、”往往可以轻易地缩短彼此间的距离，因此，就上司而言，在教导员工时与

某摆出一副不可一世的架子，倒不如以谦虚的态度对待员工，如此不仅可在员工心中留下良好的形象，而且员工受人指挥的感觉也会消失，故能以服从的心态听下去。当然，员工自动学习的意愿及责任感也就大为增加，而他们将会认为：“上司如此看重我们

，我们更应做好工作！”10、公平无私，是获得下属钦佩的法宝公平、无私，这是公司管理中的规则，无私才能杨威，才能使自己在员工中树立权威。11、主动承担责任，会赢得员工信任和诚服上司决策失误是难免的，如果是管理者本身在管理上造成的一切工作失误，应主动承担责任，不要把过错归于员工，责任推向他人或怀疑

员工（下属）没有按决策办事，或指责员工的能力。这样在员工面前会失人心，失威信。如果是员工的过失，而你却责备自己因指导不利，这样由批评指责变为主动给员工承担责任，然而更会令员工敬佩、信任、感激于你。反而该员工在今后的工作中想尽一切办法努

力把工作做好，不给主管出难题、添麻烦，会更加信心百倍的协助主管，配合工作。（得人心得天下）。12、宽厚容人，会使员工觉得你更有领导风度不能在帮助的同时批评员工，如果对方自尊心极强，他会拒绝你施舍，非但不能化解矛盾，反而会闹得不欢而散，一般非原则性的小事，员工初犯，以教育的方法，对待处理，使对方

从教育中吸取教训，以此为戒。第二节：以威管人1、软硬兼施对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚的一定罚，来不得半点仁兹和宽厚，这是树立领导者权威的必要手段，西方管理学将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象

地道出它的内涵。“热炉法则”认为，当员工在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红了的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚，这种处罚的特点在于：1-1、即刻性：当你一碰到火炉时，立即就会被烫。1-2、预先示警性：

火炉是烧红摆在那里的，你知道碰触则会被烫。1-3、适用于任何人：火炉对人不分贵贱亲疏，一律平等。1-4、彻底贯彻性：火炉对人绝对“说到做到”，不是吓唬人的。管理者或领导者必须兼具软硬两手，实施起来坚决

果断，奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚之时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。2、技巧地使用批评和惩罚手段管理者或领导者运用批评，惩罚手段应更富有技巧性，具体应做到以下“稳、准、狠”三大要素。稳——采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风

险的，这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台，拿这样的人开刀，就必须要稳，如不稳着行事反而会起到反作用，搞得自己无法下台。准——批评、惩罚都要直接干脆，直指其

弱点，直刺痛处，争取一针见血。工作中有些员工出现违章乱纪现象，这时在惩罚上一定要选准时机，要有人证、物证具在、在最典型、最明白、最有危害性时可痛下杀手，决不能留半点情面按章处理，这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。狠——一旦认准时机下定决心，便要出手利

落、坚决果断、毫不容情、切忌犹豫不定，反复无常。强化纪律有以下三个阶段：（1）、员工第一次犯错，情节轻微者、态度较好者、而且属非原则性事情可采取口头警告处理，以教育方式免经济罚款。（2）、第二次写出书面保证书，然后根据态度予以按章处罚。（3）、第三次降职、调换工作、辞退或开

除处理。3、对事不对人员工犯下不可原谅的错误，现应受到应有的处罚。但要让员工明白，处罚决定的作出绝不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要过于激动引起误会。在行使了处罚手段之后，通过和风细雨的一次谈话，有劝说、有疏导、有安慰、有勉励、才能让员工心服口服、才能

让他的脑筋转过弯来。4、与员工保持距离，不和员工做铁哥们上司与员工保持距离，具有许多独到的驾驭功能：可以避免员工之间的嫉妒和紧张、减少员工对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，与员工建立于新近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。作为上司，你对员工应采

取民主的方式，随时与他们交流、沟通、倾听他们的意见。对待工作必须具有原则性、该罚的要罚、决不能心软、该奖的要合理的奖励、奖罚要分明、要有分寸、做到在工作中即要受到员工的尊重，又要叫员工能怕你，身为一名主管，要保持自己的威严，在无形中造

成员工对你的尊敬之意，会使你的工作开展创造有利条件。5、带头做出业绩，比发号施令更有威力管理者表现自己的权威的一个重要方面就是做出更大的业绩，用业绩说话，以业绩来树立威。我们平常所说的“是骡子是马牵出来遛一遛”就知道了，也就是这个道理，只要有真才实学，只要有能

力做出真成绩，何愁没有权威呢？在管理整个公司或一个部门时，可以先制定一个总体规则，然后明确任务，自己带头执行，并在一些具体实际的工作中作出榜样，以自己做出的业绩说话，同时也让员工明白，在公司里，上下级关系并不是完全靠职务或权力，更要靠自己的能力，靠自己为公司所作的贡献大小

事来评价。上司可为员工负担一点工作，只要用自己的行动于出实绩，员工自然会心服口服，员工最讨厌的就是光说不练（做），只要领导者注意从实际业绩方面多做一些，给员工做个榜样，权威自然会有的。第三节：以信管人“取

信于民”是每个上司开展工作的基础，下属不信赖你，对你的要求、你的许诺、渐渐会失去应有的效用，时间久了，你的威信会一落千丈，你的领导地位会失去基础、失去尊严。1、不轻易许诺，不开空头支票有些领导错把轻易许诺作为激励员工的手段，也许在短期内可起到作用，但从长远看，效果并

不好，一旦许诺不能兑现，员工伤心失望，还不如事前不做任何许诺。因此，上司不能心情一高兴忘记所以一切，信口开河，更不可随意封官许愿，而在这些员工达到要求时却又根本不提，这只能削弱公司员工的战斗力，由此可见，上司在日常管理中，千万不可随意许诺，若有许诺

应尽力兑现。乱开空头支票，说明自己很少或根本没有认真考虑所要承办的这件事情，可能遇到的种种困难，如果困难袭来，必然难以完成任务，弄得进退两难，长期以往，谁还能相信你的话呢？乱开空头支票，很随便地答应别人的要求，而实际上却难以做到，这是领导者的大忌。在实际的工作中，应该量力而行，根据事情本身的

难易程度和自己的能力大小、实事求是、力求让事情得到很好解决。2、说到做到这里所说的是：“说到做到，为官之道”，就是要求上司能言行一致，无论什么原因，上司的言行不一致，员工必然对其信心大失。反正是努力工作也未必得到预期的回报，因而工作情绪大受影响，只要能够说到

做到，哪怕这位上司的能力差一些，员工也会信任他，主动维护他的形象，即使他的话语与行动不一定符合员工的要求，员工也会感到他做事有原则性，反而对他的工作要求较有信心，认为他不会有朝令夕改的情形发生，因此，

工作起来也较为投入。领导者在工作中必须做到言必信、行必果。这样自然也就在员工心中产生威望。第四节：以权管人权力是身为上司的特有属性。权力的实施，对上司来说，是推进工作的基本手段，对员工来说，是实现领导目标的必要保证，没有权

力就很难树立威信，但有了权力却不一定获得威信，这其间的秘诀是你如何使用权力和驾驭权力。1、果断地作出决策坚决果断，这是企业管理员最为重要的内在素质之一，无论是说话、办事、都要做到干脆利落，不能犹豫不决，拖泥带水，这样才能维护自己的威信，展示上司自身内在的才能、魄力、对维持上司形象也具有

尤为重要的作用。不能做到果断坚决，往往就会给员工造成懦弱无能的感觉，也不会得到员工的信任，那么这样的上司在员工中也不会有什么威信可言，果断坚决是当好上司的一个必备基本素质，每一个上司都应该反思一下自己，争取使自己成为有才能、有魄力的人。2、让员工站着听命令上司

在做出指示，教导部下工作时，如果让他们站着听，至少在形式上可以使员工处于被教导的地位，教导的效果也将更为显著。第五节：以情管人在人际交生往中，感情是必不可少的因素。人情是相互间建立良好关系的润滑剂。1、以心换心，以情动情感情作为联系人际关系不可缺少的纽带，存在于上司与下属，领导与被领导者

之间，这种感情是互相影响的，让员工理解、尊重、信任、支持你、首先应懂得怎理解解、信任、关心和爱护他们。有投入才会有产出，有耕耘才会有收获，不行春风，哪得春雨？所以，作为一名上司，一定要高度重视对自己的员工以心换心、以情动情。如果当领导的对自己的同事或员

工能够平等相待、以诚相见、感情相通、心心相印、从思想上理解他们、从生活上关心爱护他们、在工作上信任支持他们、使他们的精神得到满足，这些员工就会焕发出高昂的热情，奉献出无私的力量，就会把工作做得更好。上司做到对待员工要以心换心、以情动情，那么从单位或公司里来讲就会现出亲切、和谐、融洽的气

氛、然而内耗就会减少，凝聚力和向心力就会大大增强。2、尊重员工，恰当的赞美尊重员工，就要尊重他们的自尊，给他们“留有余地”，一边赞扬对方的长处，一边提出具体的建议，不下过于绝对的结论式的断言，给自己和对方都留有余地，从而达到相互尊重的目的，尊重员工，不要轻易触及员工的弱点一旦被触及，便会产生

反抗心理，上司可以在维护员工面子基础上，帮助他提高自己这就是最大的尊重。上司在赞美员工时，注意要以非常公开的方式对员工进行表扬。赞美员工要注意真诚和客观。要发自内心地当众点名点事地赞美，表情是很严肃认真的，不能给员工以造作之感。第七节：管理者的基本五项机能是什么？1、计划机

能——明确各部门上的机能，并明确各个人应该干的事。2、组织机能——明确组织内的责任和权限，并明确各人担当的工作。3、调整机能——对于生产状况的变化和变更，从量妥当的观点出发，调整修正生产“轨道”。4、统制机能——调查造成目标，计划和实绩不同的因素，

明确其原因并检讨适当的对策，进行处置。5、命令机能——使部下明确、理解、接受工作的内容，积极地投入工作。第五章：新上任主管如何收拾“烂摊子”1、先模情初来乍到，最容易先入为主，尤其在“烂摊子”中，总有一些人喜欢抢占“有利地

形”。为了避免偏听偏信，就必须在短时期内全面摸清底子，弄清“烂”的根源。2、抓改革对前任主管的一些不完善或未制订的规章制度，加强制定及修改工作。也就是对不合理、不完善的规章制度逐步建立完善到位。做到以制度管人。3、定规矩，完善规章制度。

没有健全的工作规章制度是企业“烂”的重要原因之一。由于前任领导干部思想素质差，既不定制度又不执行有关规定，整个工作处于严重混乱，严重推患状态；没有规矩不成方园，因此必须订好整套规章制度扭转企业局面。4、抓教育（培训）（

杀风整容）企业员工的教育（培训）工作是企业发展的主体，是人力资源的基础工作，也是企业杀风整容的前提，无论企业中的哪个部门都有存在着三类员工：即：“好、中、差员工”。先把各部门三类员工名单全部分类例出来，然后分类组织培训，主要从员工

思想上抓起，从管理员的基础工作抓起。以好员工的带动差的员工，使企业在管理上焕然一新，或以致脱胎换骨现象。5、善断事“烂摊子”中遗留下很多问题需要后继者来处理，这时，你必须妥善并且想办法尽快答复或处理这些遗留下的6、正自身正人必先正己，前任领导干部不以身作则，甚至违法乱纪，这是当今

企业和社会风气不正的重要根源。7、抓关键在工作中要一环扣一环，在措施上狠抓督促检查，逐项加以落实，实现资奖罚兑现，使全厂工作按照工厂部既定目标有序发展。8、抓现场凡规章制度订出颁布后，一定要善于配套现场管理，发现员工违反规章制度一律不放过，按原则办事

，按章处理，发现问题及时处理，同时做到不断的修改完善，落实到位。在某些典型事实上可采取杀一儆百的方式去进行跟踪管理。9、以初、中、结级管理法（套路法管理）“初”——为第一、二个月基础工作的整改管理法，（也就是第

一批整改的初期）。“中”——为第三个月当中的一个月整改管理法，（也就是第二批整改阶段）“结”——为第四个月大结局整改的定位稳固管理法，（也就是第三批整改）。10、见实绩，得人心得天下。员工欢迎说实话的干部，更欢迎干实事的干部，为尽快扭转局面，必须在较短的时

期内干出几件与群众（员工）切身利益或与企业相关有利看得见摸得着的实事。正是由于在较短时间，内干出了这一件件员工看得见摸得见摸得着的实事，才会真正形成全员上下一条心，干群一股劲的工作局面。要在工作、生活中关心员工、体贴员工、鼓舞员工、激励员工、积极挖掘其潜力作用，当好员工的排头

兵，以身作责，在员工面前处处为榜样、事事为楷模。第六章：开展工作局面的要诀1、保持头脑冷静，上任不宜急烧“三把火”新任企业，或部门一把手面对的完全是新情况、新任务、且人地两疏，这样是不宜急烧“三把火”的。要头脑冷静、稳住陈脚、切忌急于求成。必须做到如下几点：

1-1、要脚踏实地地调查研究、熟悉情况，使自己尽快进入“角色”。对原来情况比较复杂的单位或个人，尤其应保持冷静、摸清对象、摸清下落、以静制动。1-2、要保持工作连续性，不要轻易否定前任。对其所在单位以前工作情况的评价，应由

上级组织决定，干部群众也有公论。注意干部队伍的稳定，不能采取大换班子作法。1-3、要沟通关系。任何一个单位都不是孤立存在的，沟通协调好上下左右关系是搞好的工作的必要条件之一。、实行层次领导，敢于大放手新任部门主管如何实现有效的领导呢？2-1、分解工作目标，实行层次领导

（应善于分权、集中精力管好手下的几个副手，充分调动下属和一班人的工作积极性。不要过多干预副手职务的工作，副手中出点小毛病也不要横加指责，而要注意承担责任，帮助总结教训、多鼓励、少批评）。2-2、用人不疑，大胆授权，一个具有一定领导艺术的人，应大胆地授权给下属，放手让

下属去工作，使每个下属都能树立独立负责地做好本职工作的高度责任感和事业心，要责任到人，必须权力到人，既要给责任也要给权力。这是领导科学提出的职、权、责、力、利相统一的原则。2-3、学会借力领导，不要事必躬亲。凡事不分大小，巨细都要自己亲自过问，那是小企业生产者的领

导方式。现代领导者应时刻牢记自己的职责，不要被琐事缠身，管得过细过宽，而要集中精力和时间干自己应该干的事情。3、坚持集体领导，努力团结一班人“团结出凝聚力、团结出战斗力，团结出新的生产力”。就是要求部门主善于维护班子团结

。3-1、要有度量、能够容人、让人、谅人。作为主要领导者要坦荡大度，不能一听到不同意见就认为不尊重自己，一听到反面意见就咆哮如雷，一听有人说自己的坏话就一追到底等。3-2、不与部下争名、争利、争功。3-3、对副职或下属要尊重、

要坦诚相见、不要居高临下。3-4、要带头坚持民主集中制的原则、听取员工（下属）的意见、不搞个人专断。在事情未弄清明白之前不要急于拍板，可采取“等”的办法，等情况全明白了，再作出决定。第七章：领导者的指挥艺术现代领导者所管辖的范围，总是一个有规律的，相互作用、相互依赖、构成一个为实现共同目标的系统，

这个达成统一的方式就是指挥，而运用好指挥也是一种艺术。1、领导的韬略（韬略：就是古代孙子兵法用人战术）1-1、观念的改革——成功的领导，观念要时常随着时代的发展而变革、变新。事实证明，新观念一旦形成，对人们行为起着导向作用，新观念的拥有者就

可以成为改革浪头的弄潮儿。如果长期抱住过时的陈腐的观念不放，以不变应万变。那就有可能扮演遗少的非剧角色。1-2、要有系统的理论——用系统理论的科学方法和思维方法，就能较好地解决管理和领导工作中的问题，并能避免局性或唯意志和形而上学思维方式。1-3、要有自知之明——

作为领导，懂得自知之明是一回事，要做到却很难，但只要决心做，也是可能做到的。1-4、不断创新，敢于进取。现代领导者必须有一股有所作为的创劲。清代诗人赵翼诗道：“李杜诗篇万口传，至今已觉不新鲜，江山代有才人出，名领

风骚数百年”。说明了一个道理要不断创新进取，否则是要落伍的，特别是领导者更应知“不进则退”。1-5、会预测未来故人日：“凡事预则立，不预则废”，“人无远虑，必有近忧”。决策如果没有预见性，就可能出现“盲人骄瞎马，夜半临深地”。1-6、有能决断的魄力领导者

在抓工作中要有紧强的个性和魄力。凡属看准的事就要一致抓到底。1-7、懂得尊重他人，平等待人据企业现实调查表明，即使工资、资金、福利等报酬的物质作用发挥得很充分，也只能调动个人的工作能力的60%，另外40%有待领导者

的其品德和才能来调动，在满足了人类生理，安全和社会需要之后，最重要的是自尊和自我实现的需要，尊重群众首创精神是领导者的良好品质，也是发挥群众积极性的重要条件。1-8、要明责授权精明的领导者，要敢于授权，善于授权。受权明责，使下属有职有权，要掌握授权的原则

：1-8-1、“因事择人，视能授权”，1-8-2、任务、责任、目标明确，层次授权不超越范围，1-8-3、监督支持、权可分、责任要承担。1-8-4、国外管理和领导者有两句行话：“有责无权活地狱”，“有权无责是祸害”。古人日：

“非得贤难，应之难也；非用之难，任之难地”。而领导者常常容易犯的毛病是：“想用他、又不放心”，应做到“用人不疑，疑人不用”。1-9、要坚持原则诸葛亮对朝庭官员的管理有三条原则：一日严，不论是荆州的老臣还是

其它的人，犯了法，一样处理；二日平，对有功之臣或其它的官员，有错均一样对待；三日功戒明，他亲自起革文告、法规、单对百官讲解，规劝。原则是观察，处理问题的准绳。企业的领导干部：“要敢于坚持原则，坚持真理，扶正祛邪”。1-10、要审时度势，随机应变在剧烈的竞争中，环境，情况千变万化，浪大、风险

大、形势急度。领导者应有大将风度和战略头脑，如：企业的产品在开发上就应采取如下做法：嘴里吃着几个、手里拿着几个、开发研制几个、脑里想着几个，视市场需求变化情况，及时调整产品结构和市场投向，绝不抱残守缺，唱老调走老路，或抱着一类产品睡觉而一点不注意市场的需求和变化，适者生存，逆者

淘汰。1-11、学会走动管理法走动管理，即深入第一线、深入现场、深入群众，与顾客、供货者、职工保持密切的接触，给予关心和激励，使企业长久地处于优势地位。走动管理，要求领导“从群众来到群众中去”，深入群众、调查研究、关心群众、爱护群众、吸取群众的智慧和

营养。第八章：企业管理中十大机构企业管理十大机构的概念组织管理、质量管理、经营管理、思想观念管理、财务管理、成本管理、人事管理、生产管理、采购管理、货仓及物控管理。第一节、组织管理：简单的说“组织就是机构”，要发展一个企业首先必须建立组织机构，再由这个机构派生

其它部门，并指挥和监控其它部门的正常运转。那么成功的组织管理，其秘诀在哪里呢？（1）、善于果断的决定、、、、、、、、、（但在果断决定前必须三思而后行）。（2）、敢于承认工作中的失误、、、、、、有错必纠（改），切忌隐瞒。（3）、充分授权给下属、、、、、、、

、、用人莫疑，疑人莫用。（4）、掌握和确定目标、、、、、、、、、领导人和管理者的重要工作之一。（5）、守信用、重诺言、、、、、、、、、言出必守信（言必信、行必果）。（6）、掌握聘人之道、、、、、、、、、、充分了解、考验，不合格要求决不能聘用。（7）、淘汰计划、、、、、、、、、、、、优胜劣汰，跟

不上要求者辞退。（8）、保持联系、、、、、、、、、、、、密切联系下属部门，必须了解心理状况。（9）、有计划改革、、、、、、、、、、、要推陈出新，不要老一套，淘汰旧的管理方式，推进新的管理模式。（10）

、奖惩分明、、、、、、、、、、、分清黑白、好则奖、坏则惩。第二节：质量管理第一项、品质是什么、其定义是什么？品质也称质量，表示产品所具备的特质或属性。品质就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。第二项、品质的具体以下要素、和品质管理的价值理念、以及组织架构概念1、要素

：符合特定的规格满足购买者现在的需求功能好使用方便品质外观良好，无明显缺陷安全可靠障购买者未来的需求经久耐用，不易发生故降外在环境影响小为客户设想周到2、品质价值理念：2-1、围绕着符合客户的需求，追求品质，并不是唱高调、

喊口号，或者一味地追求一些“无益功能”正确的做法是根据市场定位，抓住目标客户的真正需求，以符合顾客的要求为衡量准则。2-2、品质是制造出来的，而不是检验出来的。（知道这句话的人不少，但真正理解的人却不多）常见误区是：如一、有些企业为了提高产品品质，设置了许多检验

人员，每一种物料虽然经过好多QC的检查，在主产线上仍然要一个一个认真筛选。这样的企业最终产品或许品质不错（但也不一定）但耗费的人工、物料成本是十分巨大的。如二、有的企业把品质问题的责任都有推给了制造单位，而品管及其他人员往往“幸免

于难”。然而没有其他单位的协助，能制造出好的产品吗？因此，品质是制造出来的应该从源头入手，查找原因，加以预防及杜绝，而检验只是一种手段，以便验证产品的品质状况，并不能改变产品品质本身，但可以为品质管理提供重要的参考。2-3、提高品质，就是降低成本：许多人赞同做好品质，但认为要提升品质，势必要增加

成本。因此，为了保住利润，只能牺牲品质。事实上，品质成本除了一般理解上的预防成本和鉴定成本之外，尚有不易被理解或意识到的“损失成本”（或称失败成本）。预防成本不良、报废返工、返修品质成本鉴定成本内部损失成本重检损失工时的连锁反应等等到损失成本客户投诉外部损失成本退

货、索赔订单减少、取消公司声誉损失等等2-4、品管的组织结构（品管架构图）建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。品质部经理品质部班（组）长文员品质部班（组）长来料检查IQC巡检IPQC线上检查FQC成品检查OQC品质工程QE品质稽核QA第三项：质量管理的基本术语（名词解释）有哪些？（

解释其组织性能）（一）、分类：1、IQC：来料检验。2、IPQC：巡视、巡检验（过程管制）。3、FQC：线上检验（最终检验）。4、OQC：成品检验（成品管制）。5、QE：品质工程6、QA：品质稽核。注：

在有的工厂里，FQC专指拉线上的检验；也有的工厂FQC与OQC是混合进行的。可以用一句概括说：“QC”英语代号简称为质检（二）、工厂内实用的检验方式1、IQC的内容及应用方法是什么1）、IQC：来料检验。主要指

从供应商处采购的材料、半成品或成品零部件在加工和装配之前应进行检查、以确定其完全符合生产的要求。2）、IQC对于所购进的物料，可分为全检、抽检、免检等几种形式，主要取决于以下因素：A、物料对成品质量的重要程度。B、供

应商的品质保证程度C、物料的数量、单价、体积、检验费用D、实施IQC检验的可用时间；E、客户的特殊要求等。2、IQC的实施特点是什么1）、IQC并不意味着必然对产品进行实物检查，有时仅仅是对供应方提供的附属检验

材料的验证上。2）、IQC的宽严程度与供应商的质量保证程度有一定的关联。对一家刚刚供货的新供应商的产品，一般按正常抽样标准来检验，甚至对一些关键物料进行100%全验，对于供货历史很长，极少出现质量问题的供应商，则会放宽检验，直到免检。3）、绝大多数进厂材料是依据检验报告来接收的

。A、如果进货符合检验标准，则进行标识后转入货仓库或进入正常生产程序。B、如果IQC发现来料不符合检验标准，应对货物进行隔离，并及时通知供应商处理。C、如果时间紧迫，来不及对进料判定就必须下线生产时，则必须加以明确标识并具有追溯性；万

一发现来料不合格时，应隔用此批物料加工的产品，并采取措施加以补救。3、如何理解来料检验规范SIP的对象及实施SIP即：检验标准，也可译为检验规范。1）、检验规范是写明检验作业有关的文件，用来规定作业的程序及方法，

以利于检验工作的进行。2）、检验范围主要明确了对于进料的六要素：A、为什么要检验；B、检验什么；C、何时检验；D、谁执行检验；E、在何处检验；F、怎样检验。3）、检验项目一般包括：A、观检验；B、尺寸、结构性检验；C、电气特性检验；D、化学特性检验E、；物理特性

检验；F、机械特性检验；G、包装检验；H、型式检验等。4）、检验一般采用随机抽样方法。A、外观检验：一般用目视，手感限度样本。B、尺寸检验：如游标卡尺、分厘卡、塞规等。C、结构性检验：如拉力计、扭力计。D、特性检验：使用检测仪器或设备，如使

用示波器来检验电气性能等。5）、检验方式所进的物料，由于供料厂商的品质信赖度及物料的数量、单价、体积等可分为全检、抽检、免检。A、全检：数量少、单价高、适用于重要来料。B、抽检：数量多，或经常性之物料，为大多数的检验方式。、免检：数量多，单价低或一般性补助或经认定列为免检厂商的物料。4、

FQC/OQC的适用范围是什么？最终检验和试验是验证产品完全符合顾客要求的最后保障，当产品复杂时，检验活动会被策划成与生产同步进行，这样有助于最终检验的迅速完成，因此，当把各种零部件组装成半成品时，有必要把半成品作为最终产品来对待，因此

有时候它们在装配后往往不能再进行单独的检验。1）、FQC：一般也称作线上最终检验，其检验标准至少应包括检验项目、规格、检验方法等。FQC的组织编制有的工厂编在生产部门，有的工厂编在质量部门，FQC的检验类型又

可分为全检，抽检或巡检等。2）、OQC：出货检验，一般在出厂前的最近的一段时间进行，尤其对电子产品而言，湿度往往会对成品的质量造成影响。3）、OQC的检验有时与FQC相同，有时会更加全面，有时则只检查某些项目，如：A、外观检验

；B、性能检验；C、寿命试验；D、特定的检验项目，E、包括检验等。5、什么是QA（质量工程师）——为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。什么叫QC人员——为达到品质要求，所采取的作业技术和活动，属企业中的产品检验员，包

括进货检验员（IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC）。6、工厂内常用的过程检验及最终检验规程A、来料检验和试验控制程序1、目的：对产品进行检验和试验，确保其符合条例规定要求，防止不合格投入使用，确保产品质量得到保障。2

、适用范围：本程序适用于公司内所有来料检验和试验。3、职责：3-1、仓管负责来料的验证与点收。3-2、IQC负责来料检验和试验。3-3、质量部经理负责批准特采申请。4、工作程序：4-1、所有来料由仓管员负责按〈采购清单〉进行核对入库验收，（验收数量、名称、型号、客户名等），在验收过程中，发现

客户来的物料有异或与〈采购单〉内容有出入，仓管员及时报告采购部负责人处理，对验收无误的来料通知IQC进行检验。4-2、一些辅助物料由仓管员验收合格后直接入库，仓管员在客房〈送货单〉上签名作为验收合作和收货的证据。4-3、工装夹具由仓管员验收无误后直接入库登记。4-4

、质量部IQC接到通知后，依据抽样计划，样品及相关检验标准执行检验，具体按〈原材料检验指导书〉，〈包装材料检验指导书〉执行，并将检查结果记录于〈IQC检验登记表〉上。4-5、有些来料的检验〈如原材料、部分辅助材料的材质检验〉，质量部IQC人员可委托外部

单位实施。4-6、检验结束后，依〈检验与试验状态控制程序〉对来料进行标识，对于检验合格的来料贴上绿色的“合格标签”，对不合格的来料贴上红色的“不合格标签”。“合格/不合格标签”必须标明来料名称、规格、编号、数量、检验日期、检验员

姓名等内容。4-7、仓管人员依据检验标识结果将来料入库或退货。4-8、待供应商送货出厂时，由仓管（收货员）开出厂放行条。4-9、生产部负责对材质试验及信息的反馈。4-10、IQC将每月检验情况进行整理后呈报质量部主管审阅，并

以此作为评审供应商之依据。4-11、来料检验的样品标准制作具体按〈样品制作与管理规定〉执行。4-12、所有质量记录按〈质量记录控制程序〉执行。5、相关文件。5-1、〈不合格品控制程序〉。5-2、〈检验和试验状态控制程序

〉。5-3、〈质量记录控制程序〉。、产品标识和可追溯性控制程序。5-6、包装材料检验作业指导书5-7、二次部品检验作业指导书5-8、仓库管理规定及要求5-9、采购控制程序6、质量记录。6-1、IQC检验登记表。6-2、来料检验记录者6-3、I

QC委托检验书6-4、二次部品检查者6-5、包装材料检验记录表。来料仓管员验收IQC检验退货待检区标识不合格品控制及审批待采品IQC贴合格标签IQC识标发放生产发放7、来料检验和试验流程控制图8、来料品检报告（IQC验货报告单）供

应商名称：来货日期/时间：验货日期/时间：序号产品名称来料规格来货数量抽检数量次品数别数量缺陷合格率抽检数品质描述严重轻微1.2.3.4.5.处理结果通知有关部门1、严重验货员生产部2、轻微日期合格不合格全检特采退回供应商IQC

品质描述质控部意见采购部意见技术部意见厂长意见备注：1、任何物料进厂，必须经品检部检则合格后方可入仓。2、品检部对来料必须严格检查，若发现不符合品质要求者，由品检部必须及时通知有关部门。供应商在接到品检报告通知退货

时，必须在24小时内回复，收回退货、愈期按本公司意见处理，供应商不得异议。注：此报告一式四联即：白色质控部、红色采购部、绿色物控部、厂部。9、IPQC的实施目的是什么9-1、过程检验（即：IPQC）有时也称为阶段检验，其目的主要有：1）、在早期的加工阶段发现不合格，避免在以后的不合格

产品上浪费人力。2）、过程检验可用作过程控制的一部分，用来在实际的不合格发生之前就标明趋势。3）、通过严格的过程检验，保证只有合格产品转入下一道工序。4）、如果在检验中发现了不合格产品，则这产品在转入下一道工序前必须得到修理，合格后方可转入下道工序。10、过程

检验中应注意哪些事项？1）、有的工厂将IPQC的职责赋予生产人员，更有效的应由专职的品管人员来承担。2）、检验中应该具体规定检验项目、检验方法、时间频次等，其中还包括对作业方法的查核。3）、在有些合同中，顾客会

规定出“加工停止点”，由客户代表进行产品验证，如果遇到这种情况，应及时通知客户代表或取得他们的认可或授权。4）、检验人员对偶发性的严重情况或经常性的过程异常应出具报表、知会有关部门迅速处理。11、过程检验规程A、目的：确保过程中的半成品达到相应的品质要求

，不合格品质要求的不合格品不流入下一工位。B、明确过程中的品质控制流程。C、适用范围：本厂制造过程中一切未完工的货品。D、职责：工位QC员：负责对相应工位的货品进行百分之百的检验和测试。1）、巡查QC员：负责巡查各工位的半成品品质是否与相应作业指导书要求相符。2）、生产，质

量部管理人员：负责整个过程的品质流筹和品质控制。E、工作程序：1）、巡查QC对工位QC盛放在不良盛器中的不良品进行确认，并巡查各工位的品质情况。2）、QC巡查员定时抽查各工序的半成品的品质状况，并记录于〈

QC巡查记录表〉，QC位的不良品，填于〈生产相应检测表〉，巡查负责监督此表的真实性，并依此填写〈检测统计表〉交质量部主管4）、生产过程中发现的不合品，4-1）、生产过程中不合格品质对照相应检验标准及各工序作业批示书规定执行，无法确认时与客户协商，协商确认后方可生产，无规定的由生产

组长或以上人员确认将不合格品放置于不合格品区进行返工，报废或改作他用。5）、生产过程中发现的不合格来料生产过程中发现的不合格来料由生产部组长通知IQC书面确认，判定为不合格的，IQC需反馈到生产部，并上报质量部主管，质量部主管参照本厂验收水

准，如超出则需召集不合格评审紧急会议进行协商，处理方案可为选用或退货。6）、如果确定为退货，则在外包装贴上红色“IQC”贴纸标签，同时由质量部发出“供应商纠正通知书”，交PMC部〈物控〉，要求供应商在规定的工作日内回复，

并采取纠正行动。7）、通过正常品检活动，确认供应商的纠正措施是否有效，并做好记录，有必要的话对供应商进行审核。8）、生产班组长定时收集工位QC放在不良盛器中的不良品，修理人员修理或返工修理或返工之后货品需做好标识，经巡查QC检验合格后可流入下一工位。9

）、巡查QC在抽查货品时，需将发出的不合格品放在指定的位置与良品隔离。10）、如发现的不良品与总抽查数之比大于3%，巡查QC发出“内部质量异常反应单”责任部门应立即采取纠正行动，巡查QC负责改善效果的跟进，质量部主管最后确认。1

1）、如发现的严重缺陷不良品与总抽查数之比率在于10%，巡查QC立即通知生产部停产，同时迅速上报质量部主管，质量部主管必须及时同QA和生产相关人员分析不良因素，召开不良品评审会议，拟出解决措施及纠正方案，巡查QC负责跟进处理结果。

12）、生产退料检验程序12-1）、生产部将退回物料按来料坏（IQC判定），生产损坏（由巡查QC判定），良品（IQC判定）等分开，并做好不良类别标记，连同“原料退库单”交予IQC或巡查QC，IQC或巡查QC对其进行抽查，

如判定为允收，相应品检员则在“原料退库单”上签名，如判定为拒收，生产部需要新挑选和分类后再送相关品检员抽查。12-2）、生产退回货仓的生产损坏料，经相关部门主管协调，改用或报废，报废按〈报废流程规定〉办理。12、产品最终检验控过程

序1）、目的：确保出货的成品质量符合客户的需求。2）、适用范围：凡本公司所生产的成品入库前的检验。3）、职责：3-1）、质量部经理：3-1-1）、保证本程序完整、持续、有效地实施。3-1-2）、对不合格的提出处理方

案。3-2）、QA质检员3-2-1）、依据事实做出正确的判定，并如实填写〈成品检验报告〉。3-2-2）、对所有成品作为各种检验状态标识，已检合格的成品要在包装箱上盖“合格章”。4）、工作程序：4-1）、所有完成加

工过程的产品，在入库生产车间要填写〈成品报检单〉，通知QA质检员进行检验。4-2）、QA质检员按照〈成品质检指导书〉，正常抽标准进行检验，经质量部长审核，并将检验结果填写到〈成品检验报告〉上，检验合格后，在成品箱上盖“QA”印章。4-3）、若检验不合格，则发出〈返工通知单〉给

生产车间并将货品放在“不合格”区，按〈不合格品控过程序〉办理，生产车间返工后再进行报检。4-4）、检验记录：成品的检验状况及结果需记载于〈成品检验报告〉中，并按〈质量启示控过程序〉保存。5）、相关文件5-1）、搬运、储存、包装、防护和交付管理

程序。5-2）、不合格品控过程序。5-3）、成品质检指导书。5-4）、抽样表。5-5）、质量记录控过程序。6）、相关记录表。6-1）、成品报检单。6-2）、成品检验报告。6-3）、返工通知单。13、QA检验记录

表品管部：日期：年月日客户名称名称/规格入库单产品料号制造通知单入库数量抽样标准缺点区分主要缺点次要缺点主要查检项目记录142536检查记录备注判定品管主管：检验员：14、验退通知单日期：年月日厂商名称名称/规格处理速度订货单料号进货日期验收单交货数量抽样标准缺点区分主要缺点次要缺点检查记录

备注品管主管检验员第四项、品质管理的必要性目1、品质管理的基本目的是什么——是达到“投诉为零”，“不良为零”。最近消费者识别良品和不良品的能力强了，竞争也变得激烈了，如发生了1个不良品被投诉，对企业来说，这种问题

已发展到关系企业的生存的问题，所以品质管理的基本目的是达到“投诉为零”，“不良为零”。2、品质管理就是品质经营——以往的品质管理以工程内的保证制造品质为主体，但是在以ISO9000系统为中心的品质保证的国际化已成为常

识的环境下，为顾客的品质保证已成为重要的工作，为此，品质管理已演化成“品质经营”。并且品质经营由品质保证所组成。品质管理品质管理品质经营品质保证3、目标指向成本经营和货期经营的三者一体品质管理最终目的是得到顾客的满足，为此，Q、C、D（品质，成本，货期）就有必要使三者成

为一体。使品质管理转化为品质经营使期起到品质经营的作用，在成本经营，贷期管理和品质经营上必要有公司上下的努力才能使三者成为一体。4、品质经营的对象不仅是物，方法和人也是对象。一说到品质管理还有很多人马上就联想到工程的品质管理，确实以往的品质管理使命是品

质的二大要素，即“目标的品质”（也称设计的品质）和“做出来的品质”（又称制造的品质），后者的品质作为管理对象是基本使命。但是今日的品质对象的范围有必要扩大到“产品”，“方法”，“人”等广义的范围，其最终的结果得到顾客的满足，是对企业的竞争，生存作出贡献的重要的一环。5

、品质管理最终目的是满足顾客的要求。产品安全是企业生存的关键——如果因产品安全问题而发生意外事故，消费者再也不会去看一眼该厂家生产的产品。厂家也就失去了生存的依据，所以对产品的安全希望全公司的成员付出努力。6、以ISO9000为基础构筑品质系统6-1、什么叫管理者代表——这一职

位名称是ISO9000标准的专用名词，它特指推行ISO9000的组织中主管质量管理体系的高层管理人员，按照ISO9000标准的规定，管理者代表除了其原有职责外，还有以下三个职责和权限：A、确保质量管理体系得到建立和保持；B、向最高管理者报告管理的绩效，包括工作上的改进的需求；C、在整个组织内

促进“以客户为中心”意识的形成；以上管理者代表的职责可包括质量管理体系有关事宜的外部联络。6-2、什么是ISO——ISO是国际标准化组织的简称，是一个全球性的非政府组织，是国际标准化领域中一个十分重要的组织。6-3、什么叫内审员——内审员全称叫内部质量审核员。6-4、什么叫质量认证——质量认证

也叫合格评定，是国际上通行的管理产品质量的有效方法，质量认证按认证对象分为产品质量认证和质量体系认证两类，按认证的作用分为安全认证和合格认证。7、品质管理活动要实施全员参加8、缺点与不良品如何分类？8-1、缺点：指产品单位上任何不符合特定要求条件者。8-2、不良品：指一个产品

单位上含有一个或以上的缺点。8-3、不良率：任何已知数量产品单位的不良率为100%乘以其中所含的不良品的单位数，再除以产品单位的总数即得。不良品个数检验之产品单位数不良率=X100%8-4、严重缺点：指根据判断及经验显示，对使用、维修或依赖该产品的个人，有发生危险或不安全结果的缺点，有可能会

造成严重的后果及影响。8-5、严重不良品：指一个产品单位上含有一个或以上的严重缺点，同时亦可含有主要/或次要缺点。8-6、主要缺点：指严重缺点以外的缺点，其结果或许会导致故障，或实质上减低产品单位的使用性能，以致不能达到期望的目标。8-7、主要不良品：指一个

产品单位上含有一个或以上的主要缺点，同时亦可含有次要缺点，但并无严重缺点。8-8、次要缺点：指产品单位在使用性上不至于减低其期望目的的缺点，或虽与已设定之标准有所差异但在产品单位的使用与操作上，并无多大影响。8-9次要不良品：指一个产品单位上含有一个或以上的次要缺

点，但并无严重缺点或主要缺点。9、什么是抽样（可从以下6点分解）？1）、抽样：从总体取出一部分个体的过程称为抽样。2）、样本：从总体中抽取的，用以测试，判断总体质量的一部分基本单位。3）、批量：一批产品包含的基本单位

数量称为批量，以N表示。4）、样本大小：样本中包含的基本单位数量称为样本大小，以n表示。5）、抽样计划：一个抽样计划是指每一批中所需检验的产品单位（样本大小或一连串的样本大小），以及决定该批允收率的准则（允收数及拒收数）。6）、抽样

时机：样本可在批内所有各单位全部组装完成后抽取，或在批组装时抽取，在这种情况下，批的大小须在任何样本单位抽取前决定，如果样本单位是在批组装时抽取，如果在该批完成前即达到拒收数，则已完成的部分产品，应予拒收。不良产品的原因须先查明，并采取矫正措施，在此之后才可开始新的批。第五项：

工厂产品为什么需要检验？以及导致不合格的原因有哪些？1、检验是工厂实施品质管理的基础，通过检验工作，可以了解工厂的产品质量现状，以采取及时纠正措施来满足客户的需求。检验的主要目的就是：“不允许不合格的零部件进入下一

道工序”。虽然质量控制的重点在现阶段已转向设计、采购、工艺流程等预防活动，但是，绝大多数制造企业中仍然存在相当数量的检验作，在人们心目中，检验仍然是最古老和最实在的质量保证方法之一。2、导致不合格的原因有以下六大方面：即：A、设计和规范方面包括：1）、含糊或不充

分以及未严格把关；2）、不符合实际的设计或零部件装配公差设计不合理；3）、图纸或资料已经失效。B、机器和设备方面包括：1）、加工能力不足；2）、使用了已损坏的工具，工夹具或模具；3）、缺乏测量设备/测量器具（量具）；4）、机

器保养不当；5）、环境条件（如：温度和湿度）不符合作业要求等；6）、机器调整不当。C、材料方面包括：1）、使用了未经试验的材料；2）、用错了材料；3）、让步接收了低于标准要求的材料。（对材料检查不严格）。D、操作和监督方面包括：1）、操作者不具备足

够的技能；2）、对制造图纸或指导书不理解或误解；3）、监督不充分。E、过程控制和检验方面包括：1）、过程控制不充分；2）、缺乏适当的检验或试验设备；3）、检验或试验设备未处于校准的状态；4）、检验和试验指导书不当；5）、检验人员技能不足或责任心不强。F、

管理方面所引起包括：1）、现场管理松散，出现脱节现象，跟踪未到位；2）、企业管理制度不严；3）、现场管理员本身素质跟不上；4）、企业的管理体质要改革，人员流动大，新员工不断增加；5）、员工缺乏培训。3、作业现场影响产品质量的几大

因素主要有哪些？3-1、影响产品质量的几个因素主要有：（工作中用什么方法才能做到不影响产品质量呢，针对以下几点采取相对的管理方法去管理）。1）、准备不充分、2）、交待不清楚、3）、了解不确实、4）、安排不合理、5）、控制不到位、6）、动不够力、7

）、方法不妥当、8）、管理不够严。质量是企业的生命，也是企业成功的焦点。要想搞好质量，必须每个人具有较强的品质观念，而且要清楚质量的重要性，具体做好以下几点：（1）、首先公司要制定一套完整的质量手册作业标准书。（2）、根据客户的要求和公司在质量方面的严格管理按标准去作业，决不擅

自改变并保持不越轨。（3）、把产品质量和服务作为公司的目标。（4）、现场生产抓好流程的控制和改善。（5）、不断寻找生产流程中的问题。（6）、建立质量现场机构。（7）、制定完善的质量监督方案。（8）、发现质量问题及时解决，决不拖延。（9）、增强员

工质量观念的意识。（10）、定期或不定期组织检讨工作中出现的质量问题。我对质量观的几点看法：A、追求质量必须符合标准要求。B、追求质量是永无止境的。C、追求质量不会增加麻烦，只会解决问题。D、追求质量最重要的是投资是决心，重在产品生产过程中和现场管理上下功夫。E、追求质量是

每个人的责任。4、采取纠正/预防措施的意义是什么？1）、体现“预防为主”，“持续提高质量”的管理思想；2）、针对不合格品的严重性，风险程序及经济因素进行处理；3）、采取措施的效果主要体现在能有效制止不良趋势的进一步发展，将不合格的隐患消灭在

萌芽状态中。5、采取纠正/预防措施的时机何在1）、不合格项目被确定为重大不合格项时；2）、发生大量相同类型的一般不合格多次发生，使体系的某一要素未能有效实施时；3）、过程或活动中反复发生的问题；4）、顾客屡次提出的抱怨或投诉；5）、供货商或分承

包方交付的不合格品；6）、发生大批量的返工，修理或报废。6、采取预防措施的信息来自何处。1）、检验和试验报告；2）、统计技术分析；3）、客户重要投诉；4）、产品让步放行的记录；5）、内审结果；6）、管理评审的结论；7）、设计评审/验证/确认的结论；8）、采购时客户提出

的评价；9）、质量成本的分板报告。7、建立预防措施的总体步骤是什么？1）、首先进行信息的收集，整理和分析，这是取得质量体系成效的先决条件；2）、明确存在的主要潜在问题，提出可行的改进目标；3）、决定采取预防措施的实施计划；4）、应用PDCA（计划、执行、检查、改

善）循环的科学方法，保证措施的具体落实和有效执行。5）、实施预防措施，并加以验证，确保活动的有效性。6）、将采取措施的有关信息提交管理评审，以评定措施的适宜性。附项、怎样处理客户的退货要求及意见。1）、规定销售人员应密切关注顾客以各种方式反映的意见。2）、对顾客的意见进行登记和分类，使顾

客知道公司已经注意到他们所提的意见。3）、应以表格的形式详细记录顾客反映的意见，内容包括顾客姓名、地址、所购产品名称、数量、金额以及反映的质量问题和要求等。4）、明确规定如何调查和追究造成顾客意见者的责任，以及进行跟踪调查活动的要

求。5）、规定不良品的修理、调换、退货或其他补偿办法。6）、监督顾客意见的处理过程，直至问题解决。7）、记录及调查顾客意见，不仅有利于及时采取纠正和预防措施，而且也是证实企业执行ISO9000标准的客观证据。第三节、经营管理1、企业的生存靠什么？企业的

生存靠的是不断创新，只有创新企业才会有出路，反而不创新，不会有中国五佰大强企业，不创新就面临死亡。2、企业创新包括有哪些创新？有经营创新、管理创新、技术创新等（经营创新是我们的目的、管理创新是我们的保障、技术创新是我们的到工具）。3、

经营和管理在概念上是一会事吗？不是一会事，这们之间是两个不同的概念。A、经营是经济运行；管理是管辖治理，经营是针对市场，而管理是针对企业内部管理。B、管理是以人为本，我们搞经营的目的是追求效益，而管理的目的是追求效率，在经营上我们不能出现一点问题，搞不

好那就是陷阱；在管理上即使我们出现点错误，一般不会影响大局，而在经营上出现问题，将会全盘皆输。4、经营管理，我一贯主张三大主义管理策略：即：A、人才主义，人在企业中是主体，所以办企业必须重视人才、发现人才、合理调配使用人才、培养人才。B、未来主义，要站高看远，

对未来有预见。C、一条龙主义，服务周到，建立良好的信息网络。第四节、思想观念管理不同的人就有不同的思想；不同的思想就会产生不同的效应，所以要搞好一家企业必须统一职员的思想，要统一思想必须做好下面几点：1、入厂教育（岗前的三级教育），让新员工明白我们到底

要做些什么？工厂的发展情况怎样，厂规厂纪的要求如何？员工注意什么问题等，从而达到统一思想的目的，围绕着一个目标奋斗。2、部门小组教育，总结思想，交流感情。3、强调人在生产中的作用，强调人心化管理，得人心得天下。4、掌握员工的动机和心理活动规律。5、领导的带头

作用是统一员工思想的重要法宝。第五节、财务管理财务部工作责任制度1、建立健全公司财务运作整套规章制度，并按该制度严格管理和执行到位。2、在懂事长或总经理领导下，负责全厂资金调配，成本核算和财务管理，推行现代化管理方式，进行企业经济核算和分析工作并反映其成效。3、执行国家财经制度和纪律，以及财务会计

制度，加强财务管理，遵守国家政策法令确保国家，工作利益不受侵犯。4、根据工人年度生产计划，编制全厂财务收支计划，成本计划，并加强管理，促进落实，按其组织利税上缴。5、组织制订储备、生产、成品资金定额，严

格费用开支，搞好经济活动分析，搜集、整理、积累历年各项原始资料。6、负责盘盈、盘亏报废清理，贷款结算，做到情况清楚，手续完备，数据准确，处理及时。7、负责财务历史资料，文件、凭证、报表的整理，搜集和立卷，

归档与工作，并按规定手续清理销毁。8、参加重要合同会签，确保工厂利益不受损失。9、负责组织起草财务方面的管理制度及有关规定。10、负责完成上级临时交办的各项任务。职权：1、对厂内各项基金费用使用有监督、检查权，有权根据实际情况对资金费用的使用提出调整方案。2、对违反制度、政策、法规纪律的收

支款项，有权制止和反映。3、对厂部编审的财经方面规定、制度，有权提出修改意见。4、有权对仓库和各部门的节约和乱费情况进行检查，并提出奖惩意见。5、有权对仓库和部门索取有关的资料和报表。6、有权要求有关部门提供财务成本计划所须资料。出纳职责：1、对执行财经

法规制度或财务处理不当，造成违章、罚款等现象负责。2、对资金管理不善、监督不严，影响生产工作负责。3、现金、票据及执行的保管与记录。4、对财务档案，管理不严，归档不及时而出现漏洞或遗失现象负责。5、对库存现金、往来帐据、执行帐户等清理不及时而造成的损失负责。6、支票、汇票的签发及空白支票的保

管。7、执行往来帐的核对。8、财务费用的手付计算。9、费用金的核付。10、员工薪金的领发放。11、水电费、电话费等费用的交付、记录。12、应收、应付帐款的整理。13、对外借贷货币手续的办理。14、其他与现今出纳有关的事情办理。第六节、成本管理一、成本管理的概念：1、定义：取得财物或劳务，并可以用

所付价格（或必须于将来支付款项）加以衡量的代价，称为成本。我们做某件事的成本便是指我们在这件事上花费的总和，它不仅包括我们所花的钱，还应该包括为此花费的精力，在评估所取得的财物或劳务的价值时，成本就是资产，当其效益消失时，成本就变成损失或费用。2、成本分类：直接材料主要成本制造成本

直接人工制造费用加工成本总制销成本管销成本管理费用销售费用财务成本（成本分类示意图）根据以上成本分类现分别分解如下：2-1、制造成本：也称生产成本，是指原材料经生产程序而成为制造成品时所发生的一切成本，包括直接材料，直接人工和制造费用。2-2、直接材料：直接材料，也叫主要原材料成本，是

指在生产中直接构成产品主要部分的材料成本。2-3、直接人工：直接人工，是指在生产过程中所投入的直接从事产品加工的人工和工时，包括工资、福利、保险等费用。2-4、制造费用：是指除直接材料，直接人工外的一切制造成本，常借分推方式而归属于产品，制

造费用又包括间接材料、间接人工和其他费用。2-5、间接材料：间接用于制造，或虽直接用于生产，但价格低且不易辩认的原料。2-6、间接人工：指并未直接参与产品制造的人员工资、福利、保险等费用。2-7、其他费用：指水电、照明、

保修、折旧、动力、劳保等和制造产品间接有关的费用。2-8、管理费用：指公司行政管理部门为组织和管理经营活动而发生的各种费用。2-9、销售费用：指公司因产品销售活动而发生的应由企业自身负担的费用。2-10、财务成本：又称财务费用

，是指企业为筹集资金和经营资金所发生的费用。1、固定成本与变动成本3-1、固定成本：在一定时期和一定生产业务范围内，与生产多少无关、不受其增减变化影响而固定不变的成本叫固定成本。3-2、变动成本：在一定时期和一定生产业务范围内，随生产量的增加而增加的成本

称为变动成本。营销成本、财务成本均可划入固定成本范畴，直接材料与直接人工属于变动成本，而制造费用则属于半固定半变动成本。二、降低成本的责任：负责成本计算的是财务部门和其他相关之事务部门，但是实际负责降低成本的是开发、技术、生管、制造、品管等现场部

门。三、生产现场浪费在哪里？1、不良的浪费：从设计到出货，有许多不良产品并引发其他的费用，包括：1-1、设计不良。1-2、采购不良。1-3、制造不良。1-4、调整修理。1-5、返工返修。1-6、客户退货。1-7、检验增加等等。2、物料的浪费：2-1、不良品的浪费。2-2、制造过多的浪费。2-3

、库存过多的浪费。2-4、失落短少的浪费。2-5、单价过高的浪费。2-6、规格过高的浪费。2-7、因设计用量太多的浪费等等。3、人手浪费：3-1、间接人员。3-2、搬运。3-3、重复。3-4、步行。3-5、停工待料。3-6、设备闲置及故降。3-7、熟练度不足。3-8、未借用

设备工具。3-9、动作（操作）不当。3-10、作业不平衡。3-11、作业者更换等等（或人员流动大）。4、时间浪费：4-1、人手浪费导致的时间浪费。4-2、处理不良的浪费。4-3、换模换线的浪费。4-4、无效作业的浪费等等。5、其他方面的浪费：5-1、能源的

浪费。5-2、自动化的浪费。5-3、资料的浪费、工具、设备的浪费。5-4、空间的浪费。四、降低成本的方法：1、成本降低的原则与步骤成本降低的做法，就是要将浪费变为节约，让各项无效的支出尽量减少，其执行的基本原则有：1-1、要持之以恒、滴水穿石、

积少成多。1-2、必须有全面周到的计划。1-3、掌握现场各种充分的资料。2、降低成本的步骤2-1、使用专用设备。2-2、裁减人员。2-3、减少废料。2-4、节制存料。2-5、缩减过多的加班费用等。2-6、加强各方面的严格管理。五、

材料成本改善方法1、原材料形状，包装形态之检讨及选定的成本。2、材料使用量，损耗率之计量及决定。3、采购量、采购单位之检讨及决定。4、采购厂商，采购方法之检讨。5、接收方法之检讨。6、保管、出库之规定与执行检讨。7、付款方式的检讨。8、采购交期之管理。9、采购品质之控

制。10、库存成本、存货损失、折扣之管理。11废品、次品的处置。六、技术方面的成本改善方法1、减少浪费。2、减少损坏。3。更新设备。4、改良工厂布置。5、改良机器、工装夹具。6、改良产品设计。7、更新制造程序。8、开发新产品。9、改进装配方法。10、配件标准化。七、管理费用方面的成

本改善方法1、考核办公人员的工作。2、控制差旅费。3、取消不必要办公室、减少间接人员。4、控制间接人员加班时间。5、办公用品预算控制。八、运输和仓储方面的成本改善方法：1、货物储存井然有序。2、利用低费率的运输。3、每次

运送，力求最大量。4、仓库地点，符合物流最适化。5、压缩库存，减少仓库面积。6、充分利用空间，增加单位面积库存数。7、物料编号与电脑化管理推动。九、会计方面的成本改善方法：1、准确程度，适可而止。2、避免过度记载，如间化存货记录等。3、电脑化推动。

十、成本管理要求A、节约成本是企业的成功的关键，要想达到这个目的，也必须做到以下几点：1、每个人要树立成本观念。2、成本管理要有一套完善的奖惩制度3、要有一个固定的用量标准。4、宣传，鼓舞，鼓励活动必不可少。5、确认材料是一个很关键的问题。6、原材料的用途和价值是否相符。7、原材料之费

用与利润相比较是划算。8、同样的材料有没有更便宜的（要求采购询价，了解市场行情，货比三家）。9、是否有更可信赖，价格更低的厂商。10、制作流程的变更是否使产品廉价。11、是否需要更正作业方式。12、计

划是否周密，有无不良结果。B、降低成本的意义所说的大竞争时代，今日的企业间的竞争已是超出国界的全球化的竞争，要谋求企业的生存，如何做到既降低成本，又能维持适当的品质，已成为最重要的课题。C、降低成本的基本手法。1）、以经营者为主导的，彻底开展全公司成员参加的运动。经营者亲自宣传

降低成本对企业生存的重要性。有必要根据以下三根支柱推进降低成本的运动。降低成本要在企业内部所有的部门进行，否则不能完成大胆的降低成本的目标。a、利用新产品开发和新技术开发，利用产品和出售前，后的服务来达到战略性的成本降低。b、彻底消灭生产现场的浪费，做成量体裁衣的企业体质，进行战术

性的成本降低。经营者不退缩的执意，决心的意识要浸透全公司的成员，这是降低成本的关键，经营者对降低成本的认真态度，意识不浸透到企业员工的心里，就不能达到为企业生存而进行的大胆的降低成本的话动目的。1）、不必要的加工时间的费用。2）、不必要的人员的费用3）、不必要的工作程序的费用

注：找问题的点子，再加以排除的工作程序，这类方法是战术性的水准，只是直接面对降低成本，与大胆的完成目标极不相称。相反，应大胆地设定目标，为达到该目标就必需考虑对现状有无必要改革，在这种努力的过程中就有可能产生革命性的降低成本的方案。D、依照信息来达到成本削

减效果有以下几点：1）、把定型的业务电脑化，把人员用于附加值高的业务上。2）、生产现场信息化，彻底削减传票处理的纸面上的工作，（减化作业）。3）、迅速传达有关成本的信息，提高降低成本的速度。E、打破公司内外地的界线，充分利用专家们的力量。开展降低成本活动的基本目的是：创

造出稳定的利益，把企业改成具有强健的筋肉型体质的企业。为达到上述目的，只是依靠公司内的知识、经验、讲习会等是不足的。还需要充分利用外部的降低成本的专门咨询公司，导入具有革新的意识，也是有效的手段。第七节、人事管理首先让我们一起来认识一下，什么是企业文

化？一、什么叫企业文化？企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念，经营目的、经营方针、经劳行为、社会责任、经营形象等总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竟争、发展的灵魂。如果把一个企业比做人，那么，如果只有财富，没有积极

向上的精神和良好的文化氛围，这个企业就会萎缩不振，当然决不可能成为一流企业。企业文化说起来是个大框框，但其做起来也就是一件琐细的事项，只要做好了方方面面的规划和建设，将各种实在而有效的机体结合起来，企业文化才会得以实现。其观点

：1、企业不是思想政治工作。2、企业文化不应该加上“社会主义”的定语。3、企业文化是研究企业如何生存、竟争、发展的经营科学。4、企业文化是功利性。二、什么是人力资源？1、我们首先来分析什么是人力？——人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是

人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以智的力量无边无限。体力是人的一种外在硬性因素，它的弹性不大，所以它的力量是有限的，两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现

为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称为人力。2、接下来分析资源：资源是针对目标所需，一切可利用的创造和再创造利益的物与物之间的关系，便是可用的资源。同样的物根据质量不同资源发挥的作用也随质量

的变化而变化。任何资源有个目标所需，资源针对的目标性非常强，目标针对不准确资源会变成垃圾废料。撇开它资源不谈，就人力的资源工作一阐述，把目标定为个人：个人要创造利益必须有资历源，人创造利益时需要力量的，它的资源就是力量。上面谈到人的力量组成，组成的因素

就是力量的资源，人力的资源就是两种，原始力加一个组合力，这是针对个人为目标而言，对企业和单位的目标：企业和单位的性质是集体的团体性质组成，作为企业和单位他的目标是发展和创造效益，发展和创造效益需要两大资本，物质资本和人力资本，资本是牟取利益的凭借，资本的完成要有资源的保障供给，将资源运用

转化就成为资本，资源是资本的保障，不同的资本需要不同的资源供给。根据发展和追求的目标效益性质不同，所需的资本要求也有所不同。物质资本不谈，因为物质资本是由人力创造和天然生成的。就说人力资本，根据企业和单位的发展和追求的目标效益性质不同，需

要不同的人力资本，保证人力资本的完成和不必要的浪费与消耗，就要有人力资源的保障。所以每个人力针对企业和单位都是资源，根据自身的价值选对目标就是资本，否则就是废料。人力资源是人力资本的资源简称，因此可以看出人力资源管

理工作对企业和单位的重要性，它决定了企业和单位能不能发展的决定因素。3、什么是人事？定人：人与人或人与事之间一种组织协调关系。人事准确地讲是人力的事物，大的概括就是人与事情有相互直接的关系或相互直接联系的事物，简称为人事。针对企业和单位的人事

就是有关个人切身利益的事情，属于企业和单位的人事范畴。如：晋升、劳资、福利、档案等相关事物。人力资源的核心是人力的来源，主流是人力的发展方向，人事的核心是人的思想，主流是人的情感。发挥人力的更大作用可用以下公式表示：思想十情感=动力，知

识十经验=能力，动力十能力=结果，结果十回报=第二次动力，这个公式是抓住人力的核心和主流来定的。管理中主要以“人”作为管理中的独特对象，这是一个非常关键的问题，要搞好人事管理，必须则具有下列几类管理人才：1、几类管理人才：1）、

决策型人才——有组织能力，眼界开阔，知识广博。2）、技术型人才——一技之长，能独挡一面。3）、参谋型人才——提供各种意见，以便参考。4）、综合型人才——知识面广。5）、协调型人才——活动能力强，善于处理某些事务。6）、监督型人才——秉公办事，铁面无私。7）、执行型人才——办事认真可靠。A、

“企业”就是“人”，企业要靠人来实现目标。B、“人”是企业的首要资源，现代科技发展，必须重视人才，发挥人才的主动精神，挖掘人的内在潜力。C、“人”是企业的主体，也是企业的财富，企业就是“以人为本”要激发人的

动机，推动人的积极性和创造性。D、因人制宜的管理策略。1）、对不同的人要有不同的管理和教育方法。2）、平易近人，多接触部下才能发现实践中问题，解决实际中所存在的问题。3）、员工薪资标准、企业文化、员工福利、后勤工作保障、人事制度具有人性化管理、奖惩分明、员工考核、晋升。4）、一把钥匙开一把销，对

症下药，不能眉毛胡子一把抓，要把企业管理好，首先必须把人管好，要管好人就必须有一套完善的管理制度，对不同的人用不同的方法去管理，一把钥匙开一把锁只有这样才能取得良好的效果，企业才能兴旺发展。4、人事管理的基本功能/基本要素有哪些？1)、选才、2）、育才、3）、用才4）、留才5）、公平、公正、公开6

）、绩效考核/工作评价（估）、7）、人员晋升与流动、8）、职业安全与健康、9）、健全的组织人事制度、10）、组织规范化管理。5、激励人才的主要因素有哪些？1）、报酬的高低、2）、晋升的前景、3）、上司的帮助和支持、4）、明确的组织目标、5）、舒适的工作条件、6）、良好的福利待遇、7）

、成就得到认可、8）、富有挑战性的工作、9）、工作的安全感、10）、同事的尊敬、11）、规章制度的灵活性、12）、地位与权力、13）、大家的支持、14）、行动的自由、15）、获得发展的机会、16）、得到上司的信任。6、合理使用人才，应掌握哪些

原则，并注意哪些问题？笔者认为有以下几大方面。A、合理使用人才应掌握以下原则。1）、让员工感到有奔劲；2）、使员工更加努力提高自己自身的工作技能；3）、使员工对自身工作更加认真负责；B、调配个人专长，兴趣原则。1）、使员工积极投入本职工作当中；2）、使员工自身兴趣与工

作为一体，更自觉得投入到工作当中；3）、在使用人才方面，特别要注意以下问题。C、忌大材小用：1）、该员工感到工作有一种压抑感；2）、让员工感到工作缺乏压力；3）、使企业人力资源成本加大；4）、造成企业人力资源的浪

费。D、小材大用：1）、使员工感到工作吃力；2）、使员工对工作的前途失去了信心；3）、使员工对工作感到恐惧；4）、造成工作环境的不协调。7、影响人才流动的因素有哪些？7-1、经济报酬待遇差（低）；经济报酬是

指工资奖金等直接经济收入，在一般的情况下，人才流动的基本趋势是流入报酬高的企业。7-2、福利——福利包括：休假、医疗、保险、退休金、娱乐设施等方面，一个良好福利的企业是很容易吸引人才。7-3、培训机会——培训机会也是吸引人才

的重要因素之一，很多人把这个条件摆放在仅次于报酬条件的位置，甚至摆放在第一位，特别是对于一些大中专应届毕业生，中国的教育长期以来一直与实际脱节，他们刚毕业，所学的知识很多，刚走向社会（或进工厂）没有工作经验，他们都希望能在企业学到一些能跟随专业结合，可实际运用的本领，一个

良好的培训机会的企业也是非常容易吸引到人才的。7-4、晋升机会：一个企业有良好的晋升机会也非常吸引人才，但晋升的比例应该适当。7-5、工作兴趣：有些人才对工作兴趣特别看重，只要让他们干有兴趣的工作，报酬福利他们摆列在次要的考虑位

置。7-6、工作稳定性：工作稳定是指员工可以长期工作的权力，不会被除名也是吸引人才的一个重要因素，那些天天在人才市场“亮相”的一些“老油条”企业，是不太吸引人才的，反让员工产生一种不安全感，使员工不能很好地溶入到公司这

个大家庭当中。7-7、有适当的权力：单有高职位不够，要使在职者有实际运用的权力，人才才会被吸引，特别是一些高级管理人才。7-8、企业形象：人才倾向于流入企业形象较佳的企业，因些企业形象对人才流失也是一个方面因素。

7-9、有效的沟通：企业的制度不完善、工作不规范、程序不明确等沟通渠道不畅，特别是上级渠道不畅，也是人才离开的重要因素之一。7-10、工作环境：工作环境舒适、安全，也会吸引许多人才。8、行之有效的（绩效）考核：不管有无制度，在经营和管理上总是要经常对人进行考核，也就是说对员工的能

力和业绩作出客观而公正的评价。8-1、绩效考核的必要性8-1-1、什么是绩效考核？绩效考核又称人事评估，员工考核等。它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价，是一种衡量、评价、影响员工工作的正式系统，以此来揭示员工工作

的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身企业乃至社会都受益。8-1-2、绩效考核的目的和作用有哪些？绩效考核最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。显而易见其用途

是为员工的工资调整，职务变更，提供了有效依据，可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势，不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处，还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工

的理解和协作。8-1-3、建立正规的考核制度和完善的考核体系“企业的兴衰，关键在于员工的努力程度”——这已经成为人们普遍的共识，企业对员工进行绩效考核，必须在考核前建立整套的考核制度，考核时以制度去管理，以考核的要求，标

准去评估。8-1-4、绩效考核的注意事项绩效考核归根结底是对人的德、才、绩所进行的总体评价，这种评价关系到一个人的前途和声誉，所以在具体考核时应该坚持认真、客观、公正的原则，只有坚持这一原则，才能起到推进工作

和激励员工的作用，否则便很难起到正面的效果，甚至使员工不服，破坏了部属工作的积极性。1）、评价及时、2）、随时记录、3）、保证公正、4）、实事求是、5）、避免主观性、6）、和员工面对面坦诚解释评价结果。8-2、绩效考核的重要性有哪些？绩效考核是重要的

人力管理工具，涉及员工的调任、晋升、加薪等多项重大决定，都必须依据精确的考核结果，主要体现在以下几个方面：8-2-1、影响企业的生产率和竞争力，生产率可以通过出勤率和工作绩效来衡量，出勤率仅仅说明员工

是否在工作岗位上，工作绩效则可说明在这个工作岗位上干得怎么样，是否达以预定目标。工作绩效主要有三个衡量标准：（1）、工作成果、（2）、工作中的行为、（3）、工作态度。8-2-2、绩效考核是做人事决策对重要的参考指标，诸如升迁、任免、调任、

加薪等人事决策，都有涉及到绩效的评估，否则在非迁和加薪面前，学历相符的员工当中，到底该加谁，谁也不服，当有量化的绩效考核指标拿出来时，谁也无话可说，并且对员工有正面的引导作用。8-2-3、绩效考核的重要目标具有；（1）、加强员工自我管理，绩效考核经员工强化了明确的

责任要求，使员工责任心加强，明确自己该怎么做，才能符合期望。（2）、挖掘员工潜能，通过考核挖掘员工潜能，可以将其调到更富有挑战性更能发挥其潜力能的工作岗位，才能会取得意想不到的效果。（3）、实现员工与上级的更好沟通，绩效考核是双向沟通，提供了一个上下级交流的

渠道，可以使上级更好地了解下属想法，让下级更好地了解上司的期望。以促成上下级目标达成一致。（4）、通过绩效考核，提高员工的工作效率，同时让员工知道自身的不足，促进他在以后工作中发挥长处，努力改善自己的不足，使整体工作绩效得到提

高。8-3、考核管理人员和作业员工的内容有哪些？A、考核管理人员的事项（内容）1）、部门工作专业能力2）、对开展工作的组织能力3）、对工作上团队运用的沟通协调能力。4）、对工作问题的改善能力。5）、平时工作主动积极负责尽责的责任态度。6）、

对本部门人员工作上的管理和领导能力。7）、对产品质量的控制能力。8）、对成本核算的监控能力。9）、对本部门人员劳动纪律的督促和监控能力。10）、对现场的管理控制能力。11）、带头落实工作和完成工作任务能力。

B、考核作业人员内容主要有：1）、工作效率、2）、工作作风、3）、工作责任感、4）、工作配合性、5）、完成工作任务程度、6）、产品质量、7）、劳动纪律、8）、安全卫生、9）、团队合作精神、10）、材料节约及能源损耗、11）、服从

管理、12）、群众基础。8-4、考核方法：（公司制做考核标准）。8-4-1、可采取打分制，优秀员工定90以上，良好75以上，合格60分，不及格60分以下。8-4-2、优秀员工考核比例：各部门按40%的候选名单由部门主管提供给人事部，然后人事部根据部门主管递交的名单下发到该部门每个员

工，通过群众（广大员工）一起来评选（按15-20%的人数比例定位），以最高分或最高票数为准录取。8-4-3、施行现金与奖品（奖状）分开或同时进行予以奖励。8-5、年度优秀员工考核评选数次可分别为：每月或每季度一次、半年一

次、年终一次。9、企业员工培训9-1、员工培训的种类和程序A、种类分为：1）、管理人员培训。2）、普通员工培训3）、相关特殊技术工种人员培训4）、新聘员工岗前培训。5）、其他方面的培训。B、程序：1）、制定培训计划（培训资料）2）、确定培训人员和被培训人员

3）、选择培训场所。4）、配备培训用具或用品5）、订出培训时间。6）、归纳培训复心题纲。7）、对被培训人员的检测考试。8）、评出好中差名单，适当予以奖励表扬，对较差者实行补训。9-2、培训内容。A、管理人

员（除专业知识培训外）：1）、员工礼仪守则2）、管理基础知识。3）、企业规章制度。4）、消防安全。5）、管理干部的素质要求。6）、管理员工的基本艺术。7）、管理员工的基本方略。8）、其他相关方面的培训B、普通员工的培训（含新员工入厂岗前培训）

：1）、员工的礼仪守则2）、企业规章制度。3）、企业员工薪资与报酬体系。4）、员工权力和工会组织。5）、消防安全与卫生。6）、工作责任与权力。7）、员工福利以及提升、工作调离。8）、请假、病假、等其它假别和放行等规章。9）、工作作息时间，劳资处理程序。10）、聘请

与解雇规定。11）、工厂其他方面，以及对员工所规定的事项。第八节、生产管理生产管理的基本内容：1、生产管理的工具有哪些？1）、管制图、2）、管制看板（利用管制看板管制生产线及全厂订单的进度）、3）、制造命令单（将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。

4）生产日报表。5）、网络设备（如：电脑等通讯设备，可以实行瞬时在线管理）6）、生产进度管理（栏）（将当天的生产进度予以看板公布）。2、什么是生产与物料控制（PMC）PMC意思为生产/物料控制，通常它分为两个部分即：P

C：生产控制或生产管理（台、日资公司俗称“生管”），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、采购、物料调度等。3、生产控制部门的作用有哪些？1）、根据生产能力

分析资料，对订单制定出合理的生产计划。2）、协调业部门的紧急加单。3）、准确地控制生产的进度，当生产进度落后时及时与有关部门协商解决办法。4、生产排期应注意什么原则生产排期即生产计划排程，其安排应注意以下一般原则1）、交

货期先后原则：（交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产）。2）、客户分类原则：（重点的客户其定单排程应越受到重视）。3）、产能平衡原则：（应考虑机器负荷，各工序生产线的生产速度应大致相同，尽不出现停工待料的现象。4）、工艺流

程原则：（工艺`越多的产品出现问题的变数越大，越应先安排）。5、生产进度落后时应采取什么措施1）、改进一些夹具，治具、以此提高效率。2）、增加人力或设备。3）、将一些合适的订单进行外发加工。4）、延长工作时间，将单班制改成双班制或

三班制。5）、由业务部门与客户协调，适当延迟交货期。6、生产日报表部门：日期：编号：生产单号产品名称预定产量本日产量累计产量耗费工时半成品预定实际预定实际本日累计本日昨日合计人员︵考勤︶记录应到人数人停工记录异

常情况报告实到人数人请假人数人调出人数人调入人数人新进人数人加班人数人离职人数人制表人：审批人：7、生产指令单生产部门生产单号生产日期产品名称产品编号产品规格生产数量料号品名规格单位标准用量备件备注制造方式经办PMC经理生产主管生产计划员签名8、生产进度管理表（图1）制造单号：编号：产品

名称生产量出货日期单位别生产数量记录日期12345678910111213141516171819202122232425262728293031预定产量实际产量累计产量制表人：制表日期：生产进度表（图2）日期：年月日客户名称订单日

期订单数量产品名称产品型号规格产品颜色生产日期订单编号计划完成日期交货日期各部门（班/组）生产情况备注1班2班3班4班5班跟踪人：制表人：9、货期管理：所谓货期管理——为遵守和顾客签订的货期，按计划进行生产并统一控制的管理。9-1、货期管理不好会造成什

么后果？9-1-1、在预定的交货期内不能交货给顾客，会造成顾客生产上的困难。9-1-2、不能遵守合约，丧失信用，将会失去定单。9-1-3、完不成营业额，造成资金到账延期。9-1-4、资金到账延期又造成资金周转的困难，必需想对策。9-1-5、生产现场因

交货延迟，作业者被指挥去士气低下。9-1-6、现场的作业者为挽回时间勉强加班加点地工作，若这种情况严重可能会因此而病倒，或出现其他事故。9-1-7、货期管理不好的工厂，品质管理和降低成本的管理也不会好的。9-2、货期管理和其他管理的关系货期管理和品质管理以及生产成本的管理不是没有关

系，三者的管理即有反对面，又有相互促进面。9-2-1、相互促进面——强化品质管理，使不良品减少，这样就缩短了货期，从而达到降低成本的目的。9-2-2、反对面——A、若品质管理不力，不良品增多延误货期，使成本上升。B、制造品质过

剩的产品既费时费力，又延误交货期升。9-3、要正确区别“货期”和“工期”9-3-1、“货期”是指顾客的进货的日期；“工期”是指公司的工程期。货期和工期不区别，往往把货期理解生产现场在货期之前完成生产任

务就可以。但是产品即使完成了还要进行包装，出货、试机等工序，等这些完成后才能进入交货阶段。所以有关文件要把货期和工期区别开来。以不造成理解上的混乱为好。9-3-2、延误货期的挽救方法：A、和不急着要的货对生产日期（知道要误期时先和不急着要货对换生产日期）B、延长作

业时间（加班、休息日上班、二班制、三班制）C、同时使用多条流水线进行生产（和其他流水线同时进行生产也能挽救延误的货期）。D、请求其他部门的支援，这样等于增加了作业时间。E、委托其他工厂生产一部分（外发加工）。9-3-3、缩短交货期为达到缩短交货期的日的，可采取以下方法进行。D

、缩短工程时间——缩短安排工作的时间，排除工程上浪费时间的因素或在技术上下工夫加快加工速度以缩短工程时间，从而达到缩短交货期的目的。第九节、采购管理1、`采购的基本内容及注意事项1-1、采购部门的职能有哪些

？职能主要包括：1-1-1、及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通。1-1-2、调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源。1-1-3、建立供应商档案，与供应商联络，以防止紧急状况时找不到替代的供应商。1-1-4、参考原村料

市场行情，要求供应商报价。1-1-5、对供应商的供应价格，材料质量，交货期等作出评估，了解公司主要的物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的物料。1-1-6、按照采购合同协调供应商的交货期。1-1-7、协助质量部门检查进厂物料的数量与质量。1-1-8、协助物料控制部门对呆滞料与

废旧料进行预防和处理。1-2、采购质量保证协议主要有哪些作用与内容。A、质量保证协议的作用：1）、对供应商明确地提出质量要求，协议中规定的质量要求和检验，试验与抽样方法应得到双方认可和充分理解。2）、通过与供应商的配合来保证采购产品的质量。B、质量保证协议的要求1）、质量保

证要求应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐患。2）、质量保证协议应当明确检验的方法及要求。3）、质量保证协议中提出的质量要求应考虑成本和风险等方面的内容。C、质量保证协议中提出的质量保证要求可包括下列内容：1）、双方共同认可的产品标准。2

）、由供应商实施质量管理体系，由公司或第三方对供应商的质量体系进行评价。3）、本公司的接收检验方法4、供应商提交检验，试验数据记录。5）、由供应商进行全检或抽样检验与试验。6）、检验或试验依据的规程/规范。7）、使用的设

备工具和工作条件，明确方法，设备，条件和人员技能方面的规定等。1-3、降低采购成本的途径有哪些。1-3-1、寻求更合适的供应商[货（价）比三家]。1-3-2、寻找可能代替的物料，（在不影响产品质量上）。1-3-3、改善采购技术，比如增加采购数量。1-3-4、

改进原来设计。1-3-5、改善储运方法，降低库存。1-3-6、实行标准化采购。1-4、采购程序包含哪些内容1-4-1、制定并实施控制采购质量的程序，以确保对供应商供应的产吕的质量控制。1-4-2、确保供应

商准确地理解采购产品的要求。1-4-3、确保向合格的供应商进行采购，应评审每一个供应商提供合格产品的能力。1-4-4、应与供应商达成明确的质量保证协议，就验证方法达成明确的协议，以确保验证结果的统一。1-4-5、应与供应商制定

解决质量问题的方法。1-4-6、应保存与接收的产品有关的质量记示和对采购进行控制的有关品质量记录，以利于及时解决和处理有关质量事宜。1-5、采购工作应如何具体实施。分四个环节组成，而每个环节由若干步骤组成。1）、采购计划。计划的目的是根据客户需求及生产能力制订采购计划，做好综合平衡，以便保证

物料及时供应，同时降低库存及成本，减少急单。主要环节有：评估订单需求、计算订单容量、制订订单计划。2）、供应商评估供应商评估的目的是满足采购对质量、成本、供应、服务等方面的要求，供应商评估的主要环节有：供应商评估的准备、初选供应商、试制、批量试验、确定供应商名单。3）、采购订单。发送订单

的目的是为生产部门提供合格的原材料和配件，同时对供应商群体绩效表现进行评价反馈。主要环节有：订单准备，选择供应商、签订合同、合同执行跟踪。1-6、如何准备采购订单计划1）、了解市场需求任何一家生产型企业，要想制订较为准确的订单计

划，首先必须熟知市场需求计划，从市场需求的进一步分解中制订生产需求计划，再根据年度计划制订季度、月度计划。2）、了解生产需求。A、为了利于理解生产物料需求，采购计划人员须熟知生产计划工艺常识。B、物料需求计

划来源于：生产计划，独立需求的预测，物料清单文件，库存文件。3）、准备订单基本资料。订单基本资料包括：A、订单物料的供应商信息。B、对同时有多家供应商的物料来说，每个供应商分摊的下单比例，该比例由采购人员进行协调。C、订单周期，订单制订人员根据生产需求的物料项目，从信息系统

中查询了解该物料的采购基本参数。4）、制订订单计划所需资料。A、物料名称，需求数量，到货日期。B、有时会附有市场需求计划、生产计划、订单基本资料等。1-7、物料清单文件是如何生成的1）、物料清单是制造企业的核心文件，采购部门要根据物料清单确定采购计划，

生产部门要根据物料清单安排生产，财务部门要根据物料清单计算产品成本，计划部门要根据物料清单确定物料的需求计划，其他销售存储等部门都要用到物料清单。2）、物料清单包含了构成产品的所有装配件，零部件和原材料信息，为编制物料需求计划提供产品组成信息。工厂对物料清单要

专职统一保管。以保证物料清单的准确性，完整性和通用性，提高使用查询效率。1-8、如何进行采购合同的跟踪1）、跟踪工艺文件。A、对任何外协件（需从应商加工的物料）的采购，订单人员都应对提供给供应商的工艺文件进行跟踪；B、如果发现供应商没有相关工艺文件，或者工艺文件有质量，货期问题，应及时提醒供应商

修改。C、要求供应商及时供货，如果不能保质、保量、准时供货，则要按照合同，条款进行赔偿。2）、跟踪供应商的原材料个别供应商接到合同后就认为“大功告成”，必要时必须提醒供应商及时准备原材料，特别是对一些信誉差/合作少的供应商更要警惕。3）、跟踪加工过程对

于一次性，大开支的项目采购，设备采购，建筑采购等，为了保证货期、质量、采购人员需要对加工过程进行监控，甚至要参加其加工过程的监理工作。4）、跟踪总装及测试总装及测试是产品生产的重要环节，需要采购人员有较好的，专业背景和行业工作经验。5）、

跟踪包装入库采购人员可以通过电话方式了解物料的入库信息。对重要物料，采购人员最好去供应商现场考察。对一些紧急物料，采购人员要进行全力跟踪；对长期持续稳定供应的供应商可以考虑免去公司跟踪环节。1-9、常用的合

同条款包含什么内容：一份正规的买卖合同主要包括以下文字内容：序号名称序号名称序号名称1名称9编号17签订日期2签订地点10买卖双方名称18地址3合同序言11商品名称19质量规格4数量12包装20单价与总价5到货期限13到货地点21付款方式6保险14商品检验22仲裁7不可

抗力15合同份数23使用语言及其效力8附件16合同生效日期24双方签名及盖章以下可为选择部分：1）、保值条款、2）、价格调整条款、3）、误差范围条款、4）、法律适用条款。2、采购实施的程序A、采购控制程序示例。2-1、目的：使采购过程处于受控状态，确保所采购的产

品适时、适质、适量、适价地满足公司及客户规定的要求。2-2、适用范围：适用于公司所采购的各类产品和公司内使用的办公设备及用品2-3、职责：2-3-1、各部门业务人员：负责采购计划的编制和具体实施采购工作。2-3-2、业务部门负责人：（1）、负责审核本部门的采购计划，筛选和初步确定符合本部门要求的

供应商。（2）、负责本部门对供应商的审核评估工作。2-3-3、财务部：负责成本，利润的核算和监控工作。2-3-4、总经理/副总经理：批准量终合作的供应商和各部门的采购计划。2-4、程序要求：2-4-1、采购产品的分类：2-4-1-1、办公设备及用品。2-4-1-

2、其他产品；2-4-2、办公设备及用品采购程序；2-4-2-1、各门负责人根据本部门办公用品的实际需要，于每月30日前填制下月的《购物申请表》交给行政部。2-4-2-3、行政部汇总各部门办公用品的购物申请，经行政部主管审核后，报总经理/副总经理审批。2-4-2-4、行政部按总经理/副总经理已

批准的购物申请到合格供应商处统一采购，供应商的评估按《供应商评估程序》执行。2-4-2-5、各部门按《购物申请表》并根据实际需要到行政部领用，领用时填写《办公用品领用登记表》。2-5、其他产品的采购程序：2-5-1、业务人员（采购员）按客户要求，寻找相关供应商，并与供应

商联系，确认所需产品要求后，填制《购销合同》，《采购订单》给部门负责人审核。2-5-2、部门负责人对相关供应商，《购销合同》、《采购订单》进行审核，具体按照〈供应商评估程序〉和《合同评审程序》有关规定执行。审核通过

后报请总经理/副总经理批准。2-5-3、〈购销合同〉、〈采购订单〉经批准后，由业务部门负责实施采购计划。2-5-4、如客户要求提供样品时，业务人员在采购前必须要求供应商先提供样品并较交给客户确认，需要现金购买的

样品，业务人员必须上报部门负责人审核，总经理/副总经理批准后方可执行。2-5-5、对采购产品的验收管理，按《验收、搬运、防护及交付控制程序》执行2-6、采购记录的管理。2-6-1、〈购销合同〉、〈采购订单〉原件由部门批定专人保存，业务人员如因

工作需要可留存合同复印件。3、支持性文件。3-1、〈验收、搬运、防护及交付控制程序〉3-2、〈供应商评估程序〉3-3、〈合同评审程序〉4、记录/表格4-1、〈购物申请表〉4-2、〈购销合同〉4-3、〈采购订单〉4-4、〈合同记录单〉A、请购单公司（物

料）请购单请购部门：请购日期：编号：序号名称规格型号颜色单位数量用途需货时间备注12345678910请购人：部门主管：厂长：总（副总）经理：注：一式三联即：一白色：请购部门、二蓝色：采购部、三黄色：仓库。A、采购控制

流程图。填写请购单决定采购方式查询供应记录比价评价直接采购长期采购合约审批采购国外采购国内采购谈判签约发采购单不合格者退回供应商收货检查合格者收货付款第十节、货仓及物控管理A、货仓管理1、物料储存保养的一般原则是什么1-1、仓储部门应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及

不良品，以便于管理1-2、将制品按照生产过程在作业现场划出不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理的标识。1-3、储存设计的基本原则应考虑下列四项，以便于接收和发放工作的进行。A、流动性——较常使用的物品应储存于靠近接收及搬运地

区，以宿短作业人员往返时间的搬运成本。B、相似性——常一起使用的物品宜放在同一区域，以缩短时间。C、物品大小——储存设计时储存位置应按照存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。D、安全性——物品的保管应以安全为

第一，如危险物品存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。1-4、每一种物料都要有一个固定的储位，并按照储位来放置物料。而且仓储部门应定期检查库存品储位是否正确，如有错误应查出原因，并注意防止错误状况再次发生。2

、物料搬运作业的一般原则是什么？物料搬运时需视实际情况如物料的大小，数量的多少及堆放的高低等选用适当的工具或其他方法，并遵守以下原则：2-1、搬运时应保持通道畅通，注意安全并采取适当的搬运方式。2-2、视所搬运物品的体积大小采用适当的搬运方式及搬运工具，如：油压车、手推车或叉车等。2-3、零组

件及易碎品在搬运时应避免碰撞，并注意防朝、防污、以确保其精密度，放置时必须轻拿轻放。3、物料存储应注意哪些事项？物料的存放如无特殊要求则按照物料的大小、高度、重量等采取适当有效的存放方法，一般标准如下：3-1、高度：堆放总高度一般限制3米以下，置放料架时每层

不超过1.5米。3-2、重量：在放置物料时要考虑物料的重量，重者尽量摆在下层，避免在存取物料时发生意外。3-3、易碎品尽量放置在料件架下层或装箱存放以保安全。3-4、以上物料在发/领料时，必须在工作台上作业。3-5、对于有使用期限的物

料必须特别予以标示。3-6、在储存过程中，因掉落或怀疑有品质问题时，需会同品管人员重新确认品质。3-7、物料储存时要注意周围的环境控制，温湿度的变化需注意并记录在《温湿度记录表中》，所以必须要有一些防护措施，如：除湿剂、除湿机等设备来降低温度，以免物料损坏而造成损失。4、收料区一般

区分为几个区域。4-1、进料待验区——仓储部门的收料人员，收到物料后，将物料放置在此区域，而且不同的物料要分开摆放，决不能混合放在一起。4-2、进料合格区——经由品管部门检验合格后的物料，放置在此区域，等待仓库收料人员入库。4-3、检验退货区——品管检验不合格的物料放置在此区域，等待供应厂商处理。

5、收料、进料、入库作业如何完成。5-1、仓储部门要有一特定的收料区暂放厂商所进的物料，等待检验及入库，不得随意放置。5-2、仓储人员接收货运公司送货人员或厂商所送来的物料后，将物料放置在等验区内，然后按照生管部门所提供的

资料核对所收到的物料品名、规格、料号、数量、无误后开立“验收单”，并交由品管部门按照验收单检验物料，如所送的物料与主管部门所提供的资料不符合时，将物料放置于进料验退区，等待厂商处理。5-3、仓储部门人员按照品管部门检验合格的物料验收单，将物料放置于该物料的固定储位，而在放置前必须在物料的箱

子或盒子上标示进料日期，并在该物料的物料库存卡上注明进料日期、验收单号、数量等资料，以便于日后追踪。5-4、“验收单”一式三联，分别如下：一联：送财务部门入账。二联：仓储部门登录物料后按照编号存档。三联：交

采购部门存档。1-6、进料作业流程图厂商进料将料件置于进料件待验区料件是否正确料将料件按照规格放置相应的储位品管检验验收单1将物料送到进料验退区等待厂商处理开立验收单32送财务部门入账后按照编号存档验收单

验收单验收单仓储部门存档采购部门存档不良品否7、仓库如何发料。7-1、仓储部门按照生管部门所制发的“制令领料单”（生管部门）提供后，应按照BOM表备料（物料清单、物料表），而在备料过程中，物料的搬移必须遵守搬运的规则。备完料后

必须制发“发料单”，经主管签核后送交生产部门并通知领料。7-2、物料的发放必须以先入先出为原则，以保持物料的适用性。7-3、备料人员在备料时，需将已备妥的物料放置于固定的区域（如备料区），不得随便放置；不同批的料件

要分开摆放，不可混放在一起，而且每一批物料需标示出名称、规格、制令料单号、批量、以免发生搬错或其他的错误。7-4、生产部门在接收到仓储部门所制发的发料单后，按照发料单至仓库领料，而生产部门在领料时，仓储备料人员必须在旁协助，如有错

误或物料品名、规格、数量等不符能马上解决问题。7-5、仓储人员在发料的同时，在物料控制卡上注明所剩余的料件后需盘查账料是否相符，如有差异时需马上检查是哪里发生问题，并将错误修正，还要预防下次不得再发生类似的错

误。7-6、生产部门人员按照发料单盘点（核对）物料无误后，在发料单上签名及注明日期后将物料领回。7-7、发料单一般有一式四联或三联，发料后，由仓储部门分送如下：第一联：交财务部门入账后按照编号存档。二联：仓储部门登录物料账后连同“领料单

”按照编号顺序存档备查。三联：连同物料交由生产部门（领料人）四联：由生管部门存档备查（可设可不设）。1-8、发料作业流程图领料单发料单按照BOM（物料清单）表备料填发料单部门主管签核备料仓储登录材料账及物卡后存档生产部门签收后发料（领料人）发料单发料单发料单生管部门存档财务部门入账存档9、仓库

如何进行退料作业。9-1、生产部门因工程原因，工单结束有料件剩余，包装变更等状况而必须办理退料时应填写“退料单”，内容注明日期，退料部门，制造工作单号（领料单号），机种名称、规格、退料原因说明、料号、部门、需退量等，经部门主管签核后知会品管部门检验。9

-2、品管部门按照“品质规范”的规定加以检验，并在退料单的“品管检验”栏签注检验结果。如有检验为不良者，退回生产部门，另填“不良品处理单”按照“不良品处理作业”办理退料，如为良品，则通知生产部门办理入库事宜。9-3、仓储部门接收已经品管检验的退料及退料单，核对无误后，在退料单上填写实

退量，并将物料存放于适当的储位，退料单一式三联分别如下：一联财务部据以入账后按照编号存档。二联仓储部门据以登录材料账或办理补料，其后续作业评见“补料作业”。三联：生产部门存档备查或据以办理领料。10、仓库如何处理不良品。10-1、生产部门发生不良品退料时，应填写“不良品处理单”，经部门主管签核

后，由品管部门检验并注明不良原因，损坏程度能拟处理方式，连同不良品送交仓储部门。10-2、仓储部门收到经品管检验后的不良品及不良品处理单核对无误后，将不良品放置于良品区，不良品处理单一式三联分别如下：一联：财务部门存档备查。二联：仓

储部门存档备查，三联：生产部门存档或据以办理领料。10-3、仓储部门应按照“不良品处理单”每月编制“不良品统计表”，注明编号、日期、料品、品名及规格、数量、不良品处理单号码。如为原件不良，应再知会采购部门签注索赔或交换等处理。10-4、不良品统计表一式三联，

经批准后分送如下：一联：采购部门。二联：财务按照处理方式据以入账后存档。三联：仓储部门存档备查，据以处理不良品。11、仓库如何进行补料。11-3、仓储部门收到“领料单”与“退料单”或“不良品处理单”核对无误后，送部门主管签核后发料，并在领料单上填写实发量“领料单”一式三联，分别如下

：一联：财务部门存档备查；二联：仓储部门据以发料；三联：申请部门存档备查。1-12、生产产品入库作业流程图生产管理现场制造管理作业按照实际入库数单生产入库单1核对签收部门主管签核生产入库单1经品检人员检验通过并经品管及生产部门主管签

核生产入库单2生产入库单3成品按照编号顺序存档送部门存查送财务部门分析成本置于适当储位23413、仓库如何进行盘点。A、为什么仓库盘点是必要的？（1）、盘点是怎么回事——所谓盘点是把在仓库里有的现品和台账上记录的数量进行对照，谋求两者想吻合的一种作业程序，其手法有定期的手法和循环的手法两

种。循环盘点——是指每周都进行少量的调查，到月末对全部的物品进行一次清点的盘点方法叫循环盘点法。循环盘点目的和步骤：a、每日任意地抽出数十点的物品进行盘点（在一个月内转遍全部的物品）。b、计算抽出来的物品的实际存数。c、把库存的

实数和电脑里的数据对照，找出差异。d、若有差异，就要及时追究其原因，最后还要把电脑里的数据和仓库里的实物进行对照。（2）、盘点的必要性：制定生产计划时，有库存的资材没有必要生产，所以把要求数量减去库存数量所得的值即为生产数量。如果

仅根据台账上显示有货的记录，不作进货的安排，而实际上库存不足就会给生产带来困难，还有一种情况，以为没有库存而安排进货，等货进来了发现库存还有。就会造成库存量过高，使财务指标恶化，仅以上几点就足以说明盘点的必要性和正确性的重要。B、定期盘点的实务。(1)、盘点的

准备a、仓库内的整理、整顿和放置地点的标示。b、库存品的放置方法的标准化（定下容器、品名、装入数并且作好标示）c、对照台账上的品名记入放置的地点。d、动员其他部门的成员参加。(2)、盘点作业程序。a、做成盘点作业的程序书。b、准备盘

点调查表（记录盘点结果的一览表）。c、做成盘点标牌（在计算库存数量后，马上记入品名、数量、调查者）。d、集中小组的负责人，就具体工作员的作业和安排调查员的方法进行说明。e、盘点组人员以现场的物和账件件核对并登记清楚，做到吻合一致，对不吻合的应记录。(3)、事后的作业。a、追究盘点的差

异：追究盘点表的数值和库存台账（电脑库存）的差异。另注：（1）、仓储部门每月应定期自行盘点存货，审核部门要随时派员抽查。（2）、料品在抽查及盘存时，被抽或盘存的料件即停止办理料件的收发，料品保管人员在其

经管料品进行抽查或盘存时，不得擅自离开工作岗位，并必须妥为准备协助盘点。（3）、财务部门按照盘点结果编制“盘点清册”，审核部门召开会议，提出盘点报告。（4）、盘点清册一式三份。即：一份交财务部门存查。二份交监盘财务人员存查。三份交仓储部门按照存货调整作业办理。14、货仓作业的常

用表单。（1）、物料库存卡、（2）、退料单、（3）、不良品处理单、（4）、领料单、（5）、不良品统计表、（6）、生产入库单、（7）、存货盘点清册、（8）、盘盈（亏）明细表。15、物料库存卡公司物料存放卡品名料号规格放置位置年月日凭单号码入库出库结存签名16、退料单公司

退料单年月日编号：退料部门存档单号退料制工单号原因名称料号品名规格部门需退量实退量品管检验经办人：核准复审初审制单仓签收业务人员退料（部门）负责人签名：仓管员签名：17、不良品处理单公司不良品处理单年月日编号：

生产单位不良原因说明制造工作单号制造工作单量料号品名规格部门需退量实退量品管检验核准复审初审制单仓库签收公司领料单年月日编号：用途领料部门制工单号材料半成品物料成品不良品其他料号品名规格部门申请量实发量不足量备注仓储部门领料签收核准复审初审制单主管经办人19、存货盘点清单公

司存货盘点清单年月日编号：盘点卡号料品编号品名规格初盘数复盘数存放位置备注核准：复盘：初盘：20、盘盈/盘盈亏明细表公司盘盈/盘盈亏明细表年月日编号：料品编号品名规格账列数盘点数差异数调整原因数量金额数量金额数量金额核准：复审：初审：制表：B、物料控制1、物料管理的职能1）、

适时——在适当时间，很及时地供应物料，使生产线不会断料。2）、适质——进来的物料或发出去使用的物料，品质是符合标准的。3）、适量——供应商进来的数量能控制适当，这是防止呆料的方法之一。4）、适价——用合理的成

本取得所需的物料。5）、适地——距离最短，能最快速地供料，确保生产顺利进行。2、什么是呆料、废料、旧料？1）、所谓“呆料”即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料，这种物料可能偶尔耗用一点，很可能不知何时才能使用甚至根本不再有使用的可能。，呆料为尚可使用的物料，一点都未丧

失物料原有的特性和功能，只是呆置在仓库中，很少会被使用。2）、所谓“废料”是指极废的物料，即经过相当使用，本身已残破不堪或磨损，已超过其寿命年限，以致失去原有的功能，本身无利用价值的物料。3）、所谓旧料指物料经使用或储存过久，已失去性能或色泽，而致使物料的价值减低。3、如何预防过多出

现呆料。3-1、业务/销售部门3-1-1、销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送到计划部门。3-1-2、加强预测，尽量利用定单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料。3-1-

3、顾客的订货应确实把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，否则已经准备的材料尤其是特殊型号和规格的材料非常容易造成呆料。3-2、设计部门3-2-1、设计完成后先经批量试验才可以大批订购材料。3-2-2、加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料。3-2-3、设计时要尽量使用标准化的材

料。3-3、计划与生产部门。3-3-1、在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。3-3-2、加强与业务部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理；若生产计划错误而造成备料错误，一般会产生呆料现象。

3-4、货仓与物控部门3-4-1、物控部门对存量加以控制，勿使存量过多。3-4-2、强化仓储管理，加强账物的一致性。3-4-3、减少物料的过多采购。3-5、质量验收管理部门3-5-1、物料验收时，进料

严格检验。3-5-2、加强检验仪器的精确化，并同供应商协商确定检查的标准及方法。4、什么是BOMBOM（叫做物料清单，有的工厂也叫零部件结构表、物料表等），它是将产品的原材料、零配件，组合件予以拆分，并将各单项材料按照材料编号、名称、规格、单机用量，产品损耗率等按照制造流

程的顺序记录下来，排列为一个清单，这就是物料清单，简称BOM。6、什么是物料管制卡。一般的仓库都规定：“有料必有账，有账必有料，且料账要相吻一致”由于物料有了平面及立体布置规划，整齐摆放，物料标示朝外，所以能迅速地

取出所要用的物料。物料管理除了有料账外，每一种物料应设立“物料管制卡”。管制卡应记明：1）、材料名称、2）、材料编号、3）、储放位置号码、4）、物料等级（A、B、C）分类、5）、安全存量与最高存量、6

）、订购点、7）、订购前置时间、8）、出入库及结果记录。7、物料管理应从哪些方面降低成本7-1、降低物料库存，物料周转率高，资金周转就快，资金积压就少，资金的利用率就提高。7-2、充分利用采购职能，合理地采购。7-3、合理地安排仓储工作，最大限度地合理利用仓储空

间以降低仓储成本。7-4、制定合理的物料清单，能间接起到降低成本的功效。7-5、确保账物的一致，使各项工作计划的断准确，减少失误。7-6、高效率的验收/领料工作，避免进货验收/领料工作延误时间，从而间接加大成本。8、物料控制的主要步骤有哪些？8-1、物料分析——根据生产计划作出物

料分析，计算出所需材料的理论用量。8-2、查找库存——查找出某项物料现有库存数量以及已订未交的数量。8-3、填写物料请购清单——将计算好的物料填制于清单上，交采购部门进行采购工作。8-4、材料订购——采购人员根据请购单进行订购，将可能存在的问题与物控人员进行协商调整，然后由

物控部门开出物料进度控制表和请购单。物控人员和采购人员根据进度控制表进行控制，有异常情况及时协调。8-5、进货验收——供应商将物料送到厂后，品管人员和货仓人员按程序进行验收，并将结果及时通报相关部门。8-6、备料准备生产——货仓部门和生产部门按照生产计划

/生产指令单开始进行生产，如果在生产过程中发现重大材料问题时应及时通知物控部门及采购部门以便进行重点跟进。9、进料清单公司进料清单单号：日期：项目供应商物料编码货品数量账页备注注：一联货仓：二联物控员：三联PMC主管：10、成品入

库单公司成品入库单单号：日期：序号成品名称成品客户生产单量数量包装账页备注123456711、出货通知单公司出货通知单日期：客户订单号规格名称数量包装形式出货日期备注注：此表一式五份即：（1）、PMC部、（2）、品管部、（3）、仓管、（4）、财务部、（5）、生产

部制表人：审核：12、成品出库单公司成品出库单单号：日期：订单号客户成品编号成品名称数量包装账页备注货仓：PMC主管：第九章员工礼仪守则一、目的：为加强公司管理，使公司员工在日常生活、工作中树立起一个正确做人的理念；控制员工不按公司规章作业而出现违纪行

为；培养出一个有道德、有理想、有文化、有技术、有修养、有素质、守纪律的优秀人才，从而养成良好的生活习惯和工作作风，以高标准、严要求的行为准则严格要求自己，以形成良好的企业文化特制定本守则。二、范围：公司所有员工三、礼仪标准及事项：1、凡属被我公司所聘用的员人在平时生

活、工作中必须要求仪表端正、着装整齐、朴实大方、彬彬有礼、团结友爱、互帮互助，具有较高的人生价值观和职业道德观、身体健康、作风端正、爱厂敬业的高素质人才。2、头发：员工头发要经常清洗，保持清洁干净，男性头发不宜太长（不许染发）。为了在工作中安全起见，要求女性特殊

工种操作机械前应将头发扎好包头型。3、指甲：男女指甲不能留得太长，应经常注意修剪，女性职员在工作中不许涂指甲油，工作外时涂指甲油应尽量用淡色，同时指甲内要经常保持干净，无细菌感染。4、胡须：男性不许留胡须或胡须不

得留得太长，应经常修剪。过5、鼻须：男女性不许留鼻须，应经常修剪，保持鼻须不超过鼻孔外。6、口腔：早晚养成习惯漱口（每次用餐后要用清水漱口），保持口腔清洁，上班前不准喝酒或吃有异味食品，与他人讲话时应保持一段距离，若接近面对面交谈时应用手掌心半盖住自己的口与对方答话。7、抽烟：员

工进入作业场及办公室后不许抽烟（尤其是在易燃易爆、仓库、油库、电房等危险性场所严禁携带烟火进入），休息时不许卧在床上吸烟。社会公共场所标有禁烟的地方一律禁止吸烟，平时吸烟不许将口腔烟味直喷对方，与上司交谈汇报工作时不许抽烟。另外，对吸完的烟头不许随地乱甩，应及时将烟头（火种）就地熄灭。8、化妆：女

性化妆给人清洁健康的印象，不能浓装艳抹，不宜用香味浓烈的香水。9、剔牙：用餐后往往有些人习惯用牙签剔牙，凡属有习惯性剔牙的人，若在就餐过程中必须要用左手掌心半捂盖住自己的嘴，避免一些残渣物影响对方或弄脏桌上就餐人员的菜食。10、衬衫：无论穿什么颜色衬衫（衣服），不能穿得过久太

脏。衬衫应扎到裤子里面，衣袖衣扣应扣整齐，不得敞胸露怀，不得打光板。11、领带：外出或举行集会时，应配戴好领带，并注意与西装衬衫颜色尽量相配，领带不得歪斜，松紧要适合。12、裤子：穿裤时不许将裤脚卷起，裤子应保持长短合身。不许穿内、短裤在厂区内走来走去

（衣裤要做到勤洗勤换）。13、鞋子：无论穿什么类型鞋子须保持干净，穿鞋带式鞋子时应扎成蝴蝶型鞋带。如有破损应及时修补，不得穿带有铁14、戴帽：帽型大小要与自己头型相适，不许将帽歪斜戴，凡属从事厨房工作人员必须戴好帽子。15、口罩：工作从事灰尘污染以及有毒有害化学品工种人员，必须配戴好卫生口罩或防毒

性口罩（包括厨房工作人员）。16、工衣：员工上班或在生活区域内（除休假外）一律要统一着装厂服上班，并整齐的着装好，不许敞胸露怀，不许卷扎衣袖，不许将工衣挂放在作业场所或产品物件上，不许将工衣转借非本厂人员穿，并做到勤洗勤换，同时对自己的工衣以及个人物品

要加强保管。17、厂牌：厂牌是工厂的一种形象标志，也是证实员工是本厂职工的一种身份，因此要求员工在厂区内（尤其是上班中）一律要配戴好厂牌，厂牌统一配戴在左胸前，而且厂牌的正面（照片处）应统一向外，不许歪斜乱戴，不许将厂牌转借非本厂人员使用。员工离职时应将厂牌交回人事部注册。另外，厂牌中途遇有丢失

应及时补办。18、站姿：两脚垂直着地，脚尖自然离开约45度，腰背挺直，挺胸收腹自然，颈脖伸直，头微向下与目平视前方，使人能看清你的面孔，两臂自然下垂伸直，不耸肩，身体重心落在两脚中间，在上司面前不得双手叉在腰间上或双手交叉在胸前，以及将双手背在背后面，同时不得将双手插在裤袋里。19、坐姿：

与上级同坐前应主动说：“请坐，”待对方先坐，然后自己再坐。坐下后尽量坐端正，把双腿平行放好，不得傲慢地把腿向前伸或向后伸，以及左右斜放；不得习惯性打二郎腿；不得将腿上下抖动。要移动椅子（凳子）位置时，应先将椅子（凳子）轻轻提起放在应

放的地方，然后再轻坐，不得将椅子（凳子）拖动震响，走时就将原坐过的椅子（凳子）轻轻放回原处再走。20、步行：为注意个人形象，要求行走时不得边走边吃零食，不得边走边唱歌或吹口哨，不得搭肩和牵手排走。与长辈或上司同走时应让对方走在前面。21、握手：握手时分两种姿式：即一种是上前跨步后立正握

手；另一种是原地立正式握手。无论是哪种握手都要目视对方眼睛，面带笑容。与上司或长辈握手时，应由对方先伸手握，然后自己再接握手（此种法属被动握手）。与陌生人见面时，应说声“您好，认识您很高兴，请问先生/小姐贵姓

，请多指教”等礼貌用语。当与上司或长辈握手时可以看情况去握手，握手时一般用右手进行，右手脊背要挺直，左手自然下垂，不弯腰低头，要热情大方，面带笑容；与异性握手应先由对方伸手握再接握，无论什么情况下握手不能用力过猛或过大。22、递茶：来客时应起身让坐主动倒茶，并双手拿杯下端的三

分之一处进行递交，同时说声“先生/小姐请用茶，”倒茶时注意不能倒满茶（冬天倒热茶、夏天倒凉茶）。23、递文件：下级向上级递交文件及资料时，要把文字的顺方向正面垂直以双手形式进行礼貌递交。在递交的同时并说声“XX上司请过目，请查收，如有不对的地方请批评指教

……”24、递钢笔或其他物件：要把笔尖一端对向自己进行双手递交；递交刀子或剪刀等利器应把刀尖（刀口）向着自己，把柄端递交对方，使对方容易拿接到，使对方感觉你的方法有修养、有素质（递烟时应把烟嘴上端双手递给

对方）。25、递交名片：把自己的名片递交给对方时，应起身站立面向对方，应把文字顺方向正面用双手拿着，一边递交一边礼貌说出自己的姓名。相反接对方名片时，同样如此，双手去接，拿到手后，要马上看，正确记住对方的姓名后，将名片收起，如遇对方姓名有难识别文字，应马上询问。26、进出房间礼貌

：员工因有工作汇报或有事需找上司反应情况时，在进入房间或办公室前要自先站在门外轻轻敲门三声，听到对方应答允许进入时再进。进入后或出门时应随手将门轻轻关好，注意在关门时不能用力过大或有粗暴行为。27、与人答话：要亲切静候问答，吐词要清楚。若对

方未讲完话题时不许中途插话，如有急事想先说而需打断对方话题时，也要看机会，而且要说声“对不起，刚才打断您的话题；对不起，请原谅。”28、步行相遇：凡属与上司或公司领导以及他人逆向相遇时，应主动向上司或公司领导

以及他人打招呼，通常用语在对方姓字后面加职务称呼，如：“陈总、张科、胡主管您好”等类似礼貌语（对上司或他人决不允许取外号）；与同事相遇时，主动向对方点头打招呼，如：“张生、钟师傅、赵姨、陆大姐、老李、小王您好”

等称呼；与客户以先生/小姐相称。29、走通道：员工路过通道走廊时，不许狂奔，要放慢脚步慢行，在通道走廊或窄小场所遇到上司或客人以及其他人员时要主动礼让，不许抢行走先。30、拨接电话：来电话听到铃响两遍时，轻轻将话筒提起接听。通话时先问候：“喂，您好！

我是XX公司，请问您找谁，有什么事需要我帮忙吗？”并自报公司、部门、本人姓名，待对方讲述时要注意留心听，并将重点笔录好，对未听清时及时反问对方，结束时礼貌道别，待对方切断电话时，自己再轻轻放下话筒。注意通话时扼要概括，不得在电话

中嬉笑聊天或用粗言粗语以及重语交谈，应做到在电话里给对方留下良好的印象，对不指名的电话或判断不能处理时，可坦白告诉对方，并马上将电话交给能够处理的人，在转交前应先把对方所说内容扼要告诉接听人。其次，禁止公司电话私用，禁止员工拨打信息电话。31、乘车礼节：凡

属与公司领导以及长辈同事一起乘车时，驾驶室同排前位应让给上司、长辈或其他人坐，决不能自己抢先坐。让车前先主动给对方开车门，整理车位，在公共场所乘车时，应主动让位给年老、幼、孕、病残人坐，要发扬大事讲原则，小事讲风格的良好生活习惯和工作作风。3

2、就餐礼节：凡属与人同坐用餐时，应让对方先坐、先用，决不能争先恐后或出现抢坐行为。夹菜时要夹自己身边方向的菜；就餐时骨头应放在身边台面上，待就餐完后再用碗筷收拾好身边台上所放的骨头倒入垃圾桶里，决不能将33、礼貌用语：

员工在日常生活及工作中一般采用用语有：对客户或陌生人用“先生/小姐，您好，贵姓，请问您尊姓大名，谢谢、再见、欢迎下次再来、好走、请过目、请用茶、请先用、请坐、请问您到哪里去，请问您找谁、请问您有什么事需要我帮助吗、对不起、让您久等了、没关系、很抱歉、请多指

教、不客气、我应当做的……34、借用物品：借用他人物品或公司物品（借公司物品先写借据后请示，待批示后方可借用，用完后及时归还，同时领取借据；注意未经批示一律禁止公物私用）；个人物品或现金也要看具体情况而定，同样按时归还或放回原处，并向

对方道谢或请对方查收等之类客气话。若在借用过程中出现有过失损坏或遗失现象，应按原价主动赔偿对方，并说声对不起或不好意思之类客气话以求得对方对您的过失行为原谅。35、过失事处理：一个人难免在日常生活及工作中会出现有过失事情发生，那么当自己的行为、言语无意

中伤害对方时可按以下程序进行处理或弥补。A、言语上：如在交谈时无意中刺伤对方，应立即向对方道歉，并说：“对不起，请原谅我刚才的语言错了，”然后，自己在话中向对方作出解释或请求对方对您的原谅。B、行动上：如在平时日常生活及工作

中由于某种原因自己的行为出现过失而无意中碰伤或打伤对方等，应马上停下来用一颗善良的爱心回头向对方道歉，并主动查看对方所被碰伤、打伤的部位，严重者马上送医院治疗，在治疗前后主动跟其办理手续，所有费用都主动承担（要将自己的道德观和价值观在对方面前无偿奉献出），从而使你的过失行

为得到对方的原谅。36、处理事情：每个人难免在日常生活及工作中和他人发生冲突或出现其他重大事件，当事情发生后需你去处理时，那么首先你得按以下程序去处理：一、先调查双方因果关系（询问）；二、勘察现场；三、取证（收集旁证和其他

证据材料）：四、双方进行二次单独询问；五、公正、分析、判断、结合公司有关规章制度来核准断定；六、处理（找出双方因果原因，判断对与错、划分责任，说服教育，各自交流，按章处理，肇事者检讨立据，报告汇总，呈报上司批示，公布张贴，留档备查）。注：A、要掌握六大要素（时间、地点、人物、原因

、线索、证据）；B、要做到以事实为依据，以公司制度为原则；C、要使双方从中吸取教训，引以为戒，又要按原则办事，同时，更重要的要做到以此事教育广大员工。37、批评他人良策：每个人在工作中，难免出现过失。当下属犯有错误或出现违纪时，作为上司来说决不能当众责骂他人，大发雷霆，如果当众责骂下

属既达不到教育的目的，又不能帮助他人的成长，而且更伤害了下属的自尊心，使对方对工作失去了热枕心，因此在员工面前其情绪总是低落，相反来说体现出上司教人无方管理无水平。那么怎样去处理这道难题呢？好的良策早已告诉了笔者：

首先，要抱有一种关爱他人的心态去看待止事，应把下属单独叫到无人的地方或办公室并好好教育开导他，在批评他人时千万注意：首先要肯定对方过去的成绩和优点，予以借题表扬，然后借止话题慢慢将对方做错的事转入正题，提出批评与指正，在批评过程中以教育、帮助、挽救他人的一种心态去耐心说服对方，使对方从中吸取教训并

能正确认识自己的行为错误，而对上司来说要多举例说明、比方开导，让对方能围绕着你的思路去反省自己的行为过失，这样以来既深刻教育、帮助了下属，又使对方感激不尽，从而更体现出带兵有方的良策，同时在以后工作中他会更好的

克制自己，能更好的为上属铁心工作，模范带头，并能全力以赴的配合你的工作，从而使你的工作达到如虎添翼的效果。38、会上发言：开会前应自先构思好，应抓住文章主题中心发表，不能走题，要达到开会之目的。在听别人发言时要学会做好现场笔录，总结别人的

意见再发表自己的看法。在与公司领导开会时，不许抢话说。在遇到公司领导或他人做报告时决不允许中途插言打断他人话题，即使自己有话要讲，应由对方先把话说完，然后待对方把话题转向你头上时，你才能如实地发表自己的言论。无论对方讲得

对与错，一定要尊重对方的人格。无论是什么会议发言，不能带攻击性，遇到特殊原因若要借文批评他人，首先要肯定对方的成绩和优点借题表扬对方，然后再沿着话题提醒或批评对方，批评中要具有帮助、引导的心态，耐心说服教育，才能达到

有效教育之目的，这样使对方能够接受，同时迫使对方既尊敬你又心服你，而且更受到启发。总之，批评他人应该看场合，注意分寸，决不能有伤他人自尊心和影响他人工作积极性的方式去批评对方（去处理问题），否则，对方难接受，甚至有可能因此事双方发生冲突，

尴尬或出现不可收拾的局面。而且，更反应出领导者（上司）没水平，没工作经验，没修养。实际来说不懂得尊重他人的人，往往就不懂得尊重自己，不知道去管理他人的人，往往自己不懂管理，如此等等。39、早会：严格来说正规的工厂应经常性举行早会。早会在上班时间前10-

15分钟进行，凡属应参加早会的人员全部到齐参加，早会开始时，由指挥者站离队伍2-3M前面人数的中间组织指挥，按人员的高矮或根据队伍中人数以及场地排成横队或纵队进行（高个子排在指挥者左手边，矮个子排其右手边），指挥者起初要用口令来指挥，如：“立正、向右看齐、向前看、稍息，”所

有队伍中人员都必须听从指挥者口令，随着口令行动，接着指挥者检查员工着装、仪表和配戴厂牌等工作，然后清点人数，被叫到名字者应答“到”，最后指挥者将早会内容和有关事情进行指示。要求队伍中人员不许讲小话，专心听取指挥者命令。早会

举行不许超过10分钟，特殊情况不许超过15分钟（注：早会要有价值意义，达到目的见成效）。40、工作与纪律：每个员工要正确树立起一个良好的工作作风。当天的工作要有序不乱的安排去完成。表单、文件等资料分类放好，重要的事要先去做，零碎的事要细

心去做，烦琐的事要耐心去做，不懂的事要虚心去做。当天的工作任务当天完成，决不能拖留到第二天，要经常给自己定任务、定目标、定计划、定数量去努力工作。下班前先用10分钟时间回顾工作，即：A、昨天的工作成绩

回顾，今天的工作任务完成得如何，优点与缺点对比评估，而明天的工作又打算怎样去做好；B、工作台上不能放与工作无关的物品、资料文件分类处理得井井有条，东西摆放整齐，未经相关人员同意不得随、C、工作中正确使用公司的

物品和爱护生产设备、爱护公司的一草一木，严格遵守公司的各项规章制度，一切听从上级的工作安排，工作中不许顶撞上司。工作中不许嘻笑、聊天、串岗、离岗，看书看报或做与工作无关的事，应严肃认真工作，有事须请假报告。厂内严禁员工打、诈、抢、偷、嫖、赌等违法违纪行为（做到在家受家教，在校受

师教，走向社会受政府教，来到公司受领导教），不断提高工作效率和办事能力。41、做人原则：为人要胸怀大志、正直坦率、慷慨侠义、光明磊落、赤胆忠心、严于律已、廉洁奉公、一视同仁、铁面无私、言必信、行必果、雷厉风行、敢作敢为、顾全大局、

爱厂敬业、方便别人、困忧留已、热情大方、助人为乐、尊老爱幼、慈善关爱、和睦相处、品德端正、宽厚待人、自食其力、自强不息、对自己、对他人、对家庭、对社会负责，不仗势欺人。大丈夫做到富贵不能淫，贪贱不能移，威武不能屈。42、安全：要求公司全体员工严格遵

守安全操作规程，禁止违章指挥，禁止违章作业，未经许可禁止员工乱拉乱接电源线，非公司相关领导同意，不得操作（或动用）他人专用机械设备，非火灾时禁止动用消防器材，禁止堵塞消防通道，操作机械设备时禁止穿拖鞋，禁止戴手套操作

机械设备，作业场所严禁烟火，对易燃易爆危险品设专人保管，专人控制。对员工定期做好培训教育。另外，员工外出时要遵守交通规则，横过马路时要走斑马线。43、卫生：卫生分集体卫生和个人卫生。个人卫生：便后要冲水、洗手

；饭后要漱口，个人衣裤勤洗勤换，不许随地吐痰，不许乱扔果皮垃圾，不许随地泼倒污水；垃圾废物应倒在所指定的垃圾桶内，个人用品摆放整齐，保持环境卫生干净，无疾病感染，养成一个良好的生活习惯，经常参加体育锻炼，时刻注意个人的形象和气质面貌。44、质量：要求公司全体员工高度重视，以质量求生存，

以目标求奋斗，以生产求效率，以管理求发展。不断提高品质观念和意识，杜绝不良品现象，加强质量课程培训，加强作业场所每个生产工序环节的严格控制，确保产品合格率达标。对生产中因造成质量问题的违章员工进行严肃处理。45、管理：要求公司上下各层次管理人员工作中牢记自己的岗位职责去履行工作，

工作中禁止越权管理和交叉式管理，严禁营私舞弊。以下级服从上级，以分工不分家实行谁主管谁负责，责任到人，落实到位的原则。一切按照公司的规章制度和正规程序办事，各部门管理员要模范带头做好员工的表帅，在员工面前处处为榜样，事事为楷模，爱兵如子，管教有方，敢于从自我做起，以身作责，

顾全大局，发扬大公无私、爱厂敬业的骨干精神。加强技术革新，加强职业道德修养，从管理目的上要真正做到人尽其才、事得其人、物尽其用、时尽其限，从而不断提高生产效率，不断提高自己的综合素质，不断提高自己的管理水平。以公司的利益高于一切，为把公司建设好而献出一份真诚和爱心。本教材属

笔者从事企业管理多年以来积累的工作经验所亲手编制而成，具有丰富的阅史和管理特色，是辅导企业管理员从事企业现场管理的一本最佳教材，为管理员走向成功之母而引路的好帮手。因此具有它的优越性和独特的管理技巧之精华。严重声明：本

教材非笔者同意严禁他人私翻（盗版），违者必究！——完——