【文档说明】企业管理与企业永生之道.pptx，共(73)页，187.283 KB，由精品优选上传

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十倍速時代與企業永生之道英代爾的轉型成功1983年的英代爾已是年營業額十億美元的國際性半導體企業，當時在記憶晶片市場佔有絕對優勢。企業的成功使時任總裁的葛洛夫成為美國公認為真正於實務經驗中的傑出管理導師。但不久英代爾即遭到日本半導體產業的強勁競爭，其領導地位被動搖，不得不改弦易轍

，朝微處理器發展。這次轉型策略的成功，使英代爾時至今日更發展成年收入高達一百七十億美元，市場佔有率高達百分之八十七，全球最大的CPU製造商。唯偏執狂得以倖存距離曾經是一道鴻溝，阻絕了人們，孤立了人們，使他們無法接觸到地球另一方面工作的其

他人。但是，如今，在科技及資訊的快速變遷下，正在一寸又一寸地縮小這鴻溝。世界上的任何一個人，都即將變成我們每一個人的工作夥伴和競爭對手，一如我們在同一辦公室裡的同事。偏執的事物有許多的種類，例如擔心某個產品會不會太早推出，製造部門表現不佳，擔心找不到適當的人才，擔心員工士氣不振..等，這種

想法是不是我們中國人所說的「擇善固執」很相似呢？越成功的企業越是危機四伏就企業經營而言，我確實相信偏執的價值。企業成功本身即蘊含了毀滅的種子。你越是成功，就有越多的人想分一杯羹，而且一杯一杯地分下去，直到你一無所有。我認為，一個經理人的首要

職責，便是持續地抗拒別人的侵奪，並且教導手下的人養成這成這種防衛習慣。諸如創造品牌形象、開發新市場、創造產品新用途、降低成本…等等之不斷努力，以防止市場之被侵奪。何謂策略轉折點？策略轉折點是指一個企業的基本構成要素，即將發生變化的時候。這變化可能是往一個新高點爬升

的大好機會，但同樣也可能意味著企業即將走向末路。策略轉折點可能起因於科技上的變化，可能是競爭對手引起的，可能是企業經營方式的全面性變化，一旦一個企業的生命走到所謂的「策略轉折點」時，如果你一如過去的做法，僅是採用新科技或

奮力競爭，恐怕是不夠的。因為轉折點總是在暗中如滾雪球般蘊蓄威力，你即使只是想弄清楚怎麼回事，也不容易。但是，你知道，是有些什麼事情在改變。如果未加注意，策略轉折點極可能會要了你的命。一個因為變化而走下坡的公司，

多半很難重拾昔日的雄風。策略轉折點之先例(1)自動櫃員機的出現，改變了金融運作方式。(2)電腦價格下降，並可互相連結，用在醫療診斷和諮詢，改變了醫療業務。(3)以數位形態來創造、儲存、傳送及展現所有娛樂節目的可能，恐怕會改變整個傳播業。(4)網際網路的發

展，可能使商務電子化，管理全面電腦化。企業管理就像是消防管理如果你是在經營一個企業，你必須體認到，任何正規計劃都無法預期策略轉折點變化。這是否表示你不需計劃呢？絕對不是。你所需要的，是像消防隊那樣子做計劃，消防隊沒有辦法預測下一場火災會在

那裡發生，因此必須建立一個活力充沛，效率卓越的團隊。除因應日常的意外以外，也能夠及時處理不可預期的災害。了解策略轉折點的性質及處置它的方法，將有助於你保障自己公司的健全。領導你的公司避開傷害，並使公司處於能夠在新形勢中欣欣向榮的狀態，正是你的職責。員工個人的生涯策略轉折點天曉得一旦大洪水

式的巨變橫掃你從事的行業，甚至吞沒你服務的公司，你賴以為生的工作會變成什麼樣子？誰知道那時你的工作是不是還存在？而且除了你自己以外，還有誰在乎呢？當公司本身都不再擁有一輩子的飯碗，它又怎樣能夠提供員工長期飯票呢

？IBM公司在一夕之間把上萬人丟棄在街頭。事實上，可沒人欠你一份工作。你的工作確實就是你自己的事，你必須與數以百萬計的其他受雇員工競爭，你必須承認，你是自己職業生涯的規劃者，及至於異動時機的決定者。保護你的個人職業免於受到傷害，並不斷學習成長

，使它能夠從周圍環境的變化中獲利。策略轉折點亦像是大海行舟時的航向改變策略轉折點的來臨，就好像行舟汪洋大海上，當風向轉變，你或許因為人正好在船艙底下，一點也沒有有察覺；直到船身突然傾斜，你才嚇一跳。原來對你有利的風向，已經轉變；在身陷險境之前，你最好趕快行船方向。然而，你必須先對風勢和

新方向有一點感覺，才可望恢復船身平穩，決定新航向。1994年的寒冬，Pentium的微小錯誤，卻造成5億美元的損失。一位數學教授，在網際網路上發表說：「Pentium的FPU(浮點運算器)運算功能有些

不太對勁，在研究某些複雜的數學難題時，如果你是受雇員工，遲早也會被某個策略轉折點所波及。遇到了一個除法運算的錯誤。」問題出在晶片上一個微細的設計錯誤，導致每九十億次除法運算會出現一次四拾五入誤差的機率。事件的開始，英代爾採取部分使用

者更換晶片政策，直到十二月十二日IBM決定停止配銷所有以Pentium為文件的電腦，這才使英代爾覺得事態嚴重，決定全面更換晶片，結果造成四億七千五百萬美元之鉅額損失，這相當於英代爾半年的研發預算，或Pentium的

五年廣告支出。策略轉折點亦像是大海行舟時的航向改變經營事業的規則，並不是一成不變的策略轉折點的改變是漸近的，但經年累月已醞釀成大變局。於是，昔日經營事業的規則不再有效，新規則已佔有明顯優勢，力量之大，足夠迫使我們採取損失很大的行動。所有企業的運作，

都依循著某些未曾明言的規則；只是，有時候這些規則會改變，而且經常是大幅改變產業環境。但我們看不到任何信號，預告規則即將改變。變化總是在不知不覺中潛至你身邊，你只知道，有些什麼事情改變了。競爭對手可能導致改變，科技可能改變，規範制度可能改變…等等，重要的是，此

時，我們如何知道風向業已改變，並在毀滅之前採取適當行動。總裁總是最後一個才知道事情己經變化當某個行業風向改變時，中間幹部很可能已察覺到了，尤其是必須直接與外面世界交涉的幹部，譬如業務經理，常常是公司裡第一個察覺情況有

異，規則正在改變的人。但他們通常沒機會從容地向高階主管解釋這一切，而總裁經常是最後才知道的那個人。公司的領導人，是公司的中心，身居防禦工事堅固的宮殿，任何來自外面的消息，都需穿過層層關卡，才能從邊緣滲進中心。而邊緣正是戰鬥實際發生的地方，我們的資訊科技經理和行銷經理就是處於邊緣，

在那兒體驗戰鬥。面對問題才可能脫困前人的教訓，告訴我們每一個人都有必要把自己暴露在改變的風潮之下，我們應該直接面對客戶，包括願意一直做我們生意的客戶，以及如果我們墨守成規，就可能會棄我們於不顧的客戶。我們應該直接面對低階員工，在適當的鼓勵之下，他們會告訴我們一大堆我們需要知道的事。我們還應該歡迎各

種批評－所以不用害怕那些本來就經常挑我們毛病的人，例如記者、媒體或金融界的人，不妨順勢反問他們一些問題，包括關於競爭對手的問題，關於業界潮流的問題。影響企業的六股力量大多數關於企業競爭力的分析都是靜態的。它們描述某個時間點上的有關力量或因素，並試圖說明這些因素如何地使一個企業處於有利或不利的狀態。

但是，一旦這些因素的均勢發生重大變化，這種分析就沒有什麼用了。例如，如果其中一個因素的力量或影響力擴大了十倍，傳統的競爭力分析便不足以幫助我們掌握一個企業的運作。重新說明這六種力量如下：影響企業的六股力量1.現存競爭者的影響力、活力、能力。2.供應商的影響力、活力、能

力。3.客戶的影響力、活力、能力。4.潛在競爭者的影響力、活力、能力。5.產品或服務以另一種方式生產、構成、提供的可能性，通常稱為「替代方式」新技術、新手法、新科技可能顛覆舊秩序，設定新規則，創造全新環境。6.協力業者的力量。造成產業變化的十倍速力量當企業經營的某種要素或典

範所發生的變化，規模大到超過該企業所熟悉的情況，原先的遊戲規則典範就都要作廢了。先是有風，然後是颱風；先是有浪，然後是海嘯。先是有競爭勢力，然後是超強的競爭壓力。前述六種力量之一所發生的巨幅變化，稱之為「十倍速變化」，意謂該力量的份量已較前一刻成長十倍。包含一個10倍

速力量的六種力量圖示協力業者的影響力、活力、能力現存競爭者的影響力、活力、能力協力業者的影響力、活力、能力企業本身供應商的影響力、活力、能力以其他方式經營企業的可能性潛在競爭者的影響力、活力、能力不同企業狀態之間的過渡期舊企

業過渡新企業策略轉折點曲線圖轉折點企業下坡時間收益＄十倍速力量對企業的衝擊企業在某種十倍速變化的威逼下，經營企業是一件非常、非常困難的事。企業對管理作為的回應,已不同於昔日。我們不但失去控制權，而且不知道如何找回這份權力。到最後，我們所從事的行業又會達到新的平

衡狀態。然而，到了那個時候，有些企業會變得更強壯些，有些則會衰弱下來，這樣的過程中，對企業的影響非常深遠，而且危機四伏。一個企業如何面對它，將會決定自己的未來。十倍速變化的策略轉折點何謂轉折點？在數學上，當一條曲線弧度的變化比率，亦即其第二導函數改變符號

時，轉折點就出現了。在物理上，它是曲線由凸面變成凹面或由凹面變成凸面的地方，如18圖所示。轉折點出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升的時候。十倍速變化的策略轉折點但是，如果你無法順利通過轉折點，企業便在越過高峰後往下滑落。當企

業主管陷入迷惑之中，感嘆：「情況不一樣了，事情變了。」他所面臨的便是這樣一個轉折點。如何捕捉策略轉折點(一)策略轉折點出現的時間究竟是什麼時候？即使是事後回顧，我們也很難明確指出那個時點。且設想你和一票朋友去登山，並且迷路了，某個平素杞人憂天的傢伙，多半會率先問領隊：「我們是不是迷

路了？你真的知道我們這樣走下去會到那裡去嗎？」起先領隊根本不加理睬，兀自往前走。但是不久，看不見小徑路標或其他熟悉的記號，將會引起更大的不安。終於領隊勉強停下了腳步，搔搔腦袋說：「夥伴們，我想我們是迷路了。」在企業經營上，相當於這個時刻即是

策略轉折點。如何捕捉策略轉折點(二)我們怎麼知道某些狀況的發生就是策略轉折點？這樣的認知，多半時候是一步步形成的。首先，你心中煩亂，察覺事情不一樣了：以前可以如此如此運作的事，現在行不通了。客戶對你的態度變了；擁有光榮歷史的研發部門，似乎不

再能開發什麼好產品。你一向不看在眼裡或根本不清楚的競爭對手，正靜悄悄地侵蝕你的生意。如何捕捉策略轉折點(三)有幾次商展都顯得相當怪異。營業額大幅減少，協力業者與你分道揚鏢了。出現了新的科技，新的方法了。然後，你發覺，公司自以為在做某些事，在公司最基層的內部，實際發生的卻是另一回事。如何補捉策

略轉折點（四）策略轉折點的來臨時，一個新的架構，一系列新的認識和行動出現了。這就彷彿那一票迷失的登山者再度找到了方向(這可能會耗去你一年，甚至十年的光陰)。最後，公司提出新的正式聲明一通常是由一批新的高階主管提出的。其實，情況可能比登山者迷失

方向還慘烈。一路披荊斬棘通過策略轉折點，就好像冒險闖入「死亡之谷」，經營企業的新舊方式之間的過渡階段充滿危機。身為主管，你固然心知有些同伴恐怕無法到另一端，仍然只能往前邁進。如何補捉策略轉折點（五）面對策略轉折點，高階主管的任務是不計傷亡，也要勉力往那個模糊的目標前進，而中級幹部的責任便是支

持這項決定。此外別無選擇，在過程中，同一團隊的人將會對何者為正確方向持不同意見，並因而分裂。過不了多久，每個人都會了解到，其中的風險性異常地高。人們對不同意見所抱持的態度，將會越來越暴烈，越堅持，越認真。工作夥伴針鋒相對，所有的管理及政策，都越來

越執行，好像世界末日到了。如何補捉策略轉折點（六）轉折點是不可捉摸的，你怎麼知道在什麼關頭，採取什麼適切行動，做出什麼正確改變，才能挽救你的公司或事業呢？不幸得很，你是不知道。但你不能等到知道了才行動。時機即是一切。如果你在公司依然健康，目前的生意還能形成一

個防護罩，容許你實驗新的經營方式之際，做出改變，你或許就有機會保留公司的元氣，挽救你的同僚，維護你的策略位置。如何補捉策略轉折點（七）一旦陷身策略轉折點的狂亂之中，不幸的是你唯一賴以渡過難關的便是直覺與個人判斷；幸運的是即那判斷可能使你身

陷險境，它也可能協助你脫困。你必須訓練自己的直覺，聽取不同的信號。這些信號可能一向就在那裡，只是你聽而不聞，予以漠視。面對策略轉折點，該是你驚醒過來，仔細聆聽的時候了。電腦業的巨變在策略轉折點之前，電腦產業是以垂直方式組合的，電腦公司擁有自己的

半導體晶片裝置，製造自己的電腦，開發自己的作業系統軟體(O、S)，銷售自己的應用軟體，由自己的行銷人員銷售出去，這就是所謂的垂直整合。缺點是作為客戶，一旦你購入一個專屬產品組合，你就被它綁住了。由於微處理器的登上舞台，出現了個人電腦的十倍速

力量。科技的進步，使PC電腦大大降低成本，成為極具吸引力的家用與商用工具。電腦業在策略轉折點之後改變的不只是電腦運作的基礎，競爭的基礎亦然。如今，同處於一個營業範圍與競爭場域的水平欄位，競爭者努力爭取該欄位中最大空間。此種運作模式的力量，來自大量生產與大量銷售。獲勝者勢必日趨強大，而

落敗者也將越來越萎縮。電腦製造商和作業系統廠商，紛紛採用英代爾之微晶片做為基礎元件，如IBM之個人電腦，軟體廠商改用微軟的Windows作業系統。水平式產業的新規則水平式產業自有其迴異於垂直式產業的遊戲規則，這些規則可歸納為三點：第一、刻意求異，卻沒有造成任何實質

差異的事，不要做。第二、在高度競爭的水平式結構裡，當某個科技上的突破或其他重大變化出現在你面前，機會就在敲你的門了。請抓住機會。最先採取行動的人，也就是別人還猶豫不決時率先起步進發的公司，才能真正在時間上領先競爭者。水平式產業的新規則第三、請依據市場所能接受的程度為你的產品定價，並

採取以量制價的策略，然後請拚命想辦法降低成本，直到你能夠以這樣的定價獲取利潤。你是如何面對策略轉折的？策略轉折點是無所不在的，既非當代獨有的現象，也不局限於高科技產業，更不是什麼不可能發生在自己身上的事。無論在哪個領域，一旦經歷轉折點，就會有贏家與輸家。策略轉折點可帶來

希望，亦可能帶來威脅。套句中國名言：「優勝劣敗，適者生存。」現實地面對策略轉折點，其真正意義就在這句名言。策略轉折點的幾則事例1.萬喀隆商場進入小鎮，引起鎮上每個零售商都會面臨天搖地動的處境。2.當電影的有聲科技日漸普及，

每個默片演員都親身體驗到科技變遷的十倍速力量。3.當貨櫃航運業務顛覆了原來的航運形態，全球主要港口都在一個十倍速因素的影響下面臨重整。(洛杉磯)策略轉折點的幾則事例4.PC電腦產業的發達，帶來新的水平式整合產業，衝擊傳統垂直整合的電腦產業。(NEXT軟體公司

)5.汽車鑑賞品味的變遷。(通用的多樣化汽車產品)十倍速變化：競爭對手除了競爭者，還有超強競爭者。一旦超強競爭者出現，那就是一股十倍速力量，整個行業的形勢隨即為之改變。有時極易辨識，華爾特商場即其例。有時是靜悄悄地欺到你身後，誘走你的顧客，Next公司所面臨的狀況，便是其例。(圖形

使用者介面，微軟的Windows捷足先登)十倍速變化：科技發展科技恆常在變。打字機越來越好，汽車越來越好，電腦也越來越好。每過一陣子，科技總會發生巨幅變化。於是以前做不到的事，現在做得到了：有些事則可以做得比以前好上十倍，或快上十倍或便宜十倍。舉例言之，數位形態的娛樂形式會不會取代今日我們

所熟知的電影了？數位媒體會不會取代報紙和雜誌？遠端銀行出現會不會讓傳統銀行成為歷史陳跡？連線電腦的使用，會不會全盤改變醫療體制？十倍速變化：客戶策略轉折點的諸多成因之中，客戶購買習慣的改變可能是最微妙，最不易察覺的一個。所

以如此，是因為這改變是緩慢的。經營失敗不外兩個原因：其一，企業離開客戶，亦即企業不智地改變一向有效的策略。其二、客戶拋棄企業，新生代的年輕人，在成長過程中已將電腦的存在視為當然，其取得與生產資訊，處理事物

，乃至於生活方式，已經和以前的顧客大不相同。十倍速變化：客戶請注意，消費品廠商的未來客戶，就是這一代年輕人，其消費方式已經在改變。另外顧客態度的變化，也可能產生十倍速力量，Pentium浮點處理的缺陷所引發的顧客反應即是一例。十倍速變化：供應商我們常

常把供應商的存在視為當然。我們總覺得，供應商當然要滿足我們的需求，如果他們的所作所為不能討我們的歡心，我們大可換掉他們，找其他服務更好的供應商來取代。但有時候，或許由於科技的變化，或許由於產業結構的變化，供應商的勢力也可以變得很大，大得足以左右有關產業。例如：專利權保護、航空公司設

定佣金支出的上限，英代爾關閉第二貨源。十倍速變化：協力業者科技變遷影響到協力業者的生意，而你必須倚賴協力業者的產品，因而也可能對你自己的生意產生深遠影響。例如：(1)個人電腦業與英代爾，以及個人電腦軟體公司，是互相依存的

。一旦重大的科技變遷影響到軟體業，由於其間的互補關係，其他的協力業者也可能大受影響。十倍速變化：協力業者(2)網際網路製造的軟體將會益形重要，乃至於最後左右整個個人電腦業勢必影響到晶片製造業。(3)一些相互搭配銷售的消費性產品業，當某一個產業發生十倍速變化

，同樣也可能影響其協力業者發生變化，例如麥當勞與可口可樂。十倍速變化：政府的營運規範在真實的商業世界裡，來自於政府的營運規範以及國際間的公約規範，這類節制措施的制定或撤廢，卻可能帶來與上述各種情況相同的重大變化。例如：(1)美國國

會於1906年通過食品藥物法。(2)我國的食品衛生管理法及健康食品管理法。(3)美國通訊產業自由化及我國電信事業民營化。十倍速變化：政府的營運規範(4)今天，大半個世界已捲入民營化的浪潮，一切規範制度都在變革中，國營事業突然置身於競爭慘烈的環境。(5)人類東京及京都宣言，巴賽爾公約…..等等

對產業造成衝擊。策略轉折點：變化與結果(一)實例變化對策結果華特爾大商店侵入有些商店走向家庭補給站與商場小社區專業化，如轉玩具反斗城興起型為專門店。；許多商店關門NeXT配備WindowsNeXT變成一個NeXT

規模變小，的PC佔上風軟體公司但存活下來，獲利不菲。策略轉折點：變化與結果(二)實例(科技)變化對策結果小有聲電影默片死亡葛麗泰、嘉寶嘉寶變成巨星；其開口說話他以前的巨星凋落海運新科技提升新加坡和西雅圖順新加坡和西雅圖港務繁生產力

應貨櫃化；舊金山榮；舊金山和紐約市和紐約市做不到。港口沒落。PC電腦PC的價格有些公司改以微電適應妥善的公司日趨績效卓越腦為基石；有些則興旺；其他公司陷入變成系統整合業者困境。策略轉折點：變化與結果(三)實例變化對策結果人口統計上的下一代越來越親近CD-ROM教育和娛樂電腦無所不

在定時炸彈(客戶)電腦(未來變化)軟體發展迅速以下一代為訴對象旅行社航空公司設定旅行社將成本轉旅遊業處境(供應商)佣金上限嫁至消費者日漸艱困電信通訊業設備與長途電話AT&T學習行銷T&T與各貝爾產值(規範改變)市場的競爭適應競爭性環境總和為十年前的4倍民營化政府的壟斷與德意志電信聘

請痛苦的轉型期即(規範改變)補助制度終結鍾默擔任總裁將來臨英代爾的撤退，方才看到勝利的一面英代爾1985年的記憶體市場撤退，使我們瞭解策略轉折點的意義，在當時必須歸因於80年代那場記憶體產業危機。當面對巨大而陌生的變遷力量，我們會發覺自己是多麼渺少、無助。當某個行業的基

本要素發生巨變，那麼席捲一切的混亂是多麼可怕。然而，雖不確知事情將如何演變，仍要咬緊牙關，朝新方向邁進，走過策略轉折點，才能像英代爾公司一樣，看到勝利的成果。正午時分你是否看過第二次世界大戰電影「正午時分」，記得其中的一個場景，一位新到任的指揮官，奉命整頓一個紀律極端敗壞

，戰力日益衰頹的飛行中隊，管理一群桀傲不馴的飛行員。在乘車前去就任的途中，他下令停車，走下車子，點燃菸，凝視著遠方。然後，他吸了最後一口煙，把香菸丟在地上，以鞋跟碾碎，回頭看著司機說：「好，中士，上路了。」突顯領導者無視一切困難，決心往前邁進的那一刻；企業面臨了策略轉折點，

領導者就必須像那位指揮官一樣，為了面對艱險，承擔重任，帶領一群人度過艱苦無比的一連串轉變。策略轉折的信號大多數策略轉折點都是像貓捉老鼠躡著足，悄悄靠近的，不會擊鼓鳴金，當而皇之地降臨。一開始，它們彷彿是雷達螢幕上遙遠而模糊的影像。除非事後回顧，你通常無

法清楚看到它們的存在。事過境遷之後，或許你會問自已，你最初隱約意識到自己正面臨一個策略轉折點，是在什麼時候。這時，回想起來的，通常是一些看似微不足道，卻暗示著競爭情勢業已變變的細節。那一種信號意謂著策

略轉折點的來臨在商業世界裡，變化無所不在，也無時不在。有時是小變化，有時是大變化。有些變化只是短暫的，有些則意謂著新時代的來臨。所有的變化，都由不得你忽視；但不是每一個變化，都代表策略轉折點。嘗試提出並回答下

列問題，或許有助於你辨別策略轉折點的信號：(1)你的主要競爭對手要更換別人嗎？競爭者的份量有所轉移了嗎？(2)你的主要協力業著要改變了嗎？產業結構是否即將改變？(3)你週遭的人看起來是不是有點走樣？是不是一向

表現傑出的人，突然間顯得遲鈍起來，老是無法掌握事情的重點？傾聽卡珊德拉的憂慮、焦急在希臘神話故事裡，如祭司卡珊德拉(Cassandra)早已預見特洛伊城將被攻陷。同樣的，有的人就是能夠迅速看出逼近的變化，並及早提出警告

。如果你公司裡有類似卡珊德拉這樣的人，應該有助於你們辨認策略轉折點。請聽聽他們的預言。這類預言家可能分布於公司裡的任何階層，任何角落，但以中層幹部居多；同時，他們多半服務於業務部門。對於即將來臨的變化，他們通常比高階主管清楚。這是因為他們有許多時間都是在外面奔波，飽嘗真實商

業世界的風霜。信號的陷阱產業的變化訊息，可能是策略轉折點的信號或是一些雜訊，有可能讓你判斷錯誤，造成信號的陷阱，舉例如下：(1)日本人要利用X光射線，來刻鏤晶片的形貌。IBM跟進，英代爾認為是雜訊。(2)RISE(精簡指令案運算)與CISE(複雜指令集運算)之爭論。(3)卡珊德拉的

第一版信號陷阱－蘋果公司推出的麥金塔電腦圖形介面）。當時被認為是劣等產品，不是策略轉折點的訊號，不久Windows已演化成電腦產業的十倍速力量。讓策略轉折點現身(1)要知道某項發展是不是策略轉折點，最重要的途徑是廣泛而密集的辯論。(2)避開資料與數據的陷阱

：當代的管理理論認為處理任何辯論或討論，最好是訴諸手上的資料與數據。但是，資料關過去已發生的事，策略轉折點卻涉及未來。等資料顯示日本記憶體廠商正逐漸坐時，我們已經陷入為生存而奮鬥的困境。對於新出現的趨勢，你

很可能不能依資料進行理性的推測，反而應該訴諸個人的觀察心得和直覺。(3)恐懼之為用，讓員工說出心底的話，恐懼競爭對手，恐懼公司破產、恐懼落敗這一切，都可能激發工作熱忱。(4)摧毀橫亙在擁有「知識權力」的人和擁有「組織

權力」的人之間的藩蘺。尊重另一種人對公司的貢獻。策略轉折點的答案來自實驗當策略轉折點可能來臨時，請放鬆公司平常時候原已習慣的控制，讓人們去嘗試不同的技術，研議不同的產品，利用不同的銷售管道，以及開發不同的客戶。管理階

層總是致力於制定和維持秩序，但在這種時候，他們對新的和不同的事物必須更加容忍。唯有揚棄老舊的成規，容許新方法的實驗，才可能產生新的洞見。經理人對危機的感情反應如果你是高階主管，可能你已將大半生奉獻給你所從事的行業，以及你的公司。但無論是商學院或管理課程如何盡

其所能地，將你塑造成理性的資料分析家，一旦你自己的事業遭遇嚴重困難，幾乎毫無例外地，客觀分析總是退居第二位，任由感情反應發號施令。如果你是中級幹部，大體也是這樣，但這時遭遇困境的不只是你所服務的公司，你個人的工作通常也面臨危機。公司如何通過策略轉折點，可能會決定你個人

的飯碗。企業遭遇策略轉折點時，你在感情上所經受的一切和個人面臨嚴重失落時的感情歷程大抵相似。經理人拒絕承認事實、逃避或轉移注意力，然後終於接受事實，採取有關行動。成功帶來的惰性，是改革的障礙高階主管的地位，是因為

他們曾經很擅長他們所做的事。於是，他們學會以自己的長處來領導公司。他們老是採取相同的戰略與戰術，這種現象，就稱之為「成功帶來的惰性」，是極端危險的，會加強你逃避現實的傾向，拒絕承認環境已經有所變化。許多公司在與策略轉折點摶鬥時，都

陷入同樣的情形，說的是一回事，做的是另一回事。這種策略失調是如何產生的？企業順應變化的過程，通常始於公司員工因應新的外界力量，在日常工作中逐步修正、調整生產規劃及資源分配的動作，在這同時，我們的高階主管卻被「成功帶來的惰性」絆住了。他們總忘懷不了過去的輝煌歲月。企業的防護罩時機就是一切，在企業經

營上，同樣的動作，早一點做或許就可發揮功效；遲一點做，可能就已經晚了半步，不能達到預期效果。我所謂早一點，是指你在現有事業的發展勢頭還旺，現金週轉還順暢，而公司組織還大體完整的時候，就採取行動。現有的事業只要還健全，就可以構成一個「防護罩」，提供你進行改革的必要保障。在防護罩下調整公

司經營方向，遠比等你的事業已亮起紅燈，再著手改變，要來得容易。換言之，最好是高階主管及早察覺和承認，某個策略轉折點勢必來臨，並在原冇事業的生命力遭十倍速力量侵蝕之前採取行動。只要早一點採取適當行動，並斷然實施，則轉型過程就有可能較為順暢、成功。新的產

業地圖每天我們經營事業，處理事物，彷彿運作如常，行動自如，是因為我們心裡已藏有一張「地圖」，繪出我們所事的產業的「地形結構」。這張心靈地圖標示出各種未曾明言的行動規則與人際關係，處理事情的各種途徑與方法，並指出何者行得通，何者行不通，誰是關鍵人物，誰不是；誰的意見足甚倚重，誰的看法經常

出錯等等。但是，一旦產業結構發生巨變，所有這些因素也會隨之改變。處於策略轉折之中，管理階層必須不斷地修正他們內心的那份產業結構圖，但最好把腦海中隱約模糊的形象訴諸紙筆，力求每個環節的清晰、明確。善用中級幹部在現代組織中，對市場因素能否快速反應，取決於中級幹部自動自發採取

行動的能力。所謂中級幹部，大多數技術上或行銷上的專家，也就是那些擁有專業技能和知識的幹部。他們在有關行業上的專業知識，足以決定公司走向的正確度。如果高階主管和這群有專業知識的經理人，對他們所屬的產業持有相同的看法，他們就越有可能察覺和承認外界環境的變遷，並採取適當的因應的措施。公

司上下對所屬產業的結構和運作原理擁有相同的理解，將有助於這個公司順應環境變遷。通過策略轉折之死亡谷，柳暗花明又一村。聆聽卡珊德拉傾訴的時刻已經過去；實驗的季節也已經過去。現在，時機已經到來，請向你的隊伍下達進攻指令，穿越死亡谷。現在你再也不能猶豫，必須將公司資源和

你自己的資源全部投入一個方向。最重要的，你必須以身作則，自己成為新策略的尖兵。為了證明你已全心全意支持新的策略，再沒有更好的辦法。重新調配資源要活著走出死亡谷，你的第一項任務便是對出谷時，公司的可能新面貌，有一個想法，有一個心中的形象，並用簡潔明白的話說出你想達到的目標，接

下來，誠如杜拉克指出的，推動一個組織轉型，最重要的是大幅改變資源的分配，為了符合新形象的需求，你必須把大量資源轉移到另一個領域。當然原料、資金不是你唯一的資源，公司的優秀人員以及他們的知識、技能和專業素養，

是同樣重要的資源。尤其新的領域，專業需求不同，因此，除了人力資源的重分配外，許多主管必須更換他們的知識與專業領域，否則要被更換的就是這些人才本身。展開策略行動(一)為了追求某個策略目標，而分派或重新調配資源，乃是我所謂「策略行動

」的一個例子。我深信，一個公司的策略，主要係透過一系列這樣的行動發展出來的。依傳統方式，由上而下擬定策略計劃的做法，效果恐怕不大。其原因在於策略計劃是我們意圖做什麼的聲明，策略行動則是我們業已採取或即將採取的步驟，指向我的遠程目標。策略計劃是抽象的，通常訴諸空洞的語

言，只有公司管理階層才覺得有意義；策略行動則直接影響到人們的生活，因而意義顯著，並且行動改變了員工的工作內函。展開策略行動(二)在轉折點期間，能夠引人注目固然有利於策略行動的進行，我們卻還必須注意時機

是否恰當。策略行動，尤其涉及資源重新分配的行動，在某些方面與接力賽跑著的行動頗為相似。跑者必須在最恰當的那個時機交接接力棒；即使只是遲一點或早一點，都可能影響全隊的成績。將資源從舊領域轉移到新領域，也必須講求時機，如果你太早拿走某個舊生意、舊計劃或舊產品的資源，可能會導致某件工作功虧一簣。只要

在舊的領域再多加一把勁，你說不定可以獲得莫大的利益。相反的，如果你對舊的工作戀戀不拾，遲疑太久，就可能坐失良機，無法獲取新的商機，為新的產品領域添注動力，加入新秩序。展開策略行動(三)在環境變遷的時候，經理人幾乎總會知道他們該往哪個

方向走去，只是他們常常無法知行合一，總是動得太晚，做得太少。要克服這個普遍的傾向，當然，你就應該加快行動的腳步，並加強行動的力道。你會發現，這樣做，對的機率比較大。先行者是唯一可能影響結構，為其他人制定遊戲規則的公司。唯有採取這種策略，你才可望「爭取未來」，以對自己有利的方式，塑造自己

的命運。馬克吐溫說：「把雞蛋全放在一個籃子裡，然後看好那籃子。」展開策略行動(四)策略行動必須目標清楚，如果缺乏一個清楚而單純的策略方向，你很難帶領一個組織走出死亡之谷。若途中遇有競爭對手在追趕，你必須選定一個方向，盡你所能地跑在前頭，其次，在穿越死亡谷途中，有時，你可

能以為自己看到了脫困的出口，但你沒辦法確定那是真實的或只是海市蜃樓。然而，無論如何，你必須選定一個路線，並維持一定的速度，否則你不久就會用光所有的水和精力。如果你選錯路線，你就會死。但是，太多數公司不會選錯了方向就敗北，他們如果敗北，那是因為

他們不肯選定任何方向，專心致志，往前邁進。他們在猶豫不決，徘徊不前的時候，已平白浪費了平素儲積的能量寶貴資源。展開策略行動(五)如果一個公司的領導人，不能或不願清楚明白地指出，走出死亡谷之後，該公司的新貌，那麼，你怎能期待他激勵一大群員工團結一致，接受新的或不同

的任務指派，在不確定的環境中工作，並無視於前途未定的危機感，勤奮任事？－俟進入策略轉型的後期，你便必須力求方向清楚－你不但要清楚描繪出我所要追求的目標，也要清楚指出什麼不是我們的目標。展開策略行動(六)每一家面臨某種十倍速力量挑戰的公司，要讓公司成功轉型，就

必須改變該公司的管理階層。我不是說，現有主管一定要撤換，他們只能打包回家。我是說，他們每一個人本身都必須改變，變得更能配合新環境的要求。為此，他們可能需要學習新的知識或專業能力，或被派到某個據點去磨練。總之，當公司打算邁向一個全新的世

界，他們就必須自我調整。如果他們做不到或不願意做到，他們就只好被換掉，由更能適應新世界的人取而代之。展開策略行動(七)凡是成功度過策略轉折點的公司，似乎在「由下而上」與「由上而下」的行動之間，都維持洽到好處的

辯證關係。中級幹部由於工作性質，一有改變的風潮出現，總是第一個嗅到那異樣的空氣；他們位於邊緣，所以最先察覺變化。因此，他們能夠很早就了解狀況，由下而上展開行動。但是，也是由於工作的性質，他們只能影響局部的事情，生產規劃經理可以左右生產資源的分

配，卻無法影響行銷策略。他們由下而上的行動，必須在半途與高階主管由上而下的行動配合，才能全面發生效果。高階主管雖未能及早察覺改變的風潮，一旦決意，奔向新的方向，卻可以影響整個公司的策略。展開策略行動(八)王安公司惠普公司(由王博士領導)(行動恰到好處)王

安公司蘋果公司(沒有王博士領導)(史卡利擔任總裁期)動態辯證法之圖說由下而上的策略行動由上而下的策略行動強弱弱強展開策略行動(九)策略行動需要高階主管與中級幹部兩者之間的平衡主動。兩者之間的辯證，經常會導致激烈的知性辯論，可能很傷人。

但通過這樣的辯證，死亡谷另一端的形貌將會提早變得清晰起來，我們毅然決然往這個方向邁進行動也比較可能成功。一個組織的文化，如果能夠妥善處理自由爭辯(混亂做主)和果斷行動(節制混亂)這兩個階段，就會是一個有活力，善於適應環境的組織。這樣的組織有兩個特質：(1)

它容忍，甚至鼓勵爭辯，辯論不分職級，旨在探索各種議題。(2)如果認為是第略轉折點，那你的策略行動是什麼？專題分組討論：(1)網路基因升級，會不會發生十倍速力量，衝擊媒體產業(報紙、雜誌、電視)。(2)如果認為是

策略轉折點，那你的策略行動是什麼？