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企业管理学授课教师：合肥工业大学2006年8月李一第二章计划计划是管理过程中的一个重要环节，主要任务是根据具体管理对象的特点确定目标、制定战略、制定分计划、安排协调活动。本章内容包括：计划及其流程、计划的类型及影响计划的因素、计划方法与技术、目标管理。2.1计划及其流程第二章计划——2.1计

划及其流程2.1.1计划1.计划的概念计划：工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤规划：比较全面的长远计划。管理过程中的计划有广义和狭义之分。狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。主要内容包括：在什么时间，由什么人，采取什么方法，去开展什么活动以最终实现既

定的目标。计划具有两种特性：一是严肃性，即一旦计划出台，在条件不变或变化不大的情况下，必须严格执行计划；二是灵活性，即当计划条件发生较大变化时，必须调整计划，以适应变化了的条件。广义计划是指人们编制计划、执行计划以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作，简称计划工作。计划工作是一项既广泛又复

杂的管理工作，它涉及组织的每一项活动，需要很高的理论与技术水平。第二章计划——2.1计划及其流程2.计划的作用（1）管理者进行指挥的依据管理者依据计划向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们按计划开展活动等。

在这一过程中，管理者都依照计划进行指挥与协调。（2）管理者实施控制的标准管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致，如果存在偏差，管理者就必须采取控制措施去消除或减少差距，从而保证能够按时、按质、按量地完成计划。第二章

计划——2.1计划及其流程（3）提高效率与效益的途径在计划编制过程中,有一项很重要的工作是进行综合平衡。其目的是要使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。它可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等各种无效活动及其所带来的浪费。同时它还能实现资源的有效

配置、活动的合理安排，从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约两方面给组织带来效率和效益。第二章计划——2.1计划及其流程（4）降低不确定因素所造成的风险的手段未来的情况是不断变化的，计划的编制者在编制计划时通常必须要依据历史和现状信息对未来的变化作出预测与推

断，并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。（5）激励人员工作热情的方法计划通常包含目标、任务、时间安排、行动方案等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用，所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的

作用。第二章计划——2.1计划及其流程计划要发挥上述作用，就必须达到以下要求:（1）目的性计划必须指出要达到什么目标，解决什么问题，获得什么成果等。为了突出计划的目的性，要求计划必须详细给出计划目标。（2）可行性计划必

须切实可行：不损害国家与公众利益；不触犯国家法律；有必要的人、财、物等资源保障；有合适的市场与环境；有应对各种变化的方案和措施等。3.计划的基本要求第二章计划——2.1计划及其流程（3）先进性计划必须具有先进性，以

引导组织发展、鼓舞士气。（4）科学性制定计划必须采用科学的方法；所制定的计划必须具有科学性。第二章计划——2.1计划及其流程2.1.2．计划流程图2.1计划工作的流程计划工作流程如图2.1所示明确企业使命和宗旨估量

机会确立目标拟定计划方案选择确定计划方案制定派生计划第二章计划——2.1计划及其流程1.明确企业使命企业使命是指企业在社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业宗旨是指企业从事什么样的事业活动，成为什么性质的企业。企业使命和宗旨从总体上引导企业方向、发展道路，是企业制定计划的前提和分配资源

的依据。第二章计划——2.1计划及其流程2.估量机会、确定目标（1）当前情况评估对企业自身的优势（Strength）和劣势（Weakness）、面临的外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行分析，即SWOT分析，对内部条件与外

部环境作出基本判断。（2）未来预测制定计划时不仅要对当前情况进行评估,而且还要对影响计划的主要因素的变化趋势做出预测。企业制定计划一般要进行以下几种预测：第二章计划——2.1计划及其流程①经济形势预测总体而言，经济发展速

度较快时，企业的销售量就会增加，经济发展速度较慢时，销售量就会下降。②政策预测政策（财政政策、税收政策、价格政策、金融政策、能源政策和技术政策等）对企业的生产经营有直接影响。政策是政府根据全局利益制定的，企业必须遵守。企业在制定目标时

，必须预测政策可能发生的变化，谋求由此产生的发展机会。第二章计划——2.1计划及其流程③销售预测对一个企业来说，产品销售量的多少，是一个重要的指标。它决定企业对人力、设备和资金等各种资源的需要量。常用的销售预测方法如下：推测法统计抽样法时间序列分析法第二章计划——2.1计划及其流程④资源预测

企业在生产经营过程中，需要人力、物力、财力、技术等各种资源。企业确定的目标必须与已拥有的和可争取到的资源相适应，对资源需求进行科学预测。第二章计划——2.1计划及其流程（3）确立目标确立目标就是确定计划预期的结果、为达

到这一目标要做的工作、实现计划目标的战略、政策、程序、规则、预算等。目标选择是计划制定中的关键环节，确立的目标应与企业的使命和宗旨一致，这是对目标的基本要求。第二章计划——2.1计划及其流程一般，企业会有多个目标，这些目标不可公度且相互矛盾，在

确立各目标优先顺序时，必须综合平衡。目标应有明确的衡量指标，应尽可能量化,以便度量和控制。目标要有层次性，在企业的总目标确立之后，还要对总目标进行逐层分解，制定各层次的分目标。第二章计划——2.1计划及其流程3.拟定计划方案确立目标后，必须拟定实现目标的计划方案

集。一般拟定计划方案是一个开拓思路，集思广益，寻找可供选择的方案的过程。但有时可供选择的方案数量很多，拟定计划方案则是一个开拓思路，集思广益，对可供选择的方案进行初步筛选的过程。4.确定计划方案在已拟定的计划方案集的基础上，对各计划方案进行分析评价，权衡利弊，选择确定计划方案。为了保证计划的

灵活性，在确定计划方案时，往往选择两个或两个以上的计划方案，并决定首先采取的方案，其余方案作为后备方案。第二章计划——2.1计划及其流程5.制定派生计划选择确定了计划方案后，必须制定派生计划，即各个业务部门和下属单位的分计划

，如生产计划、销售计划、财务计划等。在这一阶段中要考虑：（1）有关人员必须理解企业总体计划的指导思想、计划前提、目标和内容、主要政策等。（2）协调各派生计划与总计划的一致性，防止某些派生计划仅追求本单位目标而妨碍总体目标的实现。第二章计划——2.1计划及其

流程（3）协调各派生计划的工作时间顺序。例如制造与采购、加工与装配的时间配合。（4）组织各部门制定预算，合理安排资金，保证经济目标的实现。预算是货币化的计划，是企业各种计划的综合反映，它表达了企业的经济目标。它既是评价计划的主要标准之一，也是协调各部门工作的主要手段之一。它既是计划职能的一

部分，也是控制职能的一部分。第二章计划——2.1计划及其流程2.2计划的类型及影响计划的因素2.2.1计划的类型1.长期、中期和短期计划计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及其以

内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。第二章计划——2.2计划的类型及影响计划的因素长期计划是方向性和长远性的计划，包括组织的长远目标、发展方向、重大战略等内容，通常以工作纲领的形式出现。中期计划是根据长期计划制定的,比长期计

划要详细具体，是考虑了组织的内部条件与外部环境变化而制定的可执行计划。短期计划比中期计划更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，是中期计划的分解与落实。第二章计划——2.2计划的类型及影响计划的因素在管理实践中，长期、中期和

短期计划必须有机地衔接起来，长期的计划要对中、短期计划具有指导作用，而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。管理工作如不考虑中长期计划目标，仅局限于追求短期目标,实际上也是一种无目的的行为。第二章计划——2.2计划的类型及影响计划

的因素2.战略、战术和作业计划计划可以按照所涉及的组织活动范围分为战略、战术和作业计划。战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，通常它具有长远性、单值性和较大的弹性,需要通盘考虑各种确定性与不确定性的

情况,科学制定，以引导组织的长远发展。战术计划是一种局部性、阶段性的计划，用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体任务，实现某些具体的阶段性目标。作业计划是部门或个人的具体行动计划，通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。第二章计划——

2.2计划的类型及影响计划的因素战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接。具体来说,战略计划往往由高层管理人员负责,战术和作业计划往往是中、基层管理人员甚至是具体工作人员负责,战略计划对战术、作业计划具有指导作用,而战术和作业计划的实

施要确保战略计划的实现。第二章计划——2.2计划的类型及影响计划的因素3.综合、专业和项目计划按照计划所涉及的活动内容分为：综合计划、专业计划与项目计划。综合计划一般涉及组织内部的各个部门和各个方面的活动，是一种总体

性的计划。专业计划是涉及组织内部各个方面或某些方面活动的计划，是一种职能性计划，例如，企业的生产计划、销售计划、财务计划等。项目计划通常是组织针对某个特定项目所制定的计划，是具体任务的事务性计划，例如,某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划等

。第二章计划——2.2计划的类型及影响计划的因素在一个组织中，每个部门都有自己的计划目标，需要制定相应的计划。因此,在一个组织中一般同时存在很多个专业计划和项目计划。综合平衡法有助于将这些计划衔接成为一个整体。综合平衡法就是从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、

各个环节、各种要素、各种指标之间的相互依赖和制约关系，对企业内部的各种计划进行协调平衡,使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。进行综合平衡时，首先必须确定出企业的主要任务，然后围绕这一主要任务进行平衡。第二章计划——2.2计划的类

型及影响计划的因素对企业计划的综合平衡一般包括以下工作:①销售量与生产任务之间的平衡;②生产任务与生产能力之间的平衡;③生产任务与原材料及能源供给之间的平衡;④生产任务与财务指标之间的平衡。在综合平衡过程中，应该充分挖掘企业在人力、物力、财力等方面的潜力，保证计划的实现，争取最好的效果。第

二章计划——2.2计划的类型及影响计划的因素4.指令性计划和指导性计划按照计划对执行者约束力的大小可以分为：指令性计划和指导性计划。指令性计划是由上级向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照

计划开展活动，要尽一切努力去完成。指导性计划是上级下达或同级部门编制，对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。对于这种计划，计划执行部门可以根据本部门的具体情况，对计划进行必要的修改或补充。实际上计划执行者是在指导性计划

的指导下开展本部门的工作。第二章计划——2.2计划的类型及影响计划的因素2.2.2影响计划的因素计划受多种因素影响：①组织因素②业务因素③环境因素④制定者的因素⑤管理因素⑥设施条件因素第二章计划——2.2计划的类

型及影响计划的因素2.3计划方法与技术2.3.1滚动计划法是采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的方法。这个“期”可长可短，中长期计划可以按年调整，年度计划可以按季或月调整。调整的办法是根据企业内部条件和外部环境的变化及计划执行情况，对计划进行修改补充，并相应地将计划顺延一个

时期，如图2.2所示。滚动计划法一般适用于品种比较稳定情况下的生产计划和销售计划的调整。第二章计划——2.3计划方法与技术19992000200120022003上期五年计划1999年实际完成计划与实际差异计划修改因素差异分析结果企业内外因素变

动企业经营方针调整20002001200220032004本期五年计划执行图2.2滚动计划示意图第二章计划——2.3计划方法与技术2.3.2举例说明如下。例2-1某企业生产甲、乙两种产品。有关资料数据见下表，根据表中资

料如何安排这两种产品的生产量计划，才能使企业获得的利润最大?设备种类ABCD产品利润千元/单位产品可利用设备台时1281612单位产品需用台时甲产品21402乙产品22043第二章计划——2.3计划方法与技术设甲产品计划

生产X1单位，乙产品计划生产X2单位，则目标函数为：Z=max{2X1+3X2}约束条件为：2X1+2X2≤12X1+2X2≤8（设备生产能力限制）4X1≤164X2≤12X1，X2≥0（产量非负值）上式可以用线性规划或图解法求解。第二章计划——2.3计划方法

与技术2.3.3网络计划法1.网络图用图形描述一项工程及其构成要素之间的逻辑关系。一项具体的工程或任务由许多工序或活动组成，这些工序或活动按其工艺性和组织性的相互关系，依照流程方向，按其先后顺序，从左至右，用箭线

和结点相互衔接地排列起来，即成为网络图。第二章计划——2.3计划方法与技术网络图由以下四部分组成：（1）实工序指在一项工程或任务中的一项作业或一道工序，需要消耗时间和资源。在网络图中用实箭线表示。箭尾与箭头分别表示一项作业或一道工序的开始和结束，箭线的长短与消耗的时间及资源无关。（2

）虚工序为了清晰的表达工序之间的逻辑关系，在构造网络图时增加的工序，它不消耗时间和资源，在图中用虚箭线表示。第二章计划——2.3计划方法与技术（3）事项（结点）表示工程或任务所处的状态。在网络图中，表现为工序之间的结点。一个网络图只有一个始点和一个终点。用标有数字的圆圈表示。

（4线路表示一项工程或任务从开始到结束所经过的一系列活动的过程。在网络图中，线路是指从始点顺着箭线的方向直到终点的通道。在网络图中一般都有若干条线路。第二章计划——2.3计划方法与技术图2.3相邻工序之间的名

称（5）相邻工序之间的名称见图2.3。第二章计划——2.3计划方法与技术工序名称工序代号紧前工序紧后工序作业时间A/C、D3B/D、E5CA/2DA、B/4EB/12.绘制网络计划图一般经过以下两个步骤。（1）调研分析确定各项作业或工序之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表。如表2.1所示

。第二章计划——2.3计划方法与技术表2.1（2工序名称工序代号紧前工序紧后工序作业时间A/C、D3B/D、E5CA/2DA、B/4EB/1第二章计划——2.3计划方法与技术图2.4网络图示例绘制网络图要注意以下几点：①尽量少用虚工序；②图中箭线少交叉；③两个结点之间表示唯一

一项作业或工序，并在结点内编号,箭线上方标出工序名称或代号，箭线下方标出作业时间；④箭头指向由左至右，不能形成回路；⑤一个网络图要有一个始点（无前列工序）和一个终点（无后续工序）。第二章计划——2.3计划方法与技术3.计算网络图时间参数，确定关键线路及总工期（1是指由结点开始的各工序

最早可能开始作业的时间，用Tes（i）表示，在图中是用Tes（i）表示。结点的最早时间计算应从网络图始点开始，沿着箭线的方向逐点相加，直至终点。一般规定始点结点的最早开始时间为零。如果结点前有多条箭线汇入，取到达该结点各条线路时间（从始点到

该结点的各工序时间之和）的最大值。第二章计划——2.3计划方法与技术（2）结点最迟结束时间指为了保证紧接其后工序的按时开工，该结点必须结束的时间，用Tlf（i）表示，即第i结点必须结束的时间，在图中用“”标记在第i结点上。计算结点必须结束时间，是从网络图终点

开始的，网络图终点必须结束时间等于网络图终点的最早开始时间，从右至左，逆序逐点相减计算直至网络图的始点。如果结点后面有数条箭线时，即由该结点始发出数条箭线，计算时应取其中最迟结束时间与其工序作业时间T（i,j）之差的最小值。

其计算公式为：Tlf（i）=min{Tlf（i）-T（i,j）}，j=1,2,…,n第二章计划——2.3计划方法与技术Tlf（i）（3每个结点的最迟结束时间与最早开始时间之差，是可利用的机动时间，用S（i）表示第i结点的时差，S（i）=Tlf（i）-T

es（i）（4）关键线路及总工期时差为零的结点所连接起来的线路为关键线路。关键线路应在网络图中用双杆箭线或带颜色的箭线标出。关键线路上的各工序为关键工序。关键线路上各工序作业时间之和就是工程的完工总工期。第二章计划——2

.3计划方法与技术4.网络计划的优化与管理网络计划不仅能清晰地反映各项作业的先后逻辑联系及所处的地位，而且还可以利用非关键线路上的时差合理地调整资源，降低成本；适当分解关键作业，采取平行交叉作业，缩短整个工程的总工期；对关键线路上的关键作业施以重点管理或控制

，以保证按期完成工程等。关于这方面的优化与管理的详细内容和方法可参阅有关专著。第二章计划——2.3计划方法与技术2.4目标管理2.4.1目标的要求（1目标是人们努力的方向和要取得的成果。如果目标不具有先进

性，那么人们便失去了为之努力的热情，甚至可能出现看似很容易实现的目标却没有人去完成的现象。另外，如果目标不具有先进性，则意味着组织的资源可能被浪费，也就是说，组织没有很好地把握能够取得更大成就的机会。第二章计划——2.4目标管理（2）目标必

须是可实现的目标的可实现性是目标能够真正起作用的关键。一切过高或过低的目标都会破坏其作用的发挥。过高的目标不仅无法实现，而且会造成计划的失效，严重地挫伤人们的积极性。同时还会大大影响组织各种功能的发挥。因此在目标的制定过程中人们必须全面地分析组织自身的条件与组织所处的外部环境，以及这些条件与环

境可能会出现的变化，在分析与预测的基础上制定出自己组织的目标。第二章计划——2.4目标管理（3目标的具体性是指目标必须内容明确具体，不能含糊其词。目标应尽可能地量化，以便在实现过程中能够度量和控制。一般情况下，目标的具体化体现在构成目标体系的一系列指标上。这些指标不但应

有数量指标，还应有质量指标；不仅应有绝对数指标，还应有相对数指标、平均数指标和指数指标等等，并且由他们构成组织目标的具体指标体系。当然，有些目标难以具体量化，只能用文字予以描述。但文字描述第二章计划——2.4目标管理（4已确定的目标必须是限

定在一定时间去实现，即在确定目标的同时必须确定出实现目标的具体时间限制。一般而言，人们应该在确定目标时间之后，再根据组织的具体内外部环境与条件去确定自己的目标。实际上从管理的角度上说，既定目标是一个组织在一定时间内所作的一种自我“承诺”，即承诺在既定时间内所要完成的任务。没有时间

限定的目标是没有意义的目标，那只是一种空洞的口号而已。第二章计划——2.4目标管理2.4.2目标管理概述目标管理（ManagementByObjectives,简称MBO），即根据总目标确定一定时期的工作任务与阶段目标，并为目标的实现而进行的组织与控

制等管理工作。第二章计划——2.4目标管理美国管理学家杜拉克在1954年提出目标管理的概念时认为：①企业的目的和任务必须转化为目标；②在目标的管理中，企业的管理人员应通过目标对下级进行管理。在理解目标管理概念时，应注

意的问题（P38）第二章计划——2.4目标管理2.4.3（1）目标管理中目标的制定必须遵循如下原则：①整体性。制定目标时要符合国民经济发展的整体利益，以适应市场的需要为前提，使企业各部门、各环节和每个

职工的目标与企业总目标有机结合、协调一致、保持完整性。②激励性。企业所有目标的制定都应略高于现有水平和能力，这样才能保证目标的激励作用。第二章计划——2.4目标管理③可行性。目标要有可行性，防止高不可攀，这样才

能增强达到目标的自信心。④灵活性。目标既要有稳定性，以便引导企业的发展；又要有一定的灵活性，以适应企业经营环境的变化。⑤针对性。制定目标时，要注意把生产经营活动中最关键的问题和工作中的重点突出出来，加强目标的针对性。第二章计划——2.

4目标管理2.目标制定一般可分为以下几个步骤：①收集信息，分析研究，制定企业总目标。②确定目标的结构和内容。③目标的商定和展开。第二章计划——2.4目标管理2.4.4目标管理实施一般包括三个阶段：第一阶段

——目标体系的确立阶段。目标体系确立的过程和程序如下：最高管理部门提出组织的总目标有关组织人事决策确定下属目标目标的平衡和调整目标体系的整理和确立第二章计划——2.4目标管理图2.5目标体系的确立第二阶段——目标实施阶段。这一阶段的工作内容主要包括：对

下级按照目标体系的要求进行授权加强与下属交流意见，进行必要的指导严格按照目标定期或不定期地进行检查等第二章计划——2.4目标管理图2.6目标实施第三阶段——成果评价阶段。对目标的实施情况进行考核客观地评价目标的完成情

况，按绩效状况奖惩，分析取得成绩的原因和出现问题的教训总结经验，改进工作第二章计划——2.4目标管理图2.7成果评价第二章计划——2.4目标管理图2.8目标管理体系