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企业管理学杨善林主编胡祥培傅为忠副主编2009年5月第四章战略管理企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。战略管理是在经过20世纪50年代的长期规划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求，才真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企业最

高层次的管理。本章内容包括：战略管理概述、战略环境分析、战略制定、战略实施与控制。4.1战略管理概述4.1.1战略管理的定义1.战略的含义及要素(1)安德鲁斯的定义战略是目标、意图、目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，界定着正在

或应该从事的经营领域和经营类型。(2)美国的霍弗(Hofer)和申德尔(ShanghaiBender)的定义（3）美国的明茨伯格（Mintzberg）的定义第四章战略管理——4.1战略管理概述（2）战略要素经营范围、资源配置、竞争优势、

协同作用2.战略的内容构成内容构成一般包括以下几部分：战略思想，是指组织活动过程中处理各种关系的观念和准则。3.战略的地位与作用战略是统领组织全局的行为和关系组织未来的生存与发展，是一个组织最高当局的中心活动，是整合性和最高层次的管理活动。战

略能使一个组织更加具有前瞻性，变得更加主动，而不那么被动；能避开同质竞争，提高模仿难度，提升价值创造；能促进内部沟通，形成上下共识，吸纳各方智慧、形成思想协同，产生乘数效应，从而使组织持续发展壮大成为可能。第四章战略管理——4.1战略管理概述4.企业战略体系一个多元化公司的

战略有三个层次的战略构成战略体系，如图4.1所示。第四章战略管理——4.1战略管理概述公司战略经营战略经营战略经营战略职能战略职能战略职能战略------------------------------图4.1企业战略体系4.1.2战略管理

1.战略管理的含义企业为了实现顾客、员工、所有者等主要的利益相关者们创造价值，在分析外部环境和自身状况及其变化趋势的基础上，确立企业的使命和目标，制定战略，实施战略，并根据实施过程与结果的反馈，评价调整或制定新战略的动态过程。2.战略管理

过程战略管理过程由五个相互关联的步骤组成，如图4.2所示。第四章战略管理——4.1战略管理概述第四章战略管理——4.1战略管理概述进行形势分析价值创造确立使命和愿景制定目标和战略实施战略价值创造推动战略过程有效战略管理创造价值反馈顾客

员工所有者图4.2战略管理框架战略控制4.2战略环境分析4.2.1外部环境分析1.一般环境分析第四章战略管理——4.2战略环境分析Political政局政体方针政策法律法规Economic经济类型、发展阶段经济结构、经济制度人口状况、消费水平经济转型Social&Cultural价值观念、风俗习惯

教育水平、宗教信仰Technological技术发展水平及趋势技术创新与技术革新企业Natural生态环境自然资源图4.3一般环境分析（1）政治环境因素政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业

经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（2）经济环境因素经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。第四章战略管理——4.2战略环境分析（3）社会文化环境因素社会文化环境包

括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。（4）科技环境因素科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种

社会现象的集合。第四章战略管理——4.2战略环境分析第四章战略管理——4.2战略环境分析（5）自然环境因素自然环境因素是指企业所处的生态环境和相关的自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发

展变化。尤其环境保护的要求对企业的生产经营有着极为重要的影响。节能减排、保护好环境是企业的社会责任。2.行业环境分析（1）行业经济特性反映在以下四个方面：一是市场状态，二是行业规模，三是行业总体水平，四是行业盈利性（2）竞争结构分析一个行业的竞争存在着五种基本的竞

争力量，提出了“竞争五力”分析模型，如图4.4。第四章战略管理——4.2战略环境分析第四章战略管理——4.2战略环境分析前向发展可能新进入者进入壁垒后向发展可能其他利益相关者顾客供应者产业内竞争者替代产品讨价还价能力威胁威胁讨价还价能力性价比图4.4竞争五力和利益相关者结合模型讨价还价能力

4.2.2内部条件分析1.资源分析一是分析现有资源二是分析资源的利用情况三是分析资源的应变力。四是资源的平衡分析第四章战略管理——4.2战略环境分析第四章战略管理——4.2战略环境分析2.能力及核心能力分析(1)企

业能力是指企业整合内外部资源，使价值创造不断增加的技能。企业能力主要包括企业融资投资能力、技术研发能力、生产管理能力、市场营销能力、组织管理能力和企业文化力等。(2)企业核心能力组成的因素3.经营状况分析方

法：趋势分析法和基准分析法前者计算的是随时间的变化率，与以往的经营状况比较，后者就是与本行业平均水平、主要竞争对手或既定的目标进行比较。分析评价使用的参数如表4.1所示。第四章战略管理——4.2战略环境分析参数名称定义/说明收入分析销售额的增长率；收入来源（市场

、地区、部门、产品类型等）收益分析利润增长率（利润率、经营利润率、净利润率）；利润来源（市场、地区、部门、产品类型等）股本收益率股东每一元投资所得到的税后利润股票价格企业股票价值的变化情况市场份额企业在

市场全部购买量中所占的比例员工流失企业保留其员工的能力员工、顾客显示对于企业的满意度、士气和忠诚度4.经验效益分析经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品成本下降（经验是指到目前为

止的累计产量或服务量）。第四章战略管理——4.2战略环境分析累计产量o经验曲线单位成本图4.5经验曲线5.价值链分析迈克尔.波特提出的价值链是用于战略制定的一个重要的工具。价值链是指企业内部所有相互不同，但又相互关联的增值活动所构成的集合体。如图4.6所示。第四章战略管理——4.2战略环境分析润

利润利售后服务市场营销外部后勤（成品储运）生产运营（加工制造）内部后勤（原料供应）物资采购技术研发人力资源管理企业基础设施（财务、计划等）支持性活动基本活动图4.6价值链(1)价值链中的价值活动分为两大类:即基本活动和支持性活动。(2)价值链分析及其意义第四章战略管理——4.2战略环境

分析4.2.3SWOT综合评价SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企业战略提供参考依据的常用方法。SWOT评价的一般步骤：（1）根据外部环境分析，列出对企

业带来的发展机会（O）和威胁（T）。（2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）。（3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩阵，见例图4.7。（4）进行组合分析。

对于每一种外部环境与企业内部条件的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。第四章战略管理——4.2战略环境分析第四章战略管理——4.2战略环境分析W劣势WT方案调整决策实行整合ST方案发挥优

势减轻威胁1、竞争对手多2、法规不健全3、价格战激烈4、保函额度大T威胁WO方案加快变革主动适应SO方案利用机会积极发展1、建筑业发展迅速2、劳动力资源充裕3、消费需求变化快4、城市设施压力大O机会1、冗员多素质偏低2、专业人员难控制3、管理基础工作弱4、资金调度能力弱1、文化理念新2、

技术条件优3、经营机制活4、信誉程度高S优势内部条件外部环境图4.7SWOT评价矩阵4.3目标设定与战略选择4.3.1战略目标设定第四章战略管理——4.3目标设定与战略选择战略目标是在既定的企业使命前提下，企业在一个规定的时间内所希望达到的业绩水平及业绩

标准。1.企业使命企业使命一般包括企业哲学和企业宗旨两方面的内容2.战略目标第四章战略管理——4.3战略制定4.3.2战略类型1.公司战略对于一个多元化或多种经营的大公司，一般可供选择的战略有发展型、稳定型和防御型三大类战略。（1）发展

型战略扩张型战略或增长型战略，就是公司在现实的基础上，扩大规模、扩大业务范围，或进入新的经营领域来实现增长。根据资源的整合程度又分为内部增长战略和外部扩张战略。第四章战略管理——4.3战略制定第四章战略管理——4.3战略制定（2）稳定型战略企业

以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场份额，达到稳固现有的竞争地位。分为无增长战略和微增长战略。（3）防御型战略防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略。2.竞争战略竞争战略也叫经营单位战略，是指在给定的业务或行业内以

什么为基础取得竞争优势的战略。（1）低成本战略所谓低成本战略，是指企业通过有效途经降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略不等于低价格战略。第四章战略

管理——4.3战略制定低成本高市场占有率高效益更新装备图4.9低成本战略的良性循环（2）差异化战略差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。这种战略的

核心是取得某种对顾客有价值的独特性。独特性包含多方面的内容，它包括产品或服务的好处、质量、方便性、一种特殊的保证、售后服务，或者来自于成功销售所带来的时尚形象等。第四章战略管理——4.3战略制定（3）最优成本供应商战略这种战

略指的是低成本地提供优秀的差异化产品，即利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。这一战略的竞争优势源于企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，而在成本上打败对手。采用这种战略，企业必须以低于对手的成本提供可比的产品性能、特色和质量。第四章战

略管理——4.3战略制定第四章战略管理——4.3战略制定（4）集中化战略集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种

战略。企业既可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这个目标，因此集中化战略具有两种形式：一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势；另一种是差异化集中战略，即在细分市场中寻

求差异化优势。第四章战略管理——4.3战略制定窄低成本差异化低成本集中化差异集中化最优成本供应商追求的竞争优势成本差异市场范围宽图4.10五种一般竞争战略上述几种竞争战略的关系如图4.10所示。第四章战略管理——4.3战略制定（5）竞合战略所谓竞合战略是指为了获取竞争优势，与对手

既展开必要的竞争，又进行必要的合作。竞合战略旨在选择“合作—竞争”方式，实现竞争各方的“双赢”或“多赢”。“竞合”之意为竞争性合作，通过“合作把饼做大，竞争把饼分掉”。3.蓝海（无竞争）战略（1）背景及概念蓝海战略就是企业把视线从市场的供给一方移向需

求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。从而摆脱已知市场空间的血腥竞争——“红海”，开创新的市场空间——“蓝海”。蓝海战略的基石是价值创新。价值创新对“价值”和“创新”需同样重视。只有当企业把创

新与效益、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。买方价值是由企业向买方提供的效用和价格二者组成，而企业一方所获价值来源于价格和成本，价值创新只有在企

业对有关效用、价格、成本的活动都能适当地协调一体的情况下才能实现，如图4.11所示。价值创新买方价值成本图4.11价值创新第四章战略管理——4.3战略制定第四章战略管理——4.3战略制定价值创新买方价值成本图4.11价值创新（2）蓝海战略的制定蓝海战略制定是企业通过跨越现有竞争边界看市场

，将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。其制定方法步骤如图4.12框图所示。第四章战略管理——4.3战略制定顾客新的价值曲线剔除攀比元素减少元素含量创造顾客价值元素增加价

值元素含量图4.12蓝海战略制定框架①剔除。哪些被行业认定为理所当然的元素是需要剔除的？这一问题迫使你去剔除你所在行业中企业长期竞争攀比的因素。②减少。哪些元素的含量应该被减少到行业标准以下？审视现有产品或服务为了打败竞争对手而在功

能上设计过头，增加了成本却没有得到好的结果。③增加。哪些元素的含量应该被增加到行业标准以上？促使去发掘和消除行业中消费者不得不做出妥协的因素。④创造。哪些产业从未有过的元素需要创造？帮你发现顾客价值的全新的源泉，创造新需求，改变行业规则。通过“剔除”和“减少”降低成本，为企业创造价值；通过“增加

”和“创造”提升买方价值，从而重构了顾客新的价值曲线。第四章战略管理——4.3战略制定4.3.3战略选择（1）战略选择方法战略选择的方法很多，常用方法一般有：BCG矩阵法、GE九象限法、SWOT模型法。①BCG矩阵法。该方法由波士顿咨询公司（BCG）首先提出的

，通过市场增长率和市场占有率指标的两维坐标图，根据公司的不同业务市场增长率和市场占有率的高低，选择其战略。如图4.13所示。第四章战略管理——4.3战略制定第四章战略管理——4.3战略制定1.010%放弃扶持发展市

场增长率低高低高相对市场占有率明星★风险？金牛￥瘦狗▽业务转换方向资金投向清算图4.13波士顿矩阵战略选择收获②GE九象限法。这种方法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同发展的。按行业吸引力和经营单位的竞争力，用3×3的矩阵来定出各经营单位在总体经

营组合中的位置，据此制定出不同的战略。如图4.14所示。第四章战略管理——4.3战略制定第四章战略管理——4.3战略制定弱中强展类发投性类资择选放弃类高中低经营单位竞争力行业吸引力市场份额价格竞争产品质量顾客知识品牌形象促销效果生产能力技术水平人员情况市场规模市场增

长率边际利润竞争强度行业稳定性规模经济环境因素图4.14GE九象限③SWOT模型法。根据对内外部环境因素或力量的综合分析，得出的评价结果侧重在某个象限，选择相应的战略。如图4.15所示。第四章战略管理——4.3战略制定O机会发展型战略稳定型发展型ⅠⅡⅢⅣ防御型战略多元化战略W劣势

S优势T威胁图4.15SWOT模型方法（2）影响战略选择的因素①企业对外部环境的依赖性影响②管理者对待风险的态度的影响。③企业过去战略的影响④企业中的权力关系的影响⑤中层管理人员和职能人员的影响第四章战略管理——4.

3战略制定4.4战略实施与控制4.4.1战略实施（1）战略实施的重要性战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。第四章战略管理——4.4战略实施与控制成功麻烦挽救或毁灭失败适宜不适

宜战略制定优异很差战略实施图4.16战略制定与战略实施的关系第四章战略管理——4.4战略控制（2）战略实施过程（发动、计划、执行）在将企业战略转化为战略行动过程中，须遵循三个原则，经过四个阶段。①战略实施的原则②战略实施的阶段战略发动战略计划战略执行战略评估与控制图4.17战略实施经

历的阶段①战略发动阶段②战略计划阶段③战略执行阶段④战略评估与控制阶段。第四章战略管理——4.4战略控制4.4.2战略控制战略控制，就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（1）控制类型

对应公司总体战略、经营单位战略和职能层战略有三种类型的控制，即战略控制、战术控制和作业控制。第四章战略管理——4.4战略控制职能级经营单位公司级战略控制控制类型的相对重要性战术控制作业控制图4.19控制结构（2

）控制过程战略控制过程可以分为五个步骤，即确定控制对象和控制重点、制定控制标准、衡量实际绩效、评价分析及其后续活动，包括采取纠正措施或调整战略，如图4.20所示。第四章战略管理——4.4战略控制一致确定控制对象和重点建立控制标准

衡量实际绩效评价战略调整纠正措施战略继续实施偏差图4.20控制过程（3）评价方法战略管理既开始于价值创造又结束于价值创造。传统方法是侧重财务评价，现代方法则强调全面的平衡计分评价。平衡计分法从四个角度进行全方位的评价。一是财务角度，用财务方法对所有者的价值创造进行考察；二是顾客

角度，重点评价企业与顾客之间的关系，以及企业增进和保持令顾客感到满意的能力；三是企业内部，重点放在员工和管理工作上的考察，强调通过发展和保留那些有能力、有干劲的员工来获得企业的成功，还考察企业的内部管理，并力图实现更高水平的效率和效能；四是未来角度，评价企业创新和学

习能力，解决企业能否继续改进和价值创新。其方法及主要指标如图4.21所示。第四章战略管理——4.4战略控制图中主要指标的含义是：①市场价值增值（MVA），是企业股票价格变化的度量；②SG&A效能，是企业控制销售、一般管

理费（SG&A)能力的度量；③经营风险是指诸如专利、合同到期等即将对销售产生威胁的度量④新产品指数指在销售总额中，新产品所占的百分比。新产品指的是上市不超过4年的那些产品；⑤指公司从开发一种新产品到在市场上推出该新产品的时间有多长。第四章战略管理—

—4.4战略控制第四章战略管理——4.4战略控制财务增长率：收入、净收入EPS现金流量ROE(股本回报率)MVA（市场价值增值）顾客市场份额顾客满意度及时交货内部员工满意度人员流动率资产周转率SG&A效率每个员工的销售量未来研发占销售收入的百分比经营风险新产品指数上市时间平衡计分法图

4.21平衡计分法（4）战略控制方式一是从控制时间来看，企业的战略控制方式可以分为如下三类：①事前控制。②过程（随时）控制。③事后控制。二是从控制的业务来看，企业的战略控制可以分为如下五种：①财务控制②生产控制③营销控制④质量控制⑤成本控制（5）战略控制手段巡视

法、分析报告法、预算法（收入、支出、现金、负债）、比率分析法（财务比率法、经营比率法）、审计法（外审、内审、管审）、盈亏控制法、网络控制法等。第四章战略管理——4.4战略控制