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第二章管理与管理的基本职能管理的任务•协同人们行为的活动称为管理•管理的任务–引导和协调组织成员的行为达到组织的目标，即合理组合和运用组织的人力、物力、财力等资源，保证组织目标的实现•管理–整合、优化

配置组织的人力、物力、财力等资源，更有效实现组织既定目标的过程管理的任务•协同人们行为的活动成为管理•管理的任务•管理–整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资源，更有效实现组织既定目标的过程•过程•核心是达到组织既定的目标•达到目标的手段是运用组织的各种资源•本质是协调管理者•管理者–组织

中有权指挥他人活动的人–作用是实现组织的既定目标–管理活动•人际管理–作用是代表、沟通、指挥、激励•信息管理–作用是有效获取信息、处理信息和发布信息•决策制定–作用是制定决策和推动决策的实施管理的目标•有效性（effectiveness）：管理确保投入后的产出与企

业目标一致•效率（efficiency）：管理确保高效率实现目标目标管理•目标–管理活动努力的方向•目标原则–管理者行动前须清楚确定追求的目标，且许表达透彻而使人人理解•目标的确定–目标须在组织力所能及范围–目标达到要有一定难度组织目标的作用•指明管理方向•

激发成员潜力•促进管理成效•完善管理基础企业的目标•外部目标–服务目标—服务与顾客需要–须同社会意愿一致•内部目标–竞争目标–员工目标–回报目标（实现投资者愿望）企业目标设置考虑的因素（PeterDrucker）•市场地位–产品和服务的市场份额–与竞

争对手相比所处的地位•技术革新–发展新产品、新工艺、新设备、新方法等•生产率和生产能力•资源•获得利润企业目标设置考虑的因素（PeterDrucker）•市场地位•技术革新•生产率和生产能力•资源•获得利润•管理者的成就和发展•员工的成就和发展•社

会责任目标管理（ManagementbyObjective，MBO）•Drucker1945年在《管理实践》提出“目标管理与自我控制”，认为企业各级管理人员须以“目标”领导其下级，衡量下级的绩效，实现企业的

总目标•目标管理即设立目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及成员的工作•目标管理的内容–目标体系的制定•企业总目标•部门目标•小组目标•岗位目标–目标的实现–目标成果的评价目标管理（ManagementbyObjective，MBO）•目标管理的内容–目标体系的制定–目标的实

现•授权给下级人员，使其明确自己责任，自我管理，实现自我目标•与下级意见交流和必要指导，调动其积极性、创造性，保证目标实现•各级目标实施者需按“目标实施计划”工作–目标成果的评价目标管理（ManagementbyObjective，MBO）•目标管理的内容–目标体系的制定–目标的实

现–目标成果的评价•目标实施者自我评定个人成果•上级对评定工作的指导•考核评定小组的综合评议•奖励与总结目标管理对企业的贡献•增强沟通和理解•增强积极性和自律性•促进组织变革和人力资源重新整合•督促按计划付诸行动管理职能（managementfunctions）•计

划（Planning）–是管理过程中的首要职能–实现组织目标的行动方案或拟定实现组织目标的行动方案的过程•组织（Organizing）–管理系统：为达到某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统•开放

性—与外部环境交换资源•技术性—投入转化为产出•整合性—与外环境互相作用，相互依存–对管理系统拥有资源的职责、权限和相互关系由选派的活动过程•领导（Leading）–能影响他人行为的个人或集体–管理者的

一种行为和影响力，引导和激励组织成员去实现组织目标•控制（controlling）–促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程现代化的管理•管理思想现代化•管理体制现代化•管理方法科学化•管理手段现代

化第三章企业管理•现代企业管理的特点–人本管理–组织结构扁平化–企业管理呈现明显变化•重视创新管理•软件管理系统化–现代企业管理的系统模式»硬件—战略、结构、制度»软件—人员、作风、技巧、共同价值观•权变管理（因人、因时、因地采取不同办法）•管理

更善于借用外脑（外部资源）企业的管理者•企业管理–有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实现盈利目的的活动的总称•企业的生产经营活动–生产管理•企业内部活动•以生产为中心的基本生产过程、辅

助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程–经营管理企业的管理者•企业管理–有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实现盈利目的的活动的总称•企业的生产经营活动–生产管理–经营管理•企业外部联系到社会经济的流通、分配、消费等过程•物资

供应、产品销售、市场预测与市场调查、用户服务等企业管理的任务•合理组织企业内部的全部生产活动•将企业纳入社会经济系统，按照客观经济规律，科学组织企业全部经营活动企业管理者队伍的职业化•市场营销管理•生产运作管理•财务管理•人力资源管理•行政管理–企业

内部各项流程，确保企业正常运行和信息流畅企业管理者的任务•根本任务—为企业创造更好的绩效•制定决策•规范管理体系、完善管理工作程序企业环境•经济•技术•政治与法律•社会•文化企业环境•经济–经济增长及其周期性–通货膨胀–资本市场–外汇管制–产业发展政策和税收环境企业环境•经济•技术–总体

技术水平–技术政策–新产品研发能力–技术发展的动向•技术对企业的影响–技术进步加快更新换代–产品寿命缩短–团队或合作研究企业环境•经济•技术•政治与法律–政治•政治体制•执政党的主张•政权的稳定性•政府官员的廉洁勤奋程度•行政手续繁简•社会开放

及民主程度•对工商企业的管制程度•对外国投资企业的管制程度企业环境•经济•技术•政治与法律•社会–家庭–社会团体–人才观念企业环境•经济•技术•政治与法律•社会•文化–人类社会所拥有的知识、信仰、道德、习惯和

其他才能与偏好的综合体组织文化•组织的特点：每个组织独有独特的前景发展方法、政策和流程实施方式、思考模式、态度及行为规范•文化：一个群体所共同拥有的知识，会影响群体对不同环境可能的反应•文化：不成文的行为

准则或规范，由组织各部门成员共同遵守，并被传授给所有新员工•组织文化：始终与群体保持一致，使解决群体内部和外部问题的方案，因此也是教导新成员如何感知、思考和探索这些问题的正确方式影响企业文化的重要因素•技术（technology）

•环境（environment）•地理位置（Geographicallocation）•奖励系统（rewardsystems）•规则和程序（Rulesandprocedures）•重要组织成员（Keyorganizationalmembers）•关键时间（crit

icalincidents）文化对企业的影响•对权威及部属的看法•机构间的合作精神•追求团体成就并努力工作的态度•社会阶层及就业迁移性•追求财富及物质享受的态度•追求改变与冒险的态度第四章企业组织结构•组织结构（organizatio

nstructure）描述组织的框架体系。组织由结构决定形状•组织设计：管理者设立和变革组织结构的行为•组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通

网络。（哈罗德·孔茨）•组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。组织结构的基本形式•直线制–最先出现，结构最简单，责任分明，命令统一–从上到下垂直领导，下属只接受一个上级指令，各级主

管负责人对所属单位一切问题负责–不另设职能机构，一切管理职能基本由行政主管负责执行–要求行政负责人多知识和技能，亲自处理业务–适宜规模小、生产技术简单企业组织结构的基本形式•直线制•职能制–各级行政单位除主管负责人外，还设一些职能机构，行政主管

将相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发布命令，故下级行政负责人要接受上级行政主管人和上级各职能机构的领导组织结构的基本形式•直线制•职能制•直线参谋制–由直线制和

职能制取长补短而建–企业管理机构和人员分成两类•直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权–在自己职责范围内有一定决定权和对所属下级的指挥权，对自己部门工作负全部责任•职能机构和人员，按专业化原则从事组织各项职能管理工作–是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能

业务指导组织结构的基本形式•直线制•职能制•直线参谋制•事业部制–美国通用总裁AlfredP.Jr.Sloan1924年提出–高度集权下的分权管理体制–适宜于规模庞大、品种繁多、技术复杂大型企业–分级管理、分级核算、自负盈

亏；公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部控制组织结构的基本形式•直线制•职能制•直线参谋制•事业部制•矩阵制–既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构–为了改进直线参谋制横向联系差，缺乏弹性而形成–巍然

某项专门任务成立的跨职能部门的专门结构1直线型组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长•一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。2职能型组织结构总经理职能科室职能科室职

能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。3直线职能型组织结构总经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长绝大多数的企业都采取这种组织

结构形式4事业部制组织结构总经理职能机构职能机构A事业部B事业部C事业部职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。5矩阵型组织结构适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织职能

部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组A项目小组A项目小组总经理6多维立体型组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司7网络型组织结构适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织组织结构设计的问题•部门化–将组织中的工作和人员组编成可管理

的单位•人数•职能•产品•顾客•地区•过程•管理幅度–一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级–影响因素•领导能力（首要因素）•下级素质•授权明确•计划周全•政策稳定•信息畅通•复杂程度•组织内聚力管理幅度与管理层次一有关

概念•管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数•管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量在同一个组织中，较大的组织幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。管理幅度管理层次管理

幅度管理幅度例如：一个销售部经理，下设25名销售员，其结构为：销售经理25名管理幅度如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？此时管理幅度为多少，管

理层次为多少？销售经理地区经理1地区经理2办公室主任业务员业务员业务员业务员秘书办事员销售经理的管理幅度为：（）地区经理管理幅度为：（）管理层次为：（）二影响管理幅度的因素•主管人员与其下属双方的素质和能

力•所面对的问题的性质•管理活动的相似性•授权的状况•组织沟通渠道的状况•下属员工的空间分布•管理者的领导风格一部门化部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可管理单位的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与

责任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。1按区域不同划分2按职能不同划分3按产品不同划分4按服务对象不同划分5按不同工艺阶段划分为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？课中思考职权是

指职务范围内的管理权限。所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。二职权的划分123直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行

决策等的权利，即通常所指的指挥权。参谋职权参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。职能职权职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。直线与参谋职权执行董事执行董事助

理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理单位2经理采购人事采购运作运作人事直线职权参谋职权一集权与分权在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好授权、集权与分权、个人管理与集体

管理等的关系。集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权集权和分权程度的衡量决策的数目决策问题的重要程度决策审批手续的简繁集权制的特点●对下级的控制较多●经营决策权大多数集中于高层管理者●实行统一经营，统一核算分权制的特点●

中下层有较多的决策权●在统一的规划下可独立经营，有一定的财务支配权●上级的控制较少影响集权与分权程度的因素决策后果的严重程度组织内部政策的一致性要求组织的规模组织的发展史管理者的指导思想控制技术和手段是否完善组织的动态特性及

职权的稳定性环境因素的影响二授权授权是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。职责的分派责任的建立职权的授予授权的过程值得注意的是：上级管理者把权力授

予下级之后，仍然保留着权力回收的权利。授权的原则BECDA因事设人视能授权责任绝对性原则不可越级授权分级原则适当控制权责相符的原则授权的原则