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第3章企业管理信息系统管理信息系统◼了解企业流程的概念、企业流程的识别和表示方法◼理解企业流程的四要素和特性◼掌握企业流程再造（BPR）、企业流程管理（BPM）的内容◼了解企业信息资源管理的内容与方式、基本MRP的形成◼理解制造资源计划（MR

PⅡ）系统原理◼ERP的原理与管理变革◼ERP与MRPII的关系◼理解供应链与供应链管理的概念，供应链的物流管理◼掌握供应链管理的框架和供应链管理信息系统◼了解供应链管理与ERP的区别◼理解客户关系管理的概念◼掌握客户关系管理系统◼了解知识管理与CRM◼理解CRM系统与E

RP系统和SCM系统的整合学习目的企业流程概述1企业流程管理2企业流程管理的方法和技术3企业信息资源管理4企业资源计划(ERP)5供应链管理6CONTENTS7客户关系管理企业流程概述013.1.1企业流程的概念•又称业务流程、管理流程、经营流程，是对企业内部流程的综合性描述，具有组织结构、

人、管理原则、管理技术、管理信息和管理方法，重点是人员及组织、资金流、物流和信息流。•是指企业为了完成某一项目标或任务而进行的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，为顾客创造有效的价值和服务并获得利润的各种有序的活动过

程。•企业流程内涵：•每个企业流程都有输入与输出•每个企业流程都有顾客•每个企业流程都有一个核心的处理对象•企业流程往往是跨职能部门的•企业流程有目标和绩效3.1.1企业流程的概念企业流程图3.1.2企业流程的四要素⚫活动企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。活动={

输入，目标，处理规则，手段，输出，(反馈)}，企业活动往往是接受某种输入，在某种规则的控制下，利用某种手段和凭借一定的方法，经过变换转化为一定的输出。•活动间的逻辑关系企业流程是一系列逻辑相关的活动的有

序集合，活动间的逻辑关系成为流程的关键因素，反映了活动间发生的先后顺序与相互关系，逻辑关系可分为：串行关系、并行关系和反馈关系。•活动的承担者分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干个人来共同从事的活动。•活动的实现方式即所采用的技术手段和管理模式，技术条件的不

同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。输入资源流程的组成要素和特点输出结果若干活动3.1.3企业流程的特性•目标性企业的流程是为了完成一定的目标而产生的，也就是说在企业流程的投入产出转化过程结束时，能实现一定的既定目标。•普遍性要完成任何

任务或实现某种目的，总要通过一定的流程，不包括流程的事物或行动是不可想象的，也是不存在的，这就是流程的普遍性。•整体性企业的流程是由活动构成的，活动之间要通过一定的方式结合，共同实现某一目的，就构成了流程的整体特性。•动态性流程总是由一种状态转变为另一种状态，正是通过这种活动(状态)的

转变，来实现某一目的。•层次性企业的流程是通过多种活动的投入，组成流程的某个活动本身也许可以展开成下一层次的一个流程，如此细分构成企业流程的多层次特性。•结构性企业流程的结构性指的是组成流程的各个活动之间的相互联系与相互作用方式。从活动间的关系来

看，主要有串联、并联与反馈三种结构。3.1.3企业流程的识别基于时间维、基于四阶段生命周期、逆推判别、信息载体的跟踪、基于价值链、基于供应链等•基于时间维的识别方法可以根据工作完成的时间来识别企业流程。3.1.3企业

流程的识别四阶段生命周期的识别法产品制造型、服务型或资源型企业的运作周期可以根据阶段识别流程。3.1.3企业流程的识别n逆推判别法即通过时间的逆行来进行识别。具体地说，就是在试图识别一个流程时，首先确认关心的流程结果是什么，并找出与该结果直接相关的事件或人，即寻找流

程的终点，然后再根据输入和输出的相应关系，逆向寻找和识别相应的流程。n信息载体跟踪法无论是企业的管理流程还是运作流程，企业一个流程中或多或少总有相关的信息载体，识别步骤如下：确定问题收集与问题相关的信息载体了解各信息载体

产生的时间序列按产生的时间序列，对全部信息载体进行排序按所得的排序，依次分析、掌握每个信息载体的各属性将获得的数据按照次序排列，即得到相关的企业流程企业流程管理02企业流程管理有关企业流程优化、变革和重组的理论、方法、策略、技术和工具的理论总结，主要有全新设计法（其主要理论是企业流程再造，B

PR）和系统改革法（其主要理论基础是企业流程管理，BPM）3.2.1企业流程再造（BPR）◼企业流程再造的概念企业流程再造是指以企业流程为改造对象，从顾客的需求出发对企业流程进行基础性的再思考和根本性的再设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的巨大提高。◼BPR改进企业经营绩效

的具体表现•BPR摈弃了职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客需求”的流程服务意识。•BPR减少了科层组织的管理层级，缩短了高层管理者与一线业务员工、顾客之间的距离。•BPR运用先进的管理理论和

技术，特别是信息技术，合并、重组活动或消除传统流程中的不必要活动，大大提升了流程创造的价值。3.2.1企业流程再造（BPR）◼流程再造的对象、原则和方法•流程再造的对象：不完整的企业流程；对全局工作有影响的核

心流程；高附加值的业务流程；属于瓶颈的业务流程；提供客户服务的业务流程；跨部门或跨组织的业务流程。•流程再造的原则：强调顾客满意，而不是上司满意；删除不必要的活动和不增值的活动；使流程的整体绩效最优；利用最新IT成果，尽量使

串行流程改造为并行的工作流程；利用IT实现信息的共享等。•流程优化的方法：清除非增值的活动；对流程中必要的活动进行简化；对流程的活动进行整合；在清除、简化、整合的基础上利用信息技术实现流程自动化。BPR的原则B全面关注业务流程

的系统优化A以客户为中心的目标原则C自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员强调客户满意，而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果，最

大限度实现信息实时共享基础上的集成管理强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围3.2.1企业流程再造（BPR）总体目标•提高企业的整体服

务和管理水平•建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中

心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系

(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策3.2.1企业流程再造（BPR）改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜

力。要素摒弃职能导向管理方式要素压缩科层组织中管理层级要素目标LOREM3.2.1企业流程再造（BPR）客户满意度运用先进的管理理论和技术3.2.1企业流程再造（BPR）学习五角星顾客资讯顾问员工供应商标杆瞄准学习五角星3.2.1企业流程再造（BPR）010203040506多少钱

(HowMuch)如何做(How)哪里做(Where)谁来做(Who)何时做(When)为何要做(Why)07内容(What)全新流程的设计3.2.1企业流程再造（BPR）BPR的程序和方法第一阶段调研诊断第二阶段优化改进第三阶段实施规划内部达成共识

实施推广3.2.2企业流程管理（BPM）•从BPR到BPM•是一种以规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化方法。•BPM将原来BPR定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中，指出不一定需要彻底的重新设计业务

流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就改进。•BPM包含以下三个层面：A规范流程B优化流程C再造流程3.2.3企业流程管理的原则•BPM与BPR的不同点•BPR强调管理的重规划，采用疾风暴雨式的革命，不主张改革或者改良，

BPM是一种系统化方法，是持续的、不断提升的动态过程，讲究实效、切实可行。•BPR的关键词是彻底的、根本的，BPM的关键词是规范化、持续性。•BPR要求对所有的流程进行再造，BPM不要求对所有的流程进行再造，而是根据现有流程的具体情况对流程进行

规范化设计。•BPR仅在再造层面上进行，BPM可以在规范流程、优化流程和再造流程三个层面进行。3.2.3企业流程管理的原则组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集

成起来合并成单一任务，由单人完成。n让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本n将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：如福特的付款流程n利用信息系统，将各

地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。n把决策点下放到业务执行点，在业

务流程中建立控制程序；n流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。n单点接触顾客；n信息单点录入，避免重复录入3.2.4BPM的实施策略ABCDE以企业的整体的发展战略为指导。建立持续改进的流程体系。建立支撑流程运作的管理配套体系。建立支撑流程运转的IT应用

平台。将其他组织的接口问题纳入工作范围。3.2.4BPM的实施策略影响BPM/BPR实施的因素信息和技术·数据和信息·信息技术·决策、模拟和建模工具·生产技术管理·风格·系统·考评指标·风险偏向企业流程·组织间·部门间·部门内部人·技能·行为·

文化·价值观产品、服务和绩效·成本·质量·顾客满意度·灵活性/创新·股东利益结构·正式组织·非正式组织·团队/工作小组·协作/控制岗位环境因素·顾客和供应商的力量·经济环境·文化因素·产业竞争·社会因素·技术革新企

业流程管理的方法和技术033.3.1BPM实施的方法论模型•BEP方法论模型•BPM的建立卓越流程(BuildExcellentProcess，BEP)方法是建立在已经应用于实践的BPR的众多方法和技术的基础上的。•分以下三个主要步骤：•这三个主要步骤可进一步分成四阶段的生命周期：确定一

个项目构造一个卓越的业务流程将这个业务流程整合到相应的组织结构中去1流程评价2流程构造3组织转换4流程转换3.3.1BPM实施的方法论模型战略构想流程规范流程评价流程优化组织转换流程转换流程再造是否为卓越流程3.3.1BPM实施的方法论模型•

S-A框架•S-A框架把业务流程优化过程细分成不同阶段（Stage），每阶段又分成多个活动（Action），形成阶段－活动方法框架。•在框架中用SiAj来代表具体的某个活动，S代表阶段，i代表数目，Si就代表某个阶段，例如S2就代表第二阶

段；同理，A代表活动，Aj就代表某个阶段的某一个活动，例如S2A1就代表第二阶段的第一个活动。3.3.1BPM实施的方法论模型将流程管理纳入战略规划S1战略构想S2S3S4S5流程评价流程转换流程构造组织转换建立管理层的统一重新审视企业文化重新审

视企业流程现有流程描述标杆和绩效标准确立根据标准分析流程选择需构造的流程规范流程优化流程再造流程流程方案选择提出组织改革方案组织转换方案培训组织转换试点组织转换构造方案培训流程构造试点流程转换学习和评估阶段（St

age）活动（Action）a1a2a3a4a1a1a1a1a2a2a2a3a3a3a3a4a4a5a2a43.3.2BPR/BPM工具软件—ARISARIS意为集成信息系统框架（ArchitectureofIntegratedIn

formationSystems）,是由德国IDS公司总裁Scheer教授主持研制和开发出来的BPR软件。皖北煤电集团有限公司案例分析皖北煤电集团有限责任公司(以下简称皖北煤电公司)始建于1984年，1998年9月由皖北矿务局改制而成，是安徽省属大型

煤炭企业，主营原煤生产，兼营房地产、建材、化工、机械制造、商饮服务等业务，总部设在宿州市。皖北煤电集团有限公司案例分析◼皖北煤电公司信息化管理过程中存在的问题：•从企业组织结构看，皖北煤电公司沿袭直线式科层化组织结构，形成多部门交叉、条块分割、部门林立的管理状态，但

是却没有建立明确的信息管理体制•从企业内部管理手段看，皖北煤电公司的信息管理手段大部分仍停留在传统的人工作业层面，受人为因素影响大而呈现多变性和随意性特点，指标体系、代码和编码、业务流程、项目文档的标准化和规范化水平不高。•企业信息经验管

理思想严重，物资供应缺乏科学性。从企业物资供应环节看，皖北煤电公司物资供应管理理念停留在经验管理层次，物资供应以手工方式进行处理，没有采用信息化工具和科学方法来优化物资供应，经常出现物资缺货和超储并存现象，占用了大量的资金、人员、时间和空间。皖

北煤电集团有限公司案例分析◼皖北煤电公司信息化管理方案：•皖北煤电公司应从金字塔型的等级组织体制向网络型一体化组织体制过渡，以适应信息时代对组织的要求。•利用网络化管理，协调人力资源和信息资源在组织中的自由有序流动并形成新型的关系•在形成的网络型一体化组织中，解决以往皖北煤电公司与各矿

、各子公司之间集权与分权的矛盾。•利用网络化管理，将组织、整合、协调的范围向外扩展到供应商、客户、现实竞争者、替代品生产商、潜在加入者以及各类公众，发挥网络的外部效应。•在此方案基础上，皖北煤电公司应完善信

息管理体制和机制，以制度和政策保证企业信息化管理和信息资源整合。•落实企业各项信息工作，集成信息结构，确保职能到位。皖北煤电集团有限公司案例分析◼皖北煤电公司信息化管理具体措施：•现象：皖北煤电公司及其下属单位类别多样，实施的财务管理制度不完全相同。•需求：做大做强煤炭主业，辅以资源综合利用开发

，防止同业竞争，规避风险，最大化地发挥财务信息的决策和风险预警功能。•措施：必须实施和强化皖北煤电公司的财务一体化管理，完善企业各成员单位之间内部市场化运作的财务管理体系，保证财务信息的完整性和有效性•现象：皖北煤电公司及其下属单位资源配置不优化，浪费严重，成本居高不下。•具体表现

：为物资供应资金占用多、缺货、超储等经常发生，严重影响效率和效益的进一步提高。•措施：建立科学的物资供应管理信息系统。包括供应商管理、供应计划管理、采购管理、库存管理、物资回收管理、配送系统、付款计划管理、物资供应综合分析等模块。皖北煤电集团有限公司案例分析皖北煤电集团有限公司案例分析企业

信息资源管理043.4.1企业信息资源管理的发展阶段初级阶段数据处理技术首先被引入到组织的行政管理过程，信息技术主要应用在事务性的、规范的业务活动中，如财务记账系统的自动化。普及阶段信息系统从少数部门扩展到多数部门，但数据还不共享，组织管理者开始关注信息系统

方面投资的经济效益，但实质的控制还不存在。控制阶段强调信息共享，从计算机管理为主发展到以数据管理为主，开始对信息及信息系统进行整体规划，信息管理成为一个正式部门。整合阶段选定统一的数据库平台、数据管理体系和信息管理平台，统一数据的管理和使用。数据管理阶段进行信息的整体规划（信息集成）

，把各分系统整合起来（系统集成），组织从管理计算机转向管理信息资源。成熟阶段对数据资源进行战略规划，用户和信息系统技术人员相融合，正式的信息资源计划和控制系统投入使用，以确保信息系统支持业务计划，实现真正的信息资源管理。3.4.1企业信息资源管理的发展阶段增长缓慢初始期普及期控制

期整合期数据管理期成熟期随着应用的普及快速增长因大力加强控制改造使发展速度延缓基于主题数据库第三类数据环境应用发展加速继续加强整合应用增速有所放缓数据处理技术的发展与企业的发展相匹配费用时间数据处理时代技术转型期信息技

术时代技术性断点3.4.2企业信息资源管理的内容•对企业中信息资源的开发利用进行总体规划•信息资源的挖掘，信息流通渠道的开拓•信息的收集、存储、加工和积累•信息技术的有效使用，信息生产人员和管理人员的培养•信息资源的组织•信息的整理和组织•信息设备与管理人员的协调配置•信息系统

的建设•综合利用信息资源辅助企业的高层决策3.4.3企业信息资源管理的方式（IRM三维管理理论）•技术管理方式•信息网络和信息系统•应用防火墙、信息加密技术•对各种应用软件的开发管理•经济管理方式•合理配置信息资源、评估信息网络和信息系统的经济效益•

分析信息成本、确定信息商品价格、预测信息资源的经济效益•预测企业电子商务的发展方向、研究竞争对手、了解商贸政策•人文管理方式•企业员工的信息素质教育•企业信息人才的配备•制定信息政策•利用信息法律解决信息安全隐患3.4.4企业CIO信息管理体制•企业设立单独的信息管理部门作为高层机构的直属部

门之一，并设置专职工作人员•信息管理部门的领导人，被称为信息主管（ChiefInformationOfficer，CIO），往往由企业的高层决策人员兼任。3.4.4企业CIO信息管理体制CIO的职责全面负责所有信息资源的管理、开发和利用

。具体职能有：为组织制定信息战略、信息政策和信息标准协调组织各部门的信息需求，提出信息集成思路和方案，促进信息共享指导、组织和监督信息系统开发、管理和维护中的相关业务沟通组织最高决策者与信息技术管理层之间的联系直接参与组织的重大

问题决策制定培训信息管理人员的计划企业资源计划(ERP)05建立在信息技术基础之上、利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有信息资源信息，并为企业计划、控制、经营业绩评估与提供决策的全方位和系统化的管理平台，是集先进的管理思想和信息

技术于一体的企业资源管理信息系统。企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning,ERP）LORE当今世界上最先进的企业管理理论，企业信息集成的最佳方案当今世界上最先进的企业管理理论，企业信息集成的最佳方案管理对象：企业物流、资金流、信息流，即人、财、物、产、供、销等

各项具体业务；综合平衡和充分考虑企业人力、资金、材料、设备、方法（生产技术）、信息、时间等各项资源LORE3.5.1ERP概念从计算机软件的角度从管理思想的角度从管理系统的角度是一种建立在信息技术基础上的

管理理念，用系统化的管理思想为企业员工及决策层提供运营决策手段的管理平台综合采用B/S、C/S体系结构、大型关系数据库、面向对象技术、图形用户界面、第4代语言、网络通信技术成果，是面向企业信息化管理的、在全企业范

围内流动的所有信息无缝集成的商业软件包整合企业管理理念、业务流程、基础数据、制造资源、计算机软、硬件于一体的企业资源管理系统1、ERP的概念3.5.1ERP概念ERP的定义：建立在信息技术基础之上、利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有信息资源信息，并为企业计划

、控制、经营业绩评估与提供决策的全方位和系统化的管理平台，是集先进的管理思想和信息技术于一体的企业资源管理信息系统。ERP的发展史3.5.1ERP概念1）企业库存事务MIS阶段以订货点方法为基础的企业库存事务的信息管理系统；订货点=订货提前

期起始时的库存量+安全库存量以减少库存、优化库存为管理目标，按订货点方法提示和处理订货事务订货点法存在问题：没有按照各种物料真正需用的时间确定订货日期，容易造成较多的库存积压。2）MRP（MaterialRequirePla

nning）阶段以均衡生产、减少库存、优化库存为管理目标，对客户订单、产品构成、加工工时、生产能力管理，按照产品清单计算物料需求。2、ERP的发展史3.5.1ERP概念3）MRPⅡ（ManufactureResourcePlanni

ng）阶段增加对企业生产中心、生产能力等方面的管理，实现计算机排程功能；同时考虑财务管理、成本核算、销售管理，在企业中形成以计算机为核心的物流、信息流与资金流集成的闭环管理系统。4）ERP（EnterpriseResourcePlanning）阶段增加财务预测、生产资源调度、质

量管理、JIT全面管理以及辅助决策功能，成为企业进行生产管理和决策的平台工具。5）ERPⅡ阶段Internet技术与企业信息管理系统相结合，增加客户或供应商管理，实现信息共享和直接数据交换。3.5.1ERP概念3、ERP的管理思想3

.5.1ERP概念核心思想：实现整个供应链和企业内部业务流程的有效管理1）体现供应链管理的思想：供应商、制造商、分销商、客户2）体现精益生产、并行工程和敏捷制造的思想精益生产（LeanProduction,LP）：企业将客户、分

销商、供应商以及协作单位纳入生产体系，建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成企业的供应链敏捷制造（AgileManufacturing,AM）:当企业面临特定的市场和产品需求，通过组织一个由特定供应商和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，

形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位作为企业组织的一部分，运用并行工程（SimultaneousEngineering,SE）组织生产，用最短的时间将产品打入市场3）体现事先计划和事中控制的思想3.5.2ERP的功能LORE总账、应收账、应付账、工资

、固定资产、现金管理、成本管理等。主生产计划、产品数据管理、物料需求计划、能力需求计划、分销需求计划、车间控制、产品配置管理、流程作业管理、质量管理、重复制造等。预测、订单管理、分销管理、采购管理、仓库管理、运输管理、资产维护、库

存控制等。LORE财务管理生产控制物流管理人力资源管理3.5.2ERP的功能3.5.2ERP的功能固定资产管理财务管理应收/应付帐管理成本核算发票管理、客户/供应商管理、付款/支票管理、账龄分析；应收与客户订单、发票处理业务相联系；应付与采购、库存相联系；基础数据维护、资产折旧管理、资产增减管理

、资产维修管理、资产租赁管理；成本分为实际成本、标准成本、计划成本、定额成本；主要功能标准成本制定、成本费用归依、成本计算；基于会计核算数据进行相应预测、管理和控制，侧重于财务计划、控制、分析和预测；财务管理3.5.2E

RP的功能物料需求计划（MRP）车间控制质量管理主生产计划（MPS）能力需求计划（CRP）制造标准3.5.2ERP的功能生产控制管理以计划为导向的先进的生产、管理方法一段时间内总活动的安排，依据是订单、对历史销售分析的预测数据短期的、当前实际应用的计划生产基本信息，包括零件编码、物料

清单、工序和工作中心生产过程的质量控制、采购和生产产品的质量检验动态作业计划，作业排序、作业管理和作业监控3.5.1ERP概念采购管理分销管理库存管理客户管理、销售订单管理、销售统计和分析供应商管理、崔货、采购与委外

加工、原材料价格分析、库存成本调整控制存储物料的数量、以最小的资金占用量，保证正常生产物流管理3.5.1ERP概念人事管理组织管理工时管理组织结构管理、员工计划与工作描述、人事成本计划工资总/净核算、工资处理、薪资管理班次计划、工时

记录管理和考勤管理工作流管理、员工自助服务人力资源管理1、基本MRP（manufacturingresourcesplanning）的形成3.5.3ERP原理共享数据：计划、物料、资源、财务等供应链管理生产管理财务管理ERP三条主线1、基本MRP（ma

nufacturingresourcesplanning）的形成3.5.3ERP原理初期物料需求计划较早关注的问题是“库存管理”，其比较简单的解决方案是：缺点：企业的生产较复杂时，常常占用大量资金（利用率低）。为此，人们又把注意力转移

到了“物料需求”上来——只当需要时才把物料运到，而非过早地放到仓库之中。1965年，（美）JosephA.Orlicky和OliverW.Wight等人，提出“物料需求计划（MRP）”的管理思1、基本MRP（manufacturingresourcesplanning）的形

成3.5.3ERP原理计算机问世后，MRP成为了一种十分有效的管理方法。但是，MRP是建立在以下假想条件之下的：A.生产计划可行——有足够的设备、人力、资金等（物料资源）；B.物料采购计划可行——有足够的供货能力和运输能力（能力资源）实际当中，物料/能力资源

往往是有限的，难以保证生产计划的实现。所以，有人提出：1、基本MRP（manufacturingresourcesplanning）的形成3.5.3ERP原理原MRP+能力计划新MRP:闭环MRP具有生产计划与能力资源

之间的平衡过程进一步：闭环MRP+经营计划销售成本核算技术管理MRPⅡ目前，国外很多企业成功地应用了MRPⅡ。2、制造资源计划（MRPⅡ）系统形成3.5.3ERP原理MRPⅡ同物料需求计划（materialrequirementplanning，MRP）的主要区

别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业物料计划带来的效益，实现物料信息同资金信息的集成。MRPⅡ系统由以下各功能模块组成：产品数据管理模块、主生产计划模块、物料需求计划模块、库存管理模块、能力需求模块、销售管理模块、采购模块、车间作业管理

模块、财务管理模块和质量管理模块等2、制造资源计划（MRPⅡ）系统形成3.5.3ERP原理对一个企业而言，其实质就是如何实现针对企业产、供、销的全面控制。广义上，就是组织资源（人、资金、原材料、设备等），完成产品的生命周期——产品的

设计、制造、供应、销售以及售后服务等。其中，“管理系统”的目标是通过对生产信息的管理，使得：➢“物流”与“信息流”同步➢管理工作更有效，以达到企业的经营目标。MRPⅡ正是基于上述考虑提出的。供销产管理系统全面控制一个系统（企业）3、制造资源计划（M

RPⅡ）工作原理3.5.3ERP原理生产大纲独立需求预测顾客订单主生产计划资源分布物料需求计划采购库存控制产品数据管理能力计划车间控制成本会计财务从上图可见，MRPⅡ把企业的各个职能子系统（生产、销售、财务、采购等）综合到一起，形成了一个一体化系统，各个子系统之间互相

提供数据。3、制造资源计划（MRPⅡ）工作原理3.5.3ERP原理该“一体化系统”的特点：⑴把分散的工作中心联系起来；⑵站在企业的层次上进行全面统一的管理。其中的“联系”包括：库存+生产活动记录——成本核算；生产计划（按需供应）—

—供应计划；销售计划+生产计划大纲——生产计划；……3、制造资源计划（MRPⅡ）工作原理3.5.3ERP原理经营计划生产计划大纲资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划第一层第二层第三层第

四层第五层主计划3、制造资源计划（MRPⅡ）工作原理3.5.3ERP原理⑴经营计划最高层次，体现了企业的目标，是其它层次中的计划的基础。经营计划的制定过程：最高决策层市场调查、政策法规、资源、能力、历史数据、对手信息等企业的中、长期（2~7年）规划

产品品种市场分额年销售额年利润生产率……预测的结果3、制造资源计划（MRPⅡ）工作原理3.5.3ERP原理⑵生产计划大纲根据经营计划，确定未来1～3年内，每年、每月的产量以及所需的资源。⑶主生产计划以“生产计划大纲”为依据，把最终

产品的数量、交货期分布到每一个时间段上，同时考虑生产计划与可用能力之间的平衡。3、制造资源计划（MRPⅡ）工作原理3.5.3ERP原理⑷物料需求计划“主生产计划”的进一步细化。最终产品的数量、日期采购单发放日期订单下达日期进一步平衡可用资源﹠能力资源计

算3、制造资源计划（MRPⅡ）工作原理3.5.3ERP原理⑸车间作业计划至此，已形成了一个完整的MRP，根据该MRP中的零部件生产计划，形成“工序排序计划”。通过上述讨论可见，各个层次中的计划，均围绕以下三个问题提出相应的方案：⑴制造目标？⑵制造所用的资源？⑶能力需求与可用能力的差距如何调整（平

衡）？说明：MRPⅡ的结构不是一成不变的，它与具体企业的生产环境、内部条件等因素相关，与变化着的市场相关；与变化着的目标相关。3、制造资源计划（MRPⅡ）工作原理3.5.3ERP原理3.5.4ERP与企业流程变革

企业原来的业务管理模式与ERP的管理模式存在差异，企业必须选择向ERP模式靠拢，从而导致变革。管理模式的变革必然会引起管理流程的变革。ERP与BPM/BPR实施ERP，必须进行企业流程管理为达到ERP软件的应用目标，必

须实施业务流程管理ERP与BPM/BPR的整合确定ERP实施的总目标，并将其进行分解ERP与企业发展目标相结合ERP与企业管理模式相结合ERP与企业管理基础相结合根据ERP实施的阶段目标，制定BPM的活动计划选择能够支持新流程的平台1、ERP概念的发

展趋势3.5.4ERP与企业流程变革◆管理范围更加扩大供应链管理、电子商务、协同工作、客户关系管理、办公自动化、CAD、CAM、CAPP（计算机辅助工艺设计）、PDM（产品数据管理）、POS系统、自动化仓储系统◆继续支持和扩展企业的流程重组最少的环节、最快的速度和最经济

的形式是企业用用追求的目标◆运用最先进的计算机技术Internet/Intranet、面向对象技术◆系统架构将更加先进基于松耦合方式、以Web服务为中心的独立的产品体系2、ERP应用软件的发展3.5.4ERP与企业流程变革➢使内部的、联合的流程实现交易自动化➢使内部的、

联合的流程进行流程管理➢使内部的、联合的流程进行知识管理➢加强对供应链管理的支持➢对供应链流程进行知识管理➢组件技术➢更强的ERP应用安全保密性供应链管理063.6.1供应链与供应链管理的概念美国学者史迪文斯（Stevens）：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户

的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。我国学者马士华：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功

能网链结构模式”。供应链由许多节点企业组成，一般有一个核心企业供应链上企业各自分担了采购、生产、销售的职能每一个节点企业可以是多个供应链的成员相邻节点企业之间的关系是供需关系供应链加盟企业之间是一种长期合作、相互信赖、互补互利的双赢关系供应链节点企业可以分布在

世界各地3.6.1供应链与供应链管理的概念供应链是一个网络结构，其组成特点：供应链把企业内部和节点企业之间的供应、制造、销售看作一个整体功能3.6.1供应链与供应链管理的概念综合以上各种定义，供应链管理可以理解为对整个供应链进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和

过程，其目标是通过对供应商、制造商、物流商和分销商等各种经济活动，有效开展集成管理，以正确的数量和质量，正确的地点，正确的时间，进行产品制造和分销，提高系统效率，促进系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水准

。供应链管理的目标是以更完整的产品组合，满足不断增长的需求；面对市场需求多样化的趋势，不断缩短供应链完成周期；对于市场需求不确定性，缩短供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应；不断降低整个供应链的成本和总费用

。3.6.2供应链管理的发展史1、供应链管理的发展阶段3.6.2供应链管理的发展史供应链管理技术供应链建模技术供应链管理的信息技术2、供应链管理的研究方向供应链管理涉及的主要领域：供应、计划、物流和需求研究如何通过模型

来描述供应链系统的运营机制以支持对供应链管理的各种分析和决策活动，如Petri网供应链建模技术。依据供应链的生命周期，研究供应链的构建方法和运营管理方法，其中包括供应链管理的各种决策，如供应链的关系决策、库存决策和运输决

策；供应链信息流、物流和资金流的合理分布和流动方式，以及应付不确定因素对供应链的影响等诸多问题。信息技术对供应链管理提供了有效的支持。这方面的研究可分为两方面：一是研究企业内部基于供应链管理的多种信息系统的集成，从而形成一个开放的和可伸缩的集成框架；其次是研

究企业间或多个企业组成的虚拟企业内部的信息共享和相互协作。3.6.3供应链管理的框架涉及营销、物流、制造、信息系统、财务、质量管理和战略规划等功能领域供应链业务流程供应链管理组件供应链网络结构核心竞争力033.6.3供应链管理的框架决定供应链中的关键组成部分应

该与哪些业务流程相联接，由供应链成员和网络结构变量组成供应链成员：基本成员和支持成员供应链网络的结构维数主要有水平结构、垂直结构和供应链范围内核心企业的水平位置供应链网络结构3.6.3供应链管理的框架供应链业务流程◆业务流程是为客户或市场生产特定产品的一种结构和可预测的活动集合，

是用来集成最终客户和涉及产品、信息、资金、知识以及观念的动态管理流程的一种动态结构。◆决定与供应链上的关键成员有哪些3.6.3供应链管理的框架供应链管理组件◆决定了对每一流程的连接应该实行哪一层次的集成和管理◆

分为两组：物理上和技术上的管理组件，管理和行为上的管理组件3.6.4供应链的物流管理物流的概念物流是指物质实体从供应者向需求者的物理移动。它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括企业物流和社会物流

，它具有系统性、复杂性和高成本性，是社会经济活动中必不可少环节。物流管理是供应链管理的一个组成部分，以满足客户需求为目的，对商品、服务和相关信息在起始点和消费点之间正向和反向的流动和存储进行有效率、有效果的计划、执行和控制，主要包括内向和外向运输管理、车队管理、仓储、物料处理、订单完

成、物流网络设计、存货管理、供应／需求计划和第三方服务供应商管理。3.6.4供应链的物流管理物流的概念物流是为供应链服务的，其内容包括为用户服务、需求预测、情报信息联系、材料搬运、订单处理、选址、采购、仓库管理、包装、运输、配送装卸、逆向回收

和废料处理等业务过程。原材料供应商供应链基本工作流程采购制造配送最终消费者采购物流制造物流配送物流供应链物流3.6.4供应链的物流管理物流信息系统物流信息系统是将物流和信息流有机结合在一起的系统，它是使用

系统的观点、思想和方法建立起来的，以计算机为基本信息处理手段，以现代通信设备为基本信息传输工具，为管理决策提供信息服务，能进行物流信息的收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。3.6.4供应链的物流管理物流信息系统的层次结

构业务操作层管理控制层决策分析层战略计划层图12.7物流信息系统的层次结构3.6.4供应链的物流管理管理控制层战略计划层业务操作层决策分析曾用于启动和记录个别物流活动的最基本层，其任务是及时地处理每天

的物流业务活动。职能是建立物流系统的特征值体系、制定评价标准、建立控制与评价模型、根据运行信息监测物流系统的状况，并通过对操作层产生的数据和信息的加工分析，产生相应的评估报告，为管理人员提供所需的基础信息。职能是建立各种物流系统分析模型，协助管理人员经过比较物流可选方案，进行战术上的决策分析。

最终目标是辅助物流管理人员制定物流战略计划，提供战略管理信息，是物流信息系统的重要组成部分，它有效地帮助企业的高层深刻地理解物流战略的制定、实施和评价，为物流企业的未来发展指明方向。3.6.5供应链管理信息系统供应链管理系统的体系结构

3.6.5供应链管理信息系统供应链的有效运行，依赖于高质量的信息传递与信息共享。充分和有效的信息是供应链管理成功的关键。信息不仅是供应链每个阶段的关键要素，而且是每个供应链从战略阶段到规划阶段再到运营阶段制定决策的关键因素。信息及信息分析在供应链战略

形成过程中起到了举足轻重的作用，它提供了决策的基础。管理者根据影响整个供应链的所有因素制定供应链战略，而不是仅仅根据影响某些阶段或特定功能的因素，使得供应链利润最大化，从而也使供应链中的单个企业赢得较高的利润。供应链中的信息供

应计划工具需求计划工厂日程安排工具支持仓库管理、运输和订单管理的后勤系统3.6.5供应链管理信息系统供应链中的信息SCM软件包类型3.6.5供应链管理信息系统供应链信息管理的系统分析3.6.5供应链管理信息系统基于Internet/Intranet的供应链管理信息系统3.6.5供应链管理信

息系统LORE数据仓库是供应链决策和优化的基础，提供了数据支持。供应链的竞争，需要在更短的时间内做出准确的决策，这就需要在短时内尽可能地获得相关信息。因此，数据仓库作为自动数据分析工具，减少了精确分析大量数据所需的时间。数据仓库是CRM的基础。数据仓库有助于确定客户的数据特征，预测客户消费趋势

和趋向，潜在市场容量和商机，从而有效地分析市场盈利，发掘利润核心。数据仓库是产品设计的基础，数据仓库可以为产品设计提供产品数据、市场数据和客户使用数据，使设计人员能紧跟市场和客户的需求与偏好，对产品及其原材料和零部件以及其他因素进行设计分析。数据仓库是企业理财的基础，为企业的获利

能力、产品的获得能力、市场区域的获得能力以及组合的综合获得能力分析提供有效数据，以实现企业资源的有效利用和低成本、高产出的运行。LORE数据仓库和数据挖掘对供应链管理系统的支持3.6.6供应链管理与ERP的区别3.7.2CRM系统BAC

基于约束理论，做出的均衡更加符合实际并切实可行采用多种数学解析的优化算法，对不同目标可通过不同规则来体现采用脱离主服务器常驻内存运行的计算机技术，具有更快的运算速度和响应能力SCM的优越性客户关系管理073.7.1CRM的概念CRM是一种以客户为中

心的管理思想和经营理念，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，实施于企业的市场、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，目标是通过提供更快速和周到的优质服务和保持更多的客户，并通过对营销业务流程的全责管理来降低产品的销售成本；以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将最佳的商业

实践与数据挖掘、数据仓库、销售自动化及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供一个业务自动化的解决方案。CRM管理理念CRM管理模式CRM应用系统图12.11CRM的三层含义客户管理统一化识别企业的客户提高客户

的满意度实现企业目标3.7.1CRM的概念CRM的作用3.7.2CRM系统1、CRM系统的一般模型3.7.2CRM系统2、CRM系统的逻辑体系结构界面层、功能层和支持层3.7.2CRM系统BAC营销、销售和客户服务三部分业务流程的信息化与客户进行沟通的渠道集成和自动化处理

对以上两部分功能产生的信息进行加工处理，为企业的战略战术决策进行支持CRM的主要作用销售模块营销模块呼叫中心模块统计分析模块客户服务模块电子商务模块3.7.2CRM系统决策支持模块CRM系统的功能模块提高销售过程的自动化和销售效果对直接市场营销活动加以计划、执行、监示和分

析提高与客户支持、现场服务和仓库管理相关业务流程的自动化，并加以优化利用电话来促进销售、营销和服务利用因特网进行电子商务对销售、营销、客户服务与支持管理进行统计建立在数据仓库技术、数据挖掘技术以及联机分析处理技术之上3.7.3CRM系统与ERP系统的整合3.

7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CR

M系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整合3.7.4CRM系统与SCM系统的整

合