【文档说明】企业管理学4(第四章领导).pptx，共(109)页，358.567 KB，由精品优选上传

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第四章领导❖企业的生产过程是利用设备、材料、人力和信息等资源从事物质材料加工的过程。劳动、劳动资料和材料是企业生产的三要素。然而，这三种要素是依靠人的领导、计划和组织工作组合到一起的。领导性劳动就是为决策进行准备以及做出相应的决策，对劳动过程实施领导、计划、组织和

监督。4.1领导的性质和作用❖4.1.1企业领导者❖领导是指在一定的条件下，指导和影响本企业或组织的个人及群体，朝着企业目标前进的一种行动过程。致力于实现这一目标并在行动中施加影响的人即为领导者。领导由领导者、被领导者和环境条件三

种因素构成。企业的组织结构，从纵向结构来看可分为经营层、管理层和执行层三个层次。每个管理层次都有领导者，各个管理层次的领导者，具有共同的企业目标，但他们之间又有分工，在领导责任和工作内容上有很大的区别。我们这里讨论的企业领导者则专指企业的最高层次—经营层的领导而

言，他们是整个企业总的领导者，这些高层领导者承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点企业领导工作有如下的性质：1．企业领导工作是发挥影响力的工作领导的作用不在于领导者自己直接动手去实现目标，而在于影响和推动下级组织去实现目标。2

．职权同影响力的关系领导者要有效地发挥其影响力，必要的职权是需要的，但并不仅仅依靠职权，而是要在下级和职工中树立起威信，即不能靠“压服”。而要靠“信服”，即领导=权力+威信。3．领导就是服务树立为企业职工服务的观点，并且在工作中身体力行，是企业领导人获得威信和支持的主要源泉。4．领导是动态

的管理工作过程决定领导有效性的因素主要有三个方面：一是领导过程的主体——领导者，二是领导过程的客体—被领导者，三是领导工作所面临的客观环境。即：领导有效性=f（领导者、被领导者、领导环境）4.1.2领导的性质和作用❖1．指挥作用❖优

秀的领导必须高瞻远瞩，目标明确，指挥有方，为下级指明目标及达到目标的途径，从而充分利用所有员工的力量达到企业的目标。指挥功能包括根据企业内外部条件制定企业目标，进行重大决策、合理地使用人财物等资源保证目标的实现以及实现目标的方式和步骤等。2．协调作用在实现企业目标的

过程中，不同的人认识出现分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。协调作用包括建立科学的管理体系，提高管理的科学性和有效性、把组织目标与企业目标统一起来，使企业员工能够为着一个共同的目标发挥自己的作用。

3．激励作用领导者需要运用行政的、经济的和思想政治工作手段调动员工积极性，激发下级实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效率。一个优秀的企业领导必须善于发挥这几种作用，把下级的积极性引导到完成组织任务的轨道上来，从而有效的实现企业目标。企业领导者与管理者之间有不同的性质和作用

，常常被混淆。其实，这是两个完全不同的概念。在一个企业里，领导者把企业目标灌输给下属，诉之于崇高的价值观，使每个职工觉得必须对企业和国家有所贡献，借此激发力量；管理者则诉诸收入、地位、以及安全感这一类现实需要控制并指使下属的力量。领导者从产品或服务的角度来界定

一个企业的成就；管理者则根据某些衡量标准来界定成功，而这些标准是从企业的营运过程中定出，与营运的内容无关。领导者带动每个职工的创造力，并鼓励其勇气；管理者只要求别人绝对服从，照章办事。企业领导者是一个企业的灵魂和企业的精神支柱，而企业管理者则是一个企业的组织者或者企业

的枢纽。4.2人性假设与领导风格❖人性假设是管理中关于人性的一般看法，主要涉及被领导者的需要和动机，而不是人性的所有方面。任何管理理论与实践都以一定的人性假设为基础，不同的人性假设对应不同的领导方法。4.2.1人性假设❖1．“理性人”假设与“有限理性人”假设❖(1)理性人

假设又称完全理性人说，它是古典经济学家对人性的认识。这种观点认为，任何人都充分理解自身利益所在，并都能采取正确对策去最大化谋取自身利益，人都能运用逻辑推理，从事实出发，推出纯粹客观的结论，而且都能根据客观的条件和自己拥有的禀赋从许多个可选项中做出最优的决策

。(2)“有限理性人说”则认为：由于通常都不能获得与决策相关的全部信息，并且全体个人的大脑思维能力都有限，因而任何个人在一般条件下都不能做到充分理性，而只能拥有“有限理性”，人们在决策时不可能追求最优结

果，而只能追求满意的结果。2.“经济人”假设“经济人”假设又称“唯利人”假设，认为人的行为是为了追求最大利益，工作的目的就是为了物质上的报酬，其代表人物是泰罗。经济人假设的主要内容可以概括为以下几点：(1)人生来是懒惰的，只要有可能就会逃避工作。(2)一般人都有

缺乏雄心壮志，不愿意负任何责任，宁愿让别人体领导与指挥。(3)人生来就是以自己为中心的，漠视组织和群体的需要。(4)人习惯于守旧，反对变革，把个人的安全看高于一切。(5)人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响。(6)一般人参加工作都是为了自己的生理和安全需要，只有金钱和物质利益才能刺

激他们工作。3.“社会人”假设“社会人”又称“社交人”，认为人们的工作动机不只在于经济利益，而更重要的是工作中的社会关系，其代表人物是梅奥。社会人假说的主要内容可以概括为以下几点：(1)人是“社会人”，影响人的积极性的因素除物质因素外，还有社会

的心理因素。(2)生产效率的高低，主要取决于员工的士气，而士气则取决于家庭、社会生活及企业中的人与人之间的关系是否协调一致。(3)在正式组织中存在着非正式群体，这些非正式群体有其特殊的行为规范，对其成员有着很大的影响。(4)由于技术进

步和工作合理化，使得人对工作本身失去了意义。(5)领导者要了解人，善于倾听和沟通员工的意见，使正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要取得平衡。社会人假设注意到了员工的精神方面的需要，这和以前理论相比是一个重大的进步，使

人性第一次受到了尊重。4.“自我实现人”假设“自我实现人”是指每个人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有自己的才能表现出来，自己才得到最大的满足。自我实现人假说的主要内容可以概括为以下几点：(1)人并非生来是懒惰的，要求工作是人的本能。(2)在适当的条件下，人们不但愿意而且主动

工作。(3)人有追求满足欲望的需求，职工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间没有矛盾，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。(4)人并非必然会对组织目标产生抵触和采取消极的行为，主要是由于压力造成。(5)人对自己所参与的工作目标，能实

行自我指挥和自我控制。(6)大多数人都有组织问题的想象力和创造力，在现代工业社会中，人的智力没有充分发挥出来。自我实现人假说关心员工的高层次需要和个人发展，这是人本理论的一大进步。5.“复杂人”假设“复杂人”假设主要内容可以概括为以下几点：(1)人的需要不仅是多

种多样的，而且是随着人的发展和生活条件的变化发生变化的，并且需要的层次也不断改变。(2)人在同一时间内有各种需要和动机，它们会相互作用，结合为一个统一体。(3)人在组织中的生活条件和工作会不断变化的，因而不断会产生新的需要的动机。(4)由于人的需要不同、能力各异

，对同一管理方式会有不同的反映。6.“主观理性人“假设“主观理性人”总是根据自身的价值判断，以主观上认为最有利于自身利益最大化的标准做出决策。其主要观点有：(1)每个人具有不同的偏好集，构成独特的自我价值判断体系，该体系的形成受到先天因素和后天因素的影响，且处于

不停的变化之中。(2)每个人之间价值不可比较、不可加总。(3)个人是自我价值判断的惟一源泉，每个人都有特定的自我主观价值参考系。(4)每个人都是以自我为本位的具有主观理性的人本主义者。(5)每个人都把自我感悟到的一切人生游戏放进自我

存在的大本营中来处置，其处置的一般规则是：采取自以为最优的游戏策略谋求尽可能充分地实现自我主观价值。(6)由于每个人能力的有限性和某些不可测因素，主观理性的行为往往不一定取得客观理性的效果。4.2.2人性假设理论对领导风格

的影响❖人性假设反映了对人的本质及其行为特征的基本认识和判断，领导者在对组织成员的人性不同的假设会导致其采取不同的领导方式，并影响到员工激励策略的设计和使用。这就要求领导者应树立正确的人性观念，对不同的人采取不同的领导方式，有针对性地采取措施。1．以经济

人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下：（1）管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。（2）管理是少数

人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。（3）在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。（4）以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。“经济人”指出了工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手

段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，它代表的是资产阶级对劳动者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理论解释。泰勒制是经济人观点的典型体现。2.在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关

系理论”，其要点是:（1）管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。（2）管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。（3）主张集体奖，不主张个人奖。（4）管理人员应在员工与管理当局之

间起沟通联络作用。（5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。霍桑实验表明，工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。受此影响，管理理论开始从过去的“以人适应物”，转向“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管

理，转而注重调动工人参与决策的积极性。3.“自我实现的人”认为人有自动的、自治的工作特性，因而管理制度应保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度

，把个人的需要同组织的目标结合起来。由此可见,“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的，因而提出了同“经济人”、“社会人”假设完全不同的主张。4．复杂人“复杂人”假设是薛恩等人在二十世纪末七十年代初提出的。他们认为：无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实

现的人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人。一方面人存在着很大的个体差异；另一方面，同一个人在不同的年龄、事件、地点和环境下，也会有不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长、知识的丰富、地位的改变以及人际关系的变化而各不相同。因此“复杂人”并不是单纯的某一种人。复杂人

假设的主要观点是：。（1）人的需要是多种多样的。人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人的需要是随着人的发展和生活条件的变化而变化的。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。（2）人在同一时期内会有各种需要和动机。它们会相互作用并整合为一个整体，形成复杂的动机模式。（3）由于工作和生活

条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。（4）个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。（5）由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此没有一套适合于任何时代、任何组织和个人的、普遍的行之有效

的管理方法。4.2.3X、Y理论❖X、Y理论是由美国麻省理工大学心理学教授麦格雷戈(DouglasMcGregor)1960年在所著《企业中人的方面》一书中提出来的。❖X理论是把人的工作动机视为获得经济报酬的“经济人”假设理论的结果，认为企业管理的唯一激励办法，就是以

经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的，指出：传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人，是极为片面的。这种软硬兼施的管理办

法，其后果是导致职工的敌视与反抗。他针对X理论的错误假设，提出了相反的Y理论。Y理论则根据“自动人”的人性假设，提出扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只

要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。X理论把人的行为视为机器，需要外力作用才能产生，Y理论把人视为一个有机的系统，其行为不但受外力影响，而且也受内力影响。这是两种截

然不同的世界观价值观。X假设强调领导者对被领导者的控制监督；Y假设强调被领导者的自我控制和自我指挥。X假设主要体现了传统的管理哲学，而Y假设更适应于现代组织的管理实践，这两种人性假设反映了不同条件下人们的不同特点，都或多

或少地有其合理的一面，领导者应根据人们的不同情况和素质、在领导方式上有所不同的侧重。4.3领导方式及其理论❖科学的领导理论是领导工作规律性的反映，而领导方法则是领导者根据不同的环境，结合个人特点，对领导理论的具体应用。领导方法的具体性表现在它的权变性、个人特性、创造性、经验性方

面等。从20世纪30年代开始，领导问题的研究在美国被积极地开展起来。领导理论的发展经历了特质理论、行为理论和权变理论三个主要阶段。4.3.1领导的特质理论❖特质理论主要研究领导者的个人特性。为了选拔和预测的需要，人们期望能确定作为一个领导者所具备

的特质，以决定什么样的人最适合当领导，这也是领导理论早期研究的思路。传统特质理论认为某些人生来就适合担任领导。伯德曾总结了领导特质的早期研究，发现用于区别领导人与非领导人的特质有79种，但在这些特质中一致性较高的只有智力、主动、幽默感

和外向4种，这表明研究者的认识间存在很大分歧。另外，领导特质理论虽然作了大量的研究，但没有充分的论据能证明领导者与其他人在特质上有非常明显的差异。现代特质理论认为领导能力的形成是个动态过程，领导的特性和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。4.3.2领导的行为理论❖

领导特质理论的研究没有出现公认的结果，说明领导的行为不是从简单的特质分析可以得出的。为了说明领导的实质，20世纪40年代后期起，研究者开始转向领导者的实际行为。其中有代表性的研究主要有领导风格理论、领导行为的维度理论、领

导方格理论等。1.领导风格理论。莱温的领导风格理论把领导风格分为专制型、民主型和放任型三类。为了探讨领导风格类型对群体行为和团体效率的影响，莱温和他的同事们于1939年以十一二岁的男学生为对象进行了实验研究。他们将学生分为三组，让这

些学生从事假面具的制作活动，轮流采用三种不同的领导风格对他们进行管理。实验结果表明：在民主型领导风格下，团体工作效率最高，对工作比较满意；在专制型领导下，团体的工作效率比较高，但成员间的人际关系很差；在放任型领导下，人际关系固然不错，但工作效率最低，数量与质量都非常差，而且对领导者并不

满意。2.领导行为的维度理论。俄亥俄州立大学的亨普希尔和孔斯在对领导者行为的研究中，提出了领导行为的9个维度，分别是：（1）主动，指提出新的构想或创意，以领导人激励、助长或抵制新观念和新措施的行为次数为指标。（2）成员身份，指领导者与团体成员的非正式交往以及互相服务的次数。（3）

代表，指领导人维护团体免受外来攻击，推动团体的共同兴趣及代表本团体的频率。（4）整合，指领导者控制个别成员的行为，鼓励愉快的团体气氛，消除成员之间的冲突，或协助个别成员适应团体等行为的表现次数。（5）组织，指领导人规定和分配他自己和其他成员的工作。（6）管辖，指约束或限制

团体或部下的行为。（7）信息沟通，指领导者提供信息给下属成员，并从他们那里获得信息，推动成员之间的信息交流，或表示他熟悉关于团体的各种事件。（8）认可，指领导人表示同意或不同意团体成员的行为。（9）生产，指领导人设定成就标准或努力标准，或者鼓励下属

成员更努力提高成就标准。哈尔平和温纳也进行了类似的研究，他们把亨普希尔等人提出的9项维度作了一些改动，将信息沟通分成向下沟通和向上沟通，从而成为10项。根据上述领导行为维度，俄亥俄州立大学研究组收集了1790个问题进行分析，最后拟定150个描述领导行为的项目，编制成“

领导者行为描述问卷”并在多个团体中测试。他们对所测结果进行因素分析，得到了两个基本领导行为维度，分别称为“体贴”（consideration）和“主动结构”（initiativestructure），也就是“关心人”和“抓工作”。3.中国的CPM理论(1)中

国领导行为的三因素。中国科学院心理所的凌文辁等人经过多年的探索，得出了领导行为的三因素，即工作绩效（Performance）、团体维系（Maintenance）和个人品德（CharacterandMoral）。其中用如何处理公与私的关系作为评价个人品德的内容。这是考虑到公与

私的标准具有稳定性，基本上不受时代和政治的影响。他们还编制了“CPM领导行为评价量表”，并对其信度（可靠性）和效度（一致性）进行了检验。CPM量表已在中央部门、地方政府和企业等上百个单位的领导班子考核中进行了试用，取得了良好的效果，受到了好评。与

俄亥俄州立大学的研究不同的是，CPM理论突出了个人品德的因素。（2）中国的内隐领导理论。外显理论是基于对领导者外部行为的观察和经验研究，内隐领导理论来源于人们内心关于领导的概念化，即“领导者应该是什么样的”。外显理论基于行为论，而内隐理论立足于人格特质论。CPM理论还探

讨了中国人的内隐领导理论。中国的内隐领导理论的因素结构可以分为四个维度，分别是个人品德、目标有效性、人际能力和多面性，这四个因素的内容分别是：①个人品德因素要求领导者要诚实正直、廉洁无私、以身作则、能接受他人的批评。由此可见，中国人首先是用道德标准来判断领导的，“德”是领导的首要特质。

②目标有效性因素表明：在中国人的领导概念中，也包括与有效地完成工作目标有关的特质。领导者被认为应该有远见卓识、深谋远虑、观察敏锐、思想解放，而且要有魄力、擅于决策、办事果断。他们精明能干、能力出众、方法科学、善用人才。这些

特质将有助于他们所领导的组织的目标的实现。③人际能力因素，是与社会成熟性有关的领导特质。领导者应老练沉稳、坦率开朗、善于社交、有说服力。另外，中国人似乎不只关心领导者的人际技巧，而且也注意外表的魅力。因此，领导者要有风度、有好的

体态、举止文雅等。这些特质会使领导者具有吸引力，有利于处理好人际关系。④多面性因素，是指领导者应掌握有关专业知识和技能，而且多才多艺，兴趣广泛，既富有想象力，又有冒险精神。此外，领导者还要有幽默感，使人感到愉快。这一特质代表着领导者才能的广度

以及有关的心理品质，既有助于组织目标的实现，又有助于处理人际关系，从而增强领导效果。4.3.3领导的权变理论❖到20世纪60年代，很多学者认识到要找一个适合于任何组织、任何性质的工作和任务、任何对象的固定的领导人格特质、

领导风格类型和领导行为方式都是不现实的，因为领导的有效性是由领导者、被领导者及其环境因素等共同决定的，要根据具体情况来确定领导方式。这种观点被称为权变理论或情境理论，著名的研究有菲德勒模式、通路—目标理论、领导者参与模型和生命周期理论等，这里只对前两个理论进行介绍。1.

菲德勒模式。心理学家菲德勒(FredE.Fiedler)在1962年提出了“有效领导者的权变模式”，通常被称为菲德勒模式。菲德勒认为，领导风格是影响领导效果的关键因素之一。每个领导者的领导风格是由他的人格特

性所决定的，这种人格特性是相对稳定的。一个领导者的领导风格类型可以用“最不受欢迎的共事者”问卷作为测量工具来加以鉴定，以判定他是工作取向型领导还是关系取向型领导。菲德勒指出，一个领导人的领导如何，除了取决于他

本人的领导形态以外，还取决于他所处情景的顺利程度。他发现，影响领导的情景因素有三个：领导者与被领导者的关系即领导者受其团体成员所喜爱和信任的程度；工作结构是否明确；领导人拥有法定权力的强弱。领导的有效性完全取决于是否与所处环境相适应。菲德勒通过设计最难共事者量表来判断领导方式，各种

因素与领导方式间的关系见表4-1。序号12345678LPC以工作为主高低上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境有利性有利有利有利适中适中适中适中不利领导方式任

务导向型任务导向型任务导向型人际关系型人际关系型无资料无关任务导向型2.通路—目标理论。该理论是1971年由加拿大多伦多大学教授豪斯提出的。通路—目标理论是动机期望理论的发展。期望理论认为，一个人被激励的过程受效价（目标价值）和期望值（对实现目标可行性的估计）的影响

。根据这种观点，通路—目标理论认为，一个领导者要能激励部下，必须解决三个问题：一是使部下认识到实现目标后所能获得的利益；二是提高部下对实现目标的可能性的认识；三是要使部下在工作中得到满足，以刺激他们的工作动机。为了实现上述目标，需要根据部下和环境状况应采取不同的领导方式

。部下的状况，主要指部下的人格特性，包括能力、经验、需要等；环境因素，包括任务的结构性质、组织的权力系统和工作群体等。4.3.4领导理论的新进展❖自20世纪70年代末以来，一些学者在领导概念的界定、研究对象和

研究方法上都超越了以往的研究，提出了一些新的领导理论。其中比较著名的有领导的归因理论、交易型与转化型理论等。1.领导的归因理论。归因理论原是社会心理学中探讨人们行为原因的一种社会认知理论，这里被用来探讨和解释领导行为，从而形成了领导的归因理论。领导

的归因理论认为，领导的基础是对人们的行为作出归因，而领导行为则是对不同归因所做出的反应。你对部下的行为作出什么样的归因，你就会采取相应的领导行为。因此，明晰地鉴别人们的行为原因对领导者极为重要，有效的领导者应先正确地鉴别部下的行为原因，而后再采取相应的行动。2.

交易型领导与转化型领导。“交易型领导”和“转化型领导”两个概念最早来自伯恩斯对政治领导类型的划分。在交换中，领导者给部下提供报酬、晋升、荣誉等，以满足部下的需要和愿望；而部下则以服从领导命令、完成任务等作为回报。以往的大多数领导理论，如行为理论和权变理

论，都是交易型领导。伯恩斯认为，这种领导不是没有效果，但其效果要视领导者与下属之间的关系状况而定。转化型领导是指领导者通过激励下属士气，帮助下属以新观念看待老问题，使部下看到事业的美好前景而激发出积极性和创造性。巴

斯等人发展了交易型领导和转化型领导理论的内容，认为以往的领导行为研究都把部下的绩效和满意度作为评价领导效能的结果变量，而转化型领导理论则把部下对工作任务的情绪反应、自尊、价值观以及领导者的信任和信心等作为因变量。伯恩斯在《追求卓越》一书中宣称，他们所

研究的成功企业，在发展阶段都是由转化型领导所决定的。研究表明，转化型领导与低离职率、高生产率和高工作满意度的相关，远比交易型领导的高，其效果也远比交易型领导的好。4.4员工激励❖激励是领导用人艺术的重要部分，也是领导的一项主要职能。激励，就是领导者遵

循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。20世纪二三十年代以来，人们从不同的角度研究员工激励问题，提出了众多的激励理论。按激励的方面及其与行为的关系不同，各种激励理论可分

为内容型、行为改造型和过程型三类。4.4.1内容型激励理论❖1.需要层次理论❖美国心理学家马斯洛(Maslow)在1943年出版的《调动人的积极性的理论》一书中首次提出了需要层次理论，在1954年的《激励与个性》一书中，对该理论和个性问题做了更

详尽的阐述。马斯洛认为激发动机的基础在于人们的需要，他把人的需要由低到高分为五个层次类型，由低至高分别为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现的需要。需要层次理论认为低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求高层次的需要

。也即用于满足低层次的需要的投入的效益是递减的，当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要则对员工的激励可以使组织绩效明显提高。按照这种理论，如果要想激励员工，首先需要了解员工目前

的需要处于哪一个层次水平，从而提供相应的激励措施。2．双因素理论双因素理论是美国心理学家赫兹伯格(Herzberg)于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。赫兹伯格及其同事通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发

现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。双因素理论把影响职工工作积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些造成

职工不满的因素，如企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等，也称为“维持因素”，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。激励因素指那些使职工感到满意的因素，如工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上

的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等，只有改善了激励因素才能让职工感到满意，给职工以较高的激励。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相当于激励因素。在企业管理中，许多企业

领导和管理者把双因素理论应用于实践，采用工作丰富化、工作扩大化、弹性工时制等，扩大工人的工作范围，使工人在计划和管理中负有更多的责任，增加对工作的兴趣，从而调动员工的积极性，提高劳动生产率。4.4.2行为改

造型激励理论❖领导者对员工的激励，目的就是要把消极行为转化为积极行为，达到企业的预定目标，提高劳动生产率。行为改造理论研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一类激励理论。1．1．强化改造理论强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出

的一种激励理论。强化理论以学习的强化原则为基础来理解和修正人的行为。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强

化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机

会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下：（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发

生的可能性。（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激

励，首先要设立明确而具体时目标，同时，把目标分解成多个小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。（4）及时反馈。及时将工作结果告诉员工。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施

了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用（5）正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。强化理论只讨论外部因

素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。对这种行为加以分析和控制，使大家都知道应该

有什么后果，将使员工有机会在各种明确规定的备选方案中进行选择。2.归因理论美国心理学家海德（Heider）在1958年最早提出了归因问题，1965年，琼斯(E．A．Jones)和戴维斯（K．E．Dav

is）提出了相应推断理论，从行为者的具体行为推断其行为意图。1967年，美国社会心理学家凯利（H．E．Kelley）发表《社会心理学的归因理论》，继相应推断理论之后提出三维归因理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。凯利将归因现象区分为两类：

一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。凯利认为，人们对行为归因总是涉及三个方面的因素①客观刺激物；②行动者；③所处关系或情境

；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：（1）差异性。行为者是否在同类其它情况下会做出相同的反应。例如，一名今天迟到的员工是否经

常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的差异性不大，则可能会对行为内部归因；如果行为的差异性大，则活动原因可能会被归于外部。（2）一贯性。行为者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因

。（3）一致性。其他人对同一情景是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则迟到行为的一致性就高。从归因的

观点看，如果一致高，我们对迟到行为进行外部归因。如果一名员工完成目前工作的水平，与其他类似的工作相同，即低差异性，而在这项工作中其他员工的水平总是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，并且他的这一工作绩效无

论何时都是稳定的，即高一贯性，则他的管理者或其他任何人在判断他的工作时，都会认为他自己对这一绩效负有主要责任（内部归因）。凯利还研究了归因中的错误或偏见。比如，尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内

部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。它可以解释下面情况：当销售代表的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因于下属的懒惰而不是客观外界条件的影响，个体还有一种倾向于是把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失

败归因于外部因素如运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工的绩效评估可能会受到归因偏见的影响。归因理论提出了对他人的行为进行判断和解释过程中所遵循的一些规律。在管理过程中，领导者和员工对行为的归因不可避免地会受到这些规律的影响。管理者要认识到员工是根据他们对事物的主观知觉而不仅仅是

客观现实做出反应的。员工对于薪水、上级的评价、工作满意度、自己在组织中的位置和成就等方面的知觉与归因正确与否，对于其潜力的发挥和组织的良好运作有着重要影响。同时，管理者在对员工的行为进行判断和解释时也应该尽量避免归因中的偏见和误差。3.成就需要

理论美国心理学家麦克利兰(McClelland)研究人的高层次需要与社会性的动机，提出了成就需要激励理论，认为人除了生理需要，还有权力需要、合群需要和成就需要等需要。（1）权力需要（NeedforPower）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。

（2）亲和需要（Needforaffiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。（3）成就需要（Needforachievement）：争取成功希望做得最好的需要。麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率

，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，

注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。权力需要是管理成功的基本要素之一。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。亲和需要是保

持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立

激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。4.4.3过程型激励理论❖前面讨论的内容型和行为改造型理论都是研究需要与动机对行为的影响以及如何根据需要控制和改造人的行为的问题。过程型激励理论则主要研究人们选择行为的过程，说明行为的

产生、发展、保持以及结束的整个过程。有关过程型激励理论也很多，这里主要介绍期望概率模式、公平理论和波特一劳勒期望激励理论。1.期望概率模式期望理论最早由美国心理学家弗鲁姆(VictorH．Vroom)在1964年出版的《工作与激发》一书中首先提出。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要

并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。这一理论可以用下列公式表示：M=∑V*E式中，M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激

发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有正、零、负三种效价，效价越高，激励力量就越大。E是期望概率，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标

的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。该公式表明，一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么这个目标激发的动机就越强烈。弗鲁姆提出了激发力量达到最大值的期望模式：个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（

报酬）→个人需要弗鲁姆认为，为了有效地激发员工的动机，需要正确处理三个方面的关系：（1）努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向及个人的社会地位、别人对

他的期望等社会因素。（2）绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，随着时间推移，积极性就会消失。（3）奖励与满足个人需要关系。奖励什么要适合各种人的

不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。2.公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（JSAdams）于1962年-1965年在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不

公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的

绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行横向和纵向比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的

“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，二者相等时，他才认为公平。纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。公平理论对领导

者有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励

者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成

一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。3．波特和劳勒的期望激励理论期望激励理论是美国行为科学家爱德华·劳勒(EdwardE.LawlerⅢ)和莱曼·波特(LymanW·Porter)1968年

在的《管理态度和成绩》一书中提出来的。这个模式的特点是：（1）“激励”决定一个人是否努力及其努力的程度；（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。即一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责

或任务；（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；（4）奖惩措施是否会达到满意效果，取决于被激励者对报偿是否公正的认可。如果他认为符合

公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。显而易见，满意将导致被激励者付出更多的努力。1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中提出了成绩对满足影响的一种理论模式：一个人在做出了成绩后，得到外在报酬和内在报酬两类

报酬。外在报酬包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩难于精确衡量，工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，并不完全取决于个人成绩。内在报酬即一个人

由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会做了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，与工作成绩是直接相关的。“内在报酬”与“外在报酬”并不能决定一个人是否满足，还需要通过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己

认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于自己所理解的公正报酬，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70

年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足→努力的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、

管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。4.5信息沟通❖领导和管理的各项职能和管理的各项具体活动都存在着沟通问题。领导要进行正确的决策，就必须掌握个方面的信息，而信息只有通过沟通才能得到。有效的沟通是上情下达、下情上达的基

本保证。领导者要做好决策，必须掌握有效的沟通技巧。4.5.1管理沟通的定义❖沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。管理沟通是指管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员之

间，或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的,旨在完成组织目标而进行的多种形式、内容与层次的,对组织有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程,及各组织对该过程的设计、规划、管理和实施与反省的过程。沟通是信息发送方和接收方之间的双向互动过程，其目的在于让对

方清楚自己的意思，以便取得共识或找出异同点，发现问题、解决问题。沟通主要包含以下几个部分内容：希望传递的信息，信息的传递方式、信息的接收方式，信息的效用。有效的沟通必须把信息清楚地传递给对方并得到期望的结果。4.5.2管理沟通的过程❖管理沟通的过程可分解成为管理沟

通过程的八大要素：1.管理信息；2.管理信息编码；3.管理沟通通道；4.管理信息译码；5.管理信息；6.管理沟通噪音；7.管理信息反馈；8.管理沟通环境。这8种要素组成完整的管理沟通过程，如图4-2所

示。信道噪声图4-2信息沟通过程信息编码发信方译码信息接收方接收方发送方信息传送者为了实现管理沟通，须把要传送的管理信息进行适当编码，将其转化为能传递到信息接受者并能为其理解的形式，然后再经过适当的信息传送渠道或沟通渠道，传递给接受者。接受者收到传送过来的管理信息载体

代码后，先对信息载体进行解码，即正确地将接受到的信息还原为管理信息。从理论上讲，发送者和接受者所处理的管理信息完全一致，整个管理沟通过程的传送过程才能被认为成功完成。而为了确认接受者成功理解了传送者的意思，管理信息接受者也应该对所接受到的管理信息进

行必要的管理信息反馈。在反馈中，原来的接受者变成了传送者，原来的传送者变成了接受者，因此，管理沟通过程是一个双向的互动的过程。在管理沟通过程当中，还存在着沟通背景及沟通噪音这两大因素的影响。管理沟通的双方，如果缺乏共同的可互相理解、交流的背景，对方

就会对你说的话不知所云，管理沟通就难以成功进行。另一方面，沟通噪音的多少大小强弱，同样也会强烈影响管理沟通的成功率。4.5.3沟通的类别❖根据管理信息在企业中流动的方向，沟通的可分为以下类别：❖1．下行沟通(DownwardCommu

nication)❖下行沟通指信息由权威较高的阶层流向较低的阶层的过程。大约有一半的管理沟通是与下属的沟通，其余的是与上级、同事和外部的沟通。良好的沟通的关键在于沟通信息的管理者具有高度的敏感性，精心地准备，并以诚心和

对员工的关心来进行沟通。有些管理失败的原因就在于没有很好地进行有效沟通的准备。有效下行沟通的前提有四个：（1）管理者必须培养一种积极的沟通心态。他们必须认识到，沟通是他们工作的重要组成部分。（2）管理者必须不断地获取信息。他们必须了解所有与员工利益相关的信息，与员工共

享自己拥有的信息，使员工感到自己信息很灵通。（3）管理者必须有意识地作好沟通的计划，每采取一个行动之前都要有统筹安排。（4）管理者必须建立相互信任的关系。对于所有的沟通，传递者与接受者之间的相互信任非常重要。下行沟通一个存在的问题是沟通过

量(communicationoverload)。有的管理者认为沟通越多越好，他们向员工提供大量的信息，以至员工们觉得自己被信息所淹没，但并没有真正理解领导的意图，这就是沟通过量。良好沟通的关键在于它的时机和质量，而不在于数量。如果沟通的

质量很高且时机恰当，即使沟通总量较少，仍能得到很好的理解。2。上行沟通(UpwardCommunication)上行沟通是信息由下层员工向上层管理者流动的过程。上行沟通是管理者了解员工需要，做出明智的决策的关键。为此管理者应该采取主动的、积极的行动，对微弱的信号高

度敏感，适应来自不同渠道的员工信息。最关键的是，管理者要认识到并相信上行的信息是非常重要的。上行沟通往往比较困难，在大型或结构复杂的组织里尤其突出，主要原因在于：（1）沟通延迟，即信息在向上传递时过分缓慢。一些管理者在向上反映问题时犹豫不决，因为这样做可能意味

着承认失败，每一层的人都延迟沟通以便设法决定如何解决问题。（2）信息过滤。员工有一种自然的倾向，即在向主管报告时只报告那些他们认为主管想要听的内容。一般来说，由于不同层次的信息量不同，信息可能是海量；或者有些信息并不确实，需要进一步

查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点，因此，信息过滤也有合理的原因。（3）信息失真，这是指有意改变信息以便达到某种目的。有的员工为了得到更多的表扬或更多的加薪，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的失真都使管理者无法准确了解情况，不能

做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。３．平行沟通平行沟通可分为两类：一类是部门内的沟通，这类沟通一般是为了交换信息，解决工作中的衔接与合作问题。另一类是不同部门间同一层次的员工间的沟通，目的是为了控制信息交换、解决问题和社

交需求等。４．斜行沟通不同部门之间层次较高者和较低者之间的沟通。这种情况发生在当同一层次的管理人员无法有效沟通时，可以与其上级领导或者层次较低的经办人员直接沟通。4.5.4沟通的方法❖管理沟通可分为正式沟通与非正式沟通两类。正式沟通是形式正规的

，经过组织认可的信息传递，根据职权确定传递的内容和过程，一般仅限于与工作相关的管理信息传递。非正式沟通则不讲究形式，不需要管理层批准，没有层次上的限制，可以在任何地方传播。由于非正式沟通能在一定程度上满足员工的社会需求，可以作为正式沟通的

弥补。沟通的方式有口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子沟通等。1．口头沟通口头语言沟通形式是人们最常用的一种沟通形式。按照它发生的不同方式，口头语言沟通形式又可细分为演说、倾听、正式交谈、私人交谈、讨论、征询

、访谈、闲聊、小组会议、小组讨论、传话即捎口信、大型会议、传闻等多种具体形式。口头沟通的优点是快速传递和快速反馈，缺点是信息经过多次口头传递，会造成信息丢失或失真。2．书面沟通书面语言管理沟通又可细分为正式文件、备记录、信件、公告、留言便条、内部期刊、规章制度、任命书等多种具体形式。书面沟通

持久、有形、可核查，适合一些正式的或长期的复杂的沟通，同时，书面语言比口头语言更周密、严谨，可以更好的表达复杂的问题。其缺点是耗费时间、缺乏反馈，有时无法保证接收者的解释是发送者的本意，难以进行有效的沟通。3．非言语沟通非言语沟通形式是指通过某些媒介而非语言

文字来传递管理性质的信息。主要包括身体语言、副语言和物体操纵或者道具形式等。身体语言沟通是指通过动态的目光、表情、手势等身体运动、姿势、空间距离、衣着打扮等人体形式来传递信息的沟通形式。副语言沟通是指，通过非词语的声音，如重音、声调、哭、笑、停顿、语速等，来传递信息的沟

通形式。物体操纵即道具沟通，则是人们通过物体的运用、环境布置等等方式来传递信息的沟通形式。4．电子沟通在现代社会，随着信息技术的发展，电子数据语言成为了企业管理沟通的重要形式。电子数据语言指将图表、图象

、声音、文字等管理信息通过电子信息技术转化为电子数据进行信息传递的一种沟通方式或形式。它的主要特点和优势是，可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。按照电子数据采用的具体设施和工具、媒介不同，电子数据沟通有电话沟

通、电报沟通、电视沟通、电影沟通、电子数据沟通、网络沟通、多媒体沟通等多种形式。计算机网络的发展和数据处理技术的提高，克服了传统沟通方式在沟通范围和信息量上的局限，把管理沟通推进了一大步。对于企业运行中的结构化信息，通过信息系统进行数据的

加工和转换，变成适合不同层次领导和管理者需要的形式，使管理沟通的准确性和快捷性得到很大提高。复习思考题1.结合实际说明有效的领导者应具备哪些素质。2.企业领导者和管理者有什么区别？3.人性假设对领导风格有什么样的

影响？4.结合X理论、Y理论的学习，你认为我国现阶段员工更倾向于哪一类型？管理者应如何管理？5.影响领导行为的权变因素有哪些？6.结合实际说明马斯洛的“需要层次论”的现实意义。7.麦克利兰的成就激励理论的主

要内容是什么？该理论在现实中有何意义？8.公平理论有何现实意义。就你所组织的情况说明要达到公平，管理者还应做些什么？9.为达到有效的信息沟通需要注意哪些问题？10.试比较几种员工激励理论。