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2017质量、环境、职业健康安全换版培训华北办事处培训教师：蔡秀峰国家注册质量、环境、安全管理体系高级审核员中国建筑业协会GB/T50430-2007培训教师卓越绩效评审员质量、环境标准的主要变化QES标准综合讲解如何换版01020304目录CONTENTS标准的前世今生01标准前世今生GB/T

10300-1987。GB/T19001-1994GB/T19001-2000GB/T19001-200801020304GB/T19001-2016质量管理体系GB/T24001-1996。GB/T2400

1-20040102GB/T24001-2016环境管理体系GB/T28001-2001。GB/T28001-20110102职业健康安全管理体系2、质量、环境标准的主要变化10个变化1.质量管理原则8----7；2.标准完全重新格式化，与附件SL对接；3.术语“产品和服务”---产品；

4.强调“基于风险的思维”5.取消预防措施术语；6.产品与服务的外部提供替代“采购”；7.质量手册、管理者代表具体要求取消；8.新增组织环境；9.新增组织知识。10.“形成文件的信息”替代“文件化的程序和记录”3个核心1.过程方法2基于风险的思维3ＰＤＣＡ循环

3QES标准综合讲解管理体系标准的“上层结构”1、适用范围2、规范性引用文件3、术语和定义4、组织的背景5、领导力6、策划7、支持8、运行9、绩效评价10、改进过程方法将被嵌入到所有ISO管理体系当中领导能力将成为标准的核心4、组织背景4.1组织及

背景4.2相关方的需求和期望4.3确定XX管理体系范围4.4XX管理体系5、领导力5.1领导力和承诺5.2方针5.3组织角色、职责和权限6、策划6.1解决风险和机遇的措施6.2XX目标和实现的策划7、支持7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5文件信息8、运行8.QES运行策划和控制9、

绩效9.1监视测量、分析和评价9.2内审9.3管理评审10、改进10.1不合格和纠正措施10.2持续改进通用管理体系6.3环境因素、危险源、合5领导力5.1领导力和承诺最高管理者应展现出领导力并保证XXX管理体系的实施——确保XXX方针和XX

X目标的制定，并与该组织的战略方向兼容——确保XXX管理体系融入企业的业务过程中——确保XXX管理系统所需的资源供应——确保XXX有效管理并符合XXX管理体系的要求重要性的有效沟通——确保管理体系达到其预期的结果——指导和支持对XXX管理体系的有效性做出贡献的员工——推动持续改进—

—鼓励与其负责的领域的管理者角色展示其领导才能注：在本国际标准中，“业务”是一个广义的解释，是组织目的存在的核心活动。通用管理体系内容举例物质、能量、信息如：以产品、服务、决定的形式物质、能量、信息如：以材料、资源、要求的形式过程方法将PD

CA循环全面用于基于风险的思维。活动输入输出前置处理如：在供方处（内部或外部在顾客处在其他相关相关方处）后续处理如：在顾客处（内部或外部在其他有关相关方处）起点终点可能的控制并检查要点，以监视和测量绩效输入的来源输出的接收者过程图：单一过程要素图鼓励使用的过程方法组织的背景环境

外部的环境，可以考虑源于国际、国家、地区或本地的法律、技术、竞争、市场、文化、社会、经济和自然环境方面。内部环境，可以组织的价值观、文化、知识和组织绩效等。宏观环境竞争对手客户分析机遇挑战宏观环境-PEST分析PEST分析模型是环境分析的一种方法，通

过对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面的若干影响因素进行总结，帮助企业分析和总结相对关键和重要的影响因素,以确立最终的

战略目标。政治经济社会技术2016建筑业1全面实施营改增2淡化资质4月11日，住建部下发了《关于批准浙江、安徽、陕西3省开展建筑劳务用工制度改革试点工作函》；10月14日，住建部颁发《关于简化建筑业企业资质标准部分指标的通知；11月24日，住建部发出《“对取消8个工程设计专项资质征求意见

”的函》。3四库一平台应用4取消保证金2016年6月27日，国务院下发《关于清理规范工程建设领域保证金的通知》（国办发〔2016〕49号）。随后，为贯彻落实该文件精神，住建部、财政部于7月13日联合印发《关于切实做好清理规范工程建设领域保证金有关工作的通知

》（建市[2016]149号）。保留依法依规设立的农民工工资、投标、履约、工程质量4项保证金。511.24安全事故6PPP7建筑工业化8建筑信息化--BIM9转型升级10推行工程总承包2017建筑业1政治环境供给侧改革可持续发展和谐社会稳中求进稳增长、促

发展、调结构、惠民生防风险创新、协调、绿色、开放、共享供给侧改革高压反腐2经济环境新常态对行业的影响一带一路三去一降城市双修农村基础设施农村包围城市实体经济房地产市场3社会环境以人为本环境发展动态社会责任新型城镇化国企改革

财税改革4技术环境建筑工业化BIM技术综合管廊智慧城市森林城市互联网+工匠精神竞争对手—问题1、我们的标杆企业是谁？为什么？2、谁是最大的竞争对手？3、谁可能成为我们未来的竞争对手？竞争对手—分析谁是我们的竞争对手，和我们共分市场

的未必是对手，也许是朋友或合作伙伴。分析可以从战略及发展方向、模式、成本等方面入手。客户—问题1、客户的分布是否与我们的战略一致？2、是否对客户进行了分级，如何分级？3、谁是我们的潜在客户？4、我们失去了哪些客户？怎么失去的

？机遇与挑战例如SWSO战略ST战略WO战略WT战略OTSWOT分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat

），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。是一种常用的战略规划工具。SWOT分析优势，是组织的内部环境，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势，也是组织的内部环境，具体

包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织的外部环境，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织的外部环境，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经

济衰退；客户偏好改变；突发事件等。相关方的需求和期望相关方是指若其需求和期望未能满足，将对组织的持续发展产生重大风险的各方。组织应确定向相关方提供何种必要的结果以降低风险。不同的相关方根据需求（希望享有的

利益）和期望（希望对你的影响）不同，采取不同的策略，使得组织的战略与利益相关方保持一致。如对价值链上的相关方要积极对话，对社会方面的相关方要使其满意等。相关方产品服务给我们钱的钱我们给的卖我们东西的买我们东西的其他有影响的相关方的需求和

期望表：企业相关方相关方——填到对应的坐标上水平方向（需求）：在你的组织里享有的利益从0到10（0表示不相关，10表示存在巨大的利益）垂直方向（期望）：对你的组织的影响力从0到10（0表示没有影响，10表示影响巨大）图：企业相关方分类图：识别风险和机遇理

解企业优势劣势有利不利理解背景环境机遇挑战相关方需求和期望风险管理分析环境和相关方的总结风险管理风险：不确定性的影响影响是指偏离预期，可以是正面（机遇）或负面的（风险）。风险=潜在事件和（或）后果。风险表述：某个事件的后果组合+发生的有关可能性。风

险有时仅在有负面结果的可能性时使用。风险识别风险通过环境和相关方的分析，识别出哪些风险和机遇？战略客户法律法规技术人才资金链分包商职业健康安全供应链知识储备项目管理环境公共关系识别风险人员能力不足、资金链断裂、安全事故、产品质量、收入低导致人员流失、安全资金不

足、安全意识差、安全专项方案无针对性、职责不履行、设备维护不到位、进度延误导致业主投诉、分包商信用差评估管理监控不到位、拖欠民工工资、起重作业设备的安全风险、原材料的质量、经营管理混乱、项目少、员工办事效

率低下、甲方拖欠工程款、工作界限划分、资金监控、管理制度不完善、现场监控不力、质量目标不明确、方案编制水平低、分包商退场、管理考核不到位、过多追求绩效忽略自身素质、法律法规识别不清、办公环境不符合、两层皮

、劳动关系风险、垫资、质量缺陷、超高层技术不足、施工方案不过关、海外市场的安全、技术设备更新、未来发展趋势分析不明、项目进度。针对组织环境和相关方，结合各自部门和岗位的特点，将识别出的风险写在便签纸上，一起贴在大白纸上

。风险管理组织环境相关方法律法规环境因素危险源分析风险一应对措施风险二应对措施风险三应对措施风险四应对措施紧急情况环境因素OWNERS环境因素识别重点：全生命周期的概念BUILDINGINFORMATIONM

ODELINGARCHITECTSSTRUCTURALENGINEERSMEPSYSTEMSENGINEERSBUILDERSOWNERS绿色建筑与低碳的考虑危险源物理性危险源：如高空、受限空间、缠绕、速度、易

燃、辐射、能量释放、温度、职场暴力、持续时间化学性危险源：吸入、接触、吸收、摄食有害物质、物料化学反应生物性危险源：制剂、过敏源、病毒的吸入、传染、摄食社会心理危险源：过劳、缺乏沟通、放任、工作环境、暴力、恐吓危险源危险源危险源2016事故起数

63443.44%危险源危险源2016死亡人数73532.67%合规义务合规义务（法律法规和其他要求）组织必须遵守的法律法规要求，以及组织必须遵守或选择遵守的其他要求。注1：合规义务是与环境管理体系（3.1.2）相关的。注2：合规义务可能来自于强制性要求，例如：适用的法律和法规，或来自于

自愿性承诺，例如：组织的和行业的标准、合同规定、操作规程、与社团或非政府组织间的协议。检查表/问卷——最简单，用于最初的评估风险矩阵——简单，可用于分类LEC法——相对简单，用于量化风险，用于评估排名/投票表——用于专家评价，多用于定性失效模式与后果分析（FMEA

）——用于过程分析危害与可操作性分析（HAZOP）——用于设备风险，不适用于人的风险暴露评价策略——适用于与危险物质和环境有关的分析计算机模拟——高级应用，适用于有海量数据的帕累托分析——判定最重要变化的

，适用于相似项目风险评价风险评价战略成本概率强度识别出的风险可能很多，要都加以控制很难实现，必须要选出其中重要的风险优先控制。选择的方法很多。比较简单可以用风险矩阵法。风险评价LEC评价法风险和机遇的应对措施风险机遇风险接受风险分担风险转化评价应用确定

风险和机遇后，制定应对措施，并在体系运行中应用这些措施，评价其有效性。一般风险和机遇是共存的，为获得机遇，接受风险是最为常见的应对措施。组织风险管理的一部分风险规避改变：预防措施被风险的应对措施取代不符合控制组织背景相关方需求和期望风

险和机遇策划：应对措施运行&支持绩效纠正措施预防措施持续改进图：预防措施的演变，从最后扩展为风险分析与应对风险和机遇的应对措施要想得到合适的应对措施，还得先说清楚这些……领导的作用方针岗位、职责权限目标领导作用传达意愿，授权他人制定与战略一致的方针目标确保实现预期

结果、确保资源领导的承诺如何证实领导作用树立威信授权下属激励人心领导作用-树立威信树立权威的三种渠道：一、掌握核心资源。如皇权神授、毛泽东思想、企业财权。二、承担风险，迎接挑战，敢于创新。三、道德楷模，以身作则

。企业怎么做帮助各级领导树权威领导作用-授权既能控制权力，又能分享权力。根据环境的不同用人。盛世用能臣乱世用忠臣。忠诚度优于能力。如何判断忠诚领导作用-激励—从了解员工到针对性激励知人善任记住更多人和其事走动管理内部社交活动鼓励做无冕的执行者专业性活动公益性活动领导作用-走动管理尽

可能的轻松对问题和事项做出回应多看，多听，让员工看见走动随机，而不是固定时候征求意见各个区域的时间尽可能相同积极认可发现的改进和优秀不要把自己打扮成检查员了解每天发生的情况发现真正的问题所在发掘机会帮助需要帮助的表扬应该表扬的纠正需要纠正的

传播愿景和目标走动管理用处激励员工小调查请按照你认为的在你心里或你的员工心中的这10个要素的重要程度打分，最重要的1分，次重要2分，依次排序，最不重要的10分。综合得分，看企业员工最想要什么，领导可以

有针对性的激励。激励人心——给员工想要的想一想有没有赏无可赏的超级员工？离职员工的真正原因是什么？是不是有些员工很久没有被激励了！岗位、职责和权限如何梳理职责？责权划分以企业战略方针目标为导向，明确体系运作模式和责权划分组织功

能按公司的经营模式和体系要求设定流程和实施方案岗位职责战略目标在岗位的分解，确定岗位的责权和工作内容、和相关岗位的关系以企业战略目标为导向，以现有组织结构为框架，明确运作模式与责权划分。这其中主要是区分总公司和各子分公司项目

部之间的责权划分，即在公司的各个业务领域，明确公司以部门职能和子分公司、项目部各自的责权责权划分以人力资源部为例的建设公司与子公司的责权划分表将战略和目标分解到岗位。岗位设计将根据建设公司的实际情况，并兼顾个人需要，确定岗位的任务、责任和权力以及和其他岗位、子分公司项目部相关岗位的关系。岗位

职责涉及的过程（流程）涉及的过程（流程）涉及的过程（流程）过程节点过程节点控制节点需要的能力和资源uvwx岗位职责各协助岗位在该中所担负的职责否有重叠或资源只有主责是否能落实该项部门职责如职责涉及多个主流程，考虑分别描述岗位职责以工

程管理部质量科长的岗位为例（仅供参考）组织功能（流程）管理及支持流程人力资源知识管理资产投资与财务综合管理对外关系改进和技术研发运营流程战略规划计划管理市场营销客户服务业务流程项目管理-进度管理-质量管理-设备管理-安全管理-…管理者代表取消了具体的称谓，

但不意味着职责的取消最高管理者应规定职责和权限以：a)确保质量管理体系符合本标准的要求；b)确保各过程实现其预期的输出；c)向最高管理者报告质量管理体系绩效和改进机会；d)确保在整个组织推动以顾客为关注焦点；e)确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性。ISO900

1：2015最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通管理者代表应在本组织管理层中指定一名成员…a)确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；b)向最高管理者报告质量管理体系的业绩和改进的需求；c)确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。注：

职责可包括与质量管理体系有关事宜的外部联络。GB/T19001-2008方针（政策）最高管理者建立、实施并保持方针，方针应与组织的宗旨和环境相适应，并至少包括两方面内容：——为制定目标提供框架；——承诺：满足体系要求和持续改进，管理体系不同，承诺的

内容不同；质量管理体系的承诺：满足适用要求。持续改进环境管理体系的承诺：保护环境、守法。持续改进，提高环境绩效职业健康安全管理体系的承诺：防止人身伤害和健康损害，守法，持续改进目标与方针保持一致可测量。监视：如月度、季度

，专项等等沟通：上传下达适时更新：监视测量结果不合适及时调整。——变更的目的及其潜在结果；——质量管理体系的完整性；——资源的可获得性；——职责和权限的分配和再分配。SMART目标原则明确的（specific）可测量的（measurable）可实现的（achievable）相关

的（relevant）及时的（timely）目标分解工程部目标：1．施工组织设计审批备案率100%；2.专项安全、施工方案审批备案率100%；3.年创市优工程30%以上，每三年创省级奖1-2项；4.每年创1项省级施工工法；5.每年获省级建设工程10项新技术应用示范工程1项以上；

6.每月对XXX地区在建项目检查一次，每季度对外埠项目检查一次；7.检查问题整改复查率50%以上；8.基础工程、单位工程验收覆盖率100%；对外埠项目验收覆盖率50%以上；9.竣工工程服务回访率100%；10.年度外部审核一次性通过。运行产品或服务的实现过程8.1策划和控

制（QES）8.2产品和服务要求8.4外部提供的过程、产品、服务的控制8.3产品和服务设计开发要求的确定评审顾客沟通8、运行运行控制类型和程度外部供方信息8.5生产和服务提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制生产和服务提供控制标识和可追溯性顾客或外部供方的财产控制

输入防护交付后活动（新）变更控制（新）策划输出更改变更运行控制（ES）应急响应和准备（ES）运行策划——基于过程和应对措施的策划运行的策划是按照应对测试所确定的措施建立过程的准则。哪些过程需要建立准则，取决于风险识别和应对措施及其他识别出的要求，

包括顾客满意的要求和法律法规的要求。对于企业来说，策划的结果，过程的准则，可以用企业管理制度来体现。对与项目部来说，策划的结果，包括项目管理规划、施工组织设计、施工方案、专项安全方案等。运行策划——基于过程和应对措施的策划表企业制度、运行策划过程和风险识别、应

对措施的关系。运行策划—将措施融入管理制度产品和服务要求的确定（市场开发与合同管理）顾客沟通需求确定合同评审合同变更获取需求信息处置顾客财产制定应急措施任何适用的法律法规要求必要的要求能够满足要求的承诺顾客明确的要求没有明示的要求组织规定的

要求适用的法律法规要求与先前存在差异的合同要求修改文件告知相关人员设计与开发-总则根据背景和相关方需求，风险与机遇应对措施而建立实施的设计开发过程。是具体开发设计的基础和前提。开发不用着力于具体的技术和方法

，更偏重于职责权限、环境、设备、资源获取渠道、法律法规和规章制度、检验计量器具等基础性的活动。相对于有实际需求的具体的设计与开发，总则的要求更像是对组织整体设计与开发“模板”的要求。设计与开发控制输入策划输出更改不同行业在设计与开发的差异非常大，基本都有针对

特定行业的特殊的设计要求、标准、规范和模板，自行参考本行业的标准规范即可，基本都能满足标准要求。关注点1、常规型：施工组织设计策划、深基坑支护方案设计、装饰工程二次设计、幕墙施工方案策划、钢结构深化设计等2、改进型：方案优化、施工优化、新工艺、新技术、新材料、新设备应用。项目管理

8.4外部提供的控制控制类型和程度外部供方信息8.5生产和服务的提供8.6产品和服务的放行8.7不合格输出的控制生产和服务提供的控制标识和可追溯性顾客和外部供方财产防护交付后活动变更控制应急响应和准备（ES）项目管理产品和服务的放行质量问题处理顾客

和供方财产变更控制施工机具和设施材料和设备分包管理质量检查与验收环境管理职业健康与安全竣工交付及服务项目过程控制成本控制项目策划与准备应急响应与准备工程设计资源管理关键与特殊过程工程变更管理项目管理—总控项目实施人员能力相同的情况下，优先选用机会成本低的团队成员签订目标

责任状逐级签订责任状，让其做出公开承诺，提高违约的机会成本制度约束用制度安排影响项目的成本和收益，使得项目实施人员不得不履行责任并按照制度安排的流程和方式实施。项目项目组建与管理项目经理部的主要权责：对外代表企业履行与客户签订的

工程承包合同。对内以项目的安全、质量、工期、成本、文明施工等五大目标为中心，对项目生产要素实行优化配置、动态管理，全面履行项目经理部与企业签订的目标管理责任书。贯彻“顾客满意、过程控制、成本核算（标价分离）”的项目管理模式。项

目组建与管理人力资源管理部门负责项目经理部人员审批和绩效考核，工程管理部门负责组织项目目标责任书签订和考核，项目部负责项目机构设立、制度建设和项目目标的实施工作。项目准备、评审（工程管理部门）组建项目经理部（项目经理部）确定项目部人员（项目经理部）人员审批与考核（人力资源

部门）制度与责任书（项目经理）实施1）项目管理人员岗位责任制度；2）项目技术管理制度；3）项目质量管理制度；4）项目安全管理制度；5）项目计划、统计与进度管理制度；6）项目成本核算制度；7）项目材料、机械设备管理制度；8）项目

现场管理制度；9）项目分配与奖励制度；10）项目例会与施工日志制度；11）项目分包及劳务管理制度；12）项目组织协调制度；13）项目信息管理制度。项目部的制度项目部所用的文件可以分成公司编制和项目部编制两部分，公司编制的制度，在各个项目部通用，如文件管理、文

明施工、职业健康、应急响应等等，如有不同，项目部出细则。按项目管理模式的不同，资金、材料、设备等统一管理的企业，成本核算等制度也可由企业编制。关于岗前培训培训的三类人：项目部管理团队项目部一般工种作业人员项目部特殊工种作业人员特种作业人员单独培训，100%持证上岗。分包人员

入场前必须培训，100%有证上岗。培训内容：项目地域环境知识标准、管理制度、技术要点HSE相关规定和关键点放行/产品监视和测量策划原材料检验批、分项分部工程单位工程变更---新要求控制管理变异--------目标受控评审控制成文纠正隔离限制退货、暂停告知顾客让步接收验证不合格输出成

文施工机具施工机具的管理职责？（总部、子分公司、项目经理部）施工机具使用的供方？（自有、租赁、分包）计划配备进场验收安装调试使用维护报废处置施工机具管理制度计划配备进场验收安装调试使用维护报废处置施工机具管理大型设备或特殊设备的购置计划，包括因项目要求和风险考虑不同规模

不同专业领域不同地域不同经营模式的机具配备计划计划配备进场验收安装调试使用维护报废处置施工机具管理采购或租赁供应商的评价：——信用、质量、能力、风险配备需分类，审批的权限不同（与经营模式有关）计划配备进场验收安装调试使用维护报废处置施工机具管理明确的验收人员、职责和能力、验收

方法和记录。。验收人员根据备计划、采购或租赁合同验收。租赁设备应包括随行操作人员的资格证明。分包方的施工机具，应与分包方共同对其性能、安全防护装置等进行验收。计划配备进场验收安装调试使用维护报废处置施工机具管理盾构机、外用电梯、脚手架、起重机

械等安拆必须编制专项施工方案。安拆单位必须具有相应的资质、安拆人员具有资格。安拆时有专业人员监控。自检调试合格并验收备案。设备安全装置每两年检测。塔吊、施工电梯等有设备基础隐蔽验收记录、混凝土强度试验报告、安全

使用方案。安全防护装置不齐全的严禁投入使用。计划配备进场验收安装调试使用维护报废处置施工机具管理能否做到定机、定人、定岗？对分包方的施工机具使用应进行有效的监管。施工机具的现场使用维护是管理当中最薄弱的。计划配备进场验收安装调试使用维护报废处

置施工机具管理能否做到定机、定人、定岗？对分包方的施工机具使用应进行有效的监管。施工机具的现场使用维护是管理当中最薄弱的。物资采购采购计划供方选择签订合同产品验收管理使用不合格控制物资采购的方式——集采、公司采购、项目部采购物资采购的定额

数据库物资管理过程采购计划供方选择签订合同产品验收管理使用不合格控制物资管理过程物资采购计划与项目目标成本一致计划外的采购影响目标成本的控制物资采购是成本控制的难点采购的过程控制很重要。（财务的作用）没有信息化无法实现精细化管理采购计划供方选择签订合同产品验收管理使用不合格控制物资管理

过程供应商的选择：——信用、质量、能力、价格、售后、发票对发包方指定的供应方也应采购前进行评价对供应商每使用一次就要再评价一次采购计划供方选择签订合同产品验收管理使用不合格控制物资管理过程物资采购计划与项目目标成本一致计划外的采购影响目标成本的控制物资采购是成本控制的难

点采购的过程控制很重要。（财务的作用）没有信息化无法实现精细化管理采购计划供方选择签订合同产品验收管理使用不合格控制物资管理过程包括贮存、保管和标识的管理，定期检查。对搬运及防护要求有明确的要求。要有标识和有可追溯性。包括贮存标识、发放

记录、问题标识、中间状态标识、隔离标识等。采购计划供方选择签订合同产品验收管理使用不合格控制物资管理过程采购在职业健康安全与环保方面的要求：1.国家已经明令淘汰和禁止的建筑材料、构配件和设备；2.与相关方之间的合同约定；3.施工企业对社

会的承诺。分包管理建立、实施并保持分包管理制度，明确各管理层次和部门及项目部在分包管理活动中的职责权限。制度内容包括：——评价和建立企业合格分包方名单——项目施工结构分解并确定分包范围——选择项目分包模式和分包合同种类——分包招标、合同谈判与签约——分包项目实施阶段管理

——分包活动结束后的评价。不同的分包类别，如劳务、专业工程承包、设备租赁、技术服务等，根据不同的类别确定不同的管理要求。工程项目的质量安全问题80%来自分包分包方评价选择评价过程检查偏差分析综合评估分包方评价

1．经营许可和资质证明；2．专业能力；3．人员结构和素质；4．机具装备；5．技术、质量、安全、施工管理的保证能力；6．工程业绩和信誉。7.纳税人资格及税率1．分包项目的质量水平；2．施工进度；3．质量过程控制能力；4

．合同履行情况；5．质量成本。选择评价综合评价偏差分析偏差分析是在过程检查中发现问题后使用的评价方法，并非每个问题都使用该方法来纠正、形成纠正措施，项目经理部在发现问题后判断问题的严重程序，并要求分包方纠偏，项目经理部形成纠正措施并做分析，结果记录。工作

偏差偏差责任纠正效果趋势分析分包过程控制-项目实施前技术交底审批方案确认和验证分包工程的质量、进度、安全、环保、技术方法、施工工艺、资源配置等要求对分包单位施工或服务方案的编制进行指导，并按规定进行审批按分包合同要求，对其人员的资格和能力（管理和操作人员）、主要材料、设备

设施进行确认和验证。分包过程控制-项目实施项目部负责实施对分包方的日常管理活动，明确对分包方检查的方式、内容、频次，确定分包方向总包方提供施工过程的各种信息、证据的时间要求。1)项目信息沟通；2)工程计划实施；3)材料报告验收；4)工程进度执行；5)

安全生产风险；6)人员进场情况；7)工程质量水平；8)施工设备使用；9）施工环保效果；10)不合格的处置；11)其他。分包过程控制-完工专业分包工程完工后，分包单位对其施工工程自检合格后，填写“工程竣工报告”，上报总包单位

。总包方组织对分包工程质量检查验收，对验收中发现的问题及时整改。专业分包单位应按档案管理要求整理竣工档案资料，移交总包单位，并提交“工程保修书”质量管理质量管理策划施工设计施工准备施工质量服务企业建立并实施工程项目施工质量管理制度，落实各层次的管理职责。

管理制度包括：质量目标与项目质量策划、施工设计、施工准备、施工过程质量责任制、质量检查、质量回访保修、客户服务等。各级主管领导和质量主管部门对项目部的工作进行指导、监督、检查和考核。项目部组建质量管理

质量管理策划施工设计施工准备施工质量服务除组建项目部外的主要活动：施工图纸的接受、图纸会审和设计交底。形成记录，并经参加各方签认。项目部组建质量管理质量管理策划施工设计施工准备施工质量服务项目部组建按GB/T50430-2007的10.2.3条所列的15项内容策划。一般由项

目经理，项目技术负责人实施。质量策划依据工程特点、合同及业主要求、设计文件、管理范围、标准规范，明确时间、职责划分、策划内容、策划结果。策划的结果可能是施组、施工方案和其他措施。质量管理质量管理策划施工设计施工准备施工质量服务项目部组建一般过程的质量控制按GB/T50430-200

7的10.5.1的10条要求。特殊过程的质量控制按GB/T50430-2007的10.5.2的3条要求。应对施工过程及进度进行标识，施工过程应具有可追溯性。质量记录按GB/T50430-2007的10.5.5的8条要求。质量管

理质量管理策划施工设计施工准备施工质量服务项目部组建策划对策划向顾客交付工程建筑产品，进行工程移交和移交期间的成品防护。包括移交计划、移交期间防护计划。有关服务的要求可形成具体的项目用户服务计划、质量回访计划等。应急响应与准备识别紧急情况编制（

修订）应急预案定期演练，评估效果紧急情况，启动预案事后评审啊！1234有哪些紧急事件已有的管理措施无法控制的事件：天灾：地质灾害、地震、洪水、极端天气等。人祸：战争、恐怖事件、群体事件等。自已作的：火灾、爆炸、公共卫生、涉外突发事件、突发重大安全事故、有毒有害危险品泄漏等。⒈识别出的具体潜在

紧急情况⒉紧急情况发生时的负责人及所有人员的职责⒊各类人员（包括承包方及外来人员）的行动计划，如集合的地点⒌疏散程序（负责人、方法、步骤、路线、地点、组织、管理工具、设备）⒍危险物料识别、存放及应急处理措施⒎重要资料与设备保护⒏与外部应急服务机构和执法机构的

接口⒐与邻近单位及公众的沟通必要文件：平面（路线）图、危险物料数据、人员名册、相关方联络电话。应急预案的内容设备：报警系统、应急照明和动力、消防设备、急救设备、备用通讯设备、逃生工具设施：安全避难所、紧急隔离栅、防火墙、自毁装置等。应急预

案的配套设施支持性的过程为生产和经营提供支持的过程，主要包括人力资源、财务管理、技术管理、公共关系、文件管理、基础设施、运作环境等方面7.1资源7.2能力7.3意识7.4沟通7.5文件信息基础设施过程运行环境监视测量资源组织知识（新

）7、支持支持过程人（新）人力资源人力资源能力、意识和培训能力意识确定岗位职责确定岗位能力评测人员实际能力根据差距定措施5.3组织的作用、职责和权限7.2能力a）能力素质的测评工具等7.2能力注人力资源-能力素质能力素质模型是从组织战略发展的需要出

发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。

能力、意识和培训能力意识质量方针质量目标有效性的贡献偏离质量管理体系的后果岗位贡献度岗位风险组织也可以根据岗位的职责，将人员的意识要求做下简单的分级。比如对工人的意识要求、对普通工作人员的意识要求、对管理者的意识要求等等。人力资源——意识过程运行环境工

作环境过程运行环境增加了社会环境和心理环境，如企业文化价值观、氛围、社会认可度、员工自豪感、心理辅导等等。更多的体现了职业健康管理方面的内容。1、与顺利完成职责有关的，如温湿度、照明、噪音、环境保护相关等2、与完成职责可能的风险有关的，如职业危害与

职业病、危险和警示标识等3、与劳保有关的，包括正常施工过程和特殊条件（高温高寒、有毒有害等）下的劳动保护用品和措施。4、与用工有关的，如平等，不歧视，及时解决社会性矛盾，履行社会责任等5、与必要的保健和心理有关的，包括防

暑降温、疲劳预防与恢复、心理辅导与干预、亲情安抚、娱乐条件等。6、生活区有关，包括饮食、卫生、水电气、宿舍配置等标准、管理与检查等7、与公共秩序有关，如烟、酒、药、毒的禁控过程运行环境过程运行环境——案例工厂里的音乐和笑容富士康从“11连跳事件”到“白血病事件”，反应的是其在精

神与职业健康的双重罪，难逃血汗工厂的恶名基础设施基础设施监视测量资源组织知识组织知识绩效评价策划运行（标杆管理）（信息化管理）图：组织知识和其他部分的关系（企业知识管理）改进组织知识的形成外部资源汲取知识转换成组织知识组织知识的分类沟通内部沟通外部沟通意识经营归属感责任认知喜欢信任投诉可

视作企业公共关系（PublicRelations）的一部分组织背景环境相关方顾客满意数据分析监视与测量内部沟通企业的方针目标、意识情况；产品、原材料、销售、市场占有率等方面的情况；企业在同行业中的地位和对社会的贡献；企业环境绩效、职业健康安全绩效；领导者与员工相互信任与尊重；关系和谐、

融洽；员工对企业是否有责任感、归属感、荣誉感；企业能否满足员工的各种需要；有渠道可以获取员工对企业有什么建议和希望。微、电、频除了开会还有哪些沟通的方式外部沟通公众是否了解企业名称、标记、产品或服务；公众是否喜欢本企业的产品和服务；公众是否信任本企业、组织

的员工及其信任程度；社会责任：守法、环保、职业健康安全、社区等等妥善处理顾客投诉。企业与政府保持距离三条原则需把握：一、坚决不违法，免除隐患；二、除非必要不钻法律的空子打擦边球；三、通过社会责任同政府建立关系。社会责任环境劳工实践社区支持及发展消费者问题公平运营实践政府业主社区环境劳工分包商

/供应商人权社会经济环境组织治理从“文件控制”到“文件信息”DocumentationrequirementstoDocumentedinformation质量手册程序文件第三层次文件文件信息记录标准对文件的要求分成两类，一类是支持性的文件信息，相当于程序，另一类是证明类文件信息，相当于记录。强

制性质的质量手册、程序的文件要求取消了。记录，证明的文件信息也不一定是记录，能提供出让人相信的证据就行。绩效评价监视测量、顾客满意、分析评价、内审、管理评审等。将这些内容整合在一起的目的是强调标准将他们作为一个整体来评价

组织的绩效。其中内审和管理评审是应用监视测量分析评价的结果来对体系作系统客观的评价。绩效评价监视测量顾客满意分析评价内审管理评审合规评价质量管理体系环境管理体系职业健康安全管理体系监视、测量、分析、评价确定需要的监视和测量确定

方法和实施时机评价结果的时机绩效评价建立过程确定需要监视和测量的内容是重点和难点，根据目标的不同和调整，过程的变化，监视和测量的指标也在调整。1、针对目标的绩效测量，关注结果，如KPI，OKR2、针对过程的绩效测量，关注过程，如流程优化绩效管理-激励员工用三个系统来完成绩效

管理：岗位评估、绩效考核、薪酬管理岗位评估系统评估员工的能力，设定岗位工资绩效考核系统考核员工业绩，决定业绩奖金薪酬管理根据综合分析决定公司的整体薪酬水平和岗位薪资福利绩效管理-目标分解目标的分解就是绩效管理的开始。——通过绩效管理把公司目标

分解到部门，部门分解到个人。——明确各自KPI，各部门和个人再依据目标制定年度计划和预算。——设定沟通方式（如总经理办公会，部门月度例会，项目部周例会等等）——监视计划的实施——测量是否偏离目标并纠偏。绩效评价—主观与客观客观绩效评价主观绩效评价管理的核心是激励，激励的基础是考核。考核的原则是客

观、公平，但在信息不对称的前提下，很难做到绝对公平。大部分的考核可以客观量化，但还是有的指标只能用主观评价。两者结合取长补短。如KPI。指标要与战略目标相关，关注多重任务如360度考核法。重点考核员工的德行和能力。短期内使用客观绩效评价为主，长期内考虑使用主观绩效评价为主，如忠诚度、创新能力

、社会影响等。切忌在短期考核中使用主观评价。对级别低的员工多使用客观绩效评价，针对高级别的员工，多使用主观绩效评价。顾客满意监视-----顾客需求期望确定方法---获取、监视、评审调查、反馈、座谈、市场分

析、赞扬、担保、索赔、经销商报告合规性评价组织应建立、实施并保持评价其合规义务履行情况所需的过程。组织应：a）确定实施合规性评价的频次；b）评价合规性，必要时采取措施；c）保持其合规情况的知识和对其合规情况的理解。分析评价产品和服务的符合性；顾客满

意的程度；质量管理体系绩效和有效性；策划是否有效实施；应对风险和机遇所采取措施的有效性；外部供方的绩效；质量管理体系改进的需求顾客调查顾客对交付产品或服务的反馈顾客座谈市场占有率分析顾客赞扬担保索赔经销商报告。分析评价-信息

化需求施工阶段（1）在施工阶段开展BIM技术的研究与应用（2）继续推广应用工程施工组织设计、施工过程变形监测、施工深化设计、大体积混凝土计算机测温等计算机应用系统。（3）推广应用虚拟现实和仿真模拟技术。（4）工程项目现场应用移动通讯和射频技术实现远程管理。（5）研究基于BIM技术的4

D项目管理信息系统的可视化管理。（6）研究工程测量与定位信息技术应用。（7）工程结构健康监测技术应用。2011-2015年建筑业信息化发展纲要1.企业办公自动化系统2.项目综合管理系统。3.重点建设并集成人力资源、财务资金、物资材料等三大系统。4.企业间的协同工作平台

2016-2020年建筑业信息化发展纲要应用系统整合办公项目综合管理人力资源财务物资企业间协同平台分析评价-信息化分析评价-信息化要求项目成本管理统计分析进度管理内部审核审核企业管理体系是否符合自身和标

准的要求，并得到有效的实施和保持•审核方案（参见ISO19011）•确定计划（年度）•确定方法（集中式、滚动式）•制定具体计划•向最高管理者提交审核报告，以供管理评审1.符合性（文件是否符合标准的要求）2.有效性（有否按文件要求去做）3.达标性（有无达

到预定目标）4.系统性（是否从全局着眼有计划的进行）5.独立性（有无体现客观、公正、公平）内审的特征内审的目的1.管理体系是否符合标准的要求（符合性）2.所有的管理规定、办法、作业指导书是否被遵守执行（有效性）3.执行的效果是否达到预定的目标（适宜性）管理评审评审管理体系的有效性、适宜性、

充分性实现目标适合企业符合标准是高层次的，如董事会议、年终总结等。不用单独进行管理评审。可以在一次会议只评审一个主题。评审可以在一天完成，也可以持续数月。最终结果是体系阶段运行的最终评价。实现目标适合企业符合标准目标的实现程度管理评审内容绩效：监测、内审、纠正措施环境变化、

风险机遇相关方的需求和抱怨资源配置上次评审跟进、改进建议改进措施变更：目标、业务等资源配置调整当我们刚满足了顾客要求，顾客的期望又在提高如何获知客户是否满意？如何得到客户的潜在需求？如何超越客户的需求？如何找到我们的持续改进点

？改进哪些事是持续改进岗位做了一次小小的优化，部门做了一次小小的调整提了一条合理化建议，感觉管理上有了一点小小的提升质量意识提高了，责任心变强了大家的沟通比以前顺畅了建立了一套新的项目管理模式，感觉很有效完成了一次管理上的培训，有点收获发现一个以前老问

题的解决办法，赶紧和组员分享一下今年，我顺利完成了本职工作，没出差错……使用部门是否满意？有什么改进意见？企业是否有明确的发展方向、策略及目标？企业的人力、物力、财力及技术资源是否能配合？目前的管理体系

是否配合公司的发展？各种流程是否要增改？组织是否要改变？176还有哪些问题需要考虑优先实施对顾客或相关方的价值实施改进的难度、成本和风险改进的先后顺序低垂果实必须实施吃力不讨好企业战略风险识别相关方管理领导力风险管控绩效评价成熟度测评统计技术运行控制知识管理能力素质模型

公共关系客户服务企业制度小结管理体系审核为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程内部审核，称第一方审核，由组织自己或以组织的名义进行，用于管理评审和其他内部目的。外部审核包括第二方审核和第三方审核。第二方审核由

组织的相关方进行。第三方审核由独立的审核组织进行。结合审核：同时按照两个或以上管理体系标准的要求接受审核一体化审核：已将两个或两个以上管理体系标准要求的应用整合在一个单一的管理体系中，并按照一个以上标准接受审核。什么是审核年度内审计划目的：1、确保内审有计划的进行2、便于管理、监督和控制内审

工作审核计划：审核组长编制，管理者代表批准目的：1、对外，使受审核方做好准备2、对内，审核组内部分工3、确保审核有目的，按要求进行审核准备阶段审核小组的组成及分工审核小组组成编制检查表、不合格报告确定审核目的、范围和依据182检查表

1.签到(审核组成员，组织管理层成员，陪同人员等)；2.管理者代表宣布会议开始，介绍到会领导和审核组长；3.审核组长主持会议；组员记录。——介绍审核组成员及分工；——重申审核目的、范围、依据；——审核安排及计划

的确认；——强调审核的原则、方法和程序；——客观公正、找客观证据；首末次会议——抽样方法（查、问、听、看、追溯）；——不合格的确定与确认；——综合评价处理与确认；——整改及验证要求；——澄清。审核组长

发言内容通过审核员提问，相关人员回答问题，能发现自己的不足，需要思考的问题就越多，这就是审核员的真正的价值。如果审核员能通过提问引导对方朝正确的方向去思考，就实现了真正的增值服务。审核员的价值提问倾听提问——哪些问题可避免1、封闭式的问题

：可以直接用是/否等回答的问题。2、过度诠释的提问：基于事实，不能揣测。3、反问：代表质疑，注意是审核不是审问。4、打断：遇到滔滔不绝的人方可使用。5、过多使用“为什么”：要么你很傻，要么他很傻。审核员

如何记录客观证据内审员和第三方审核的审核员目的不同，他们只是收集符合标准的客观证据就可以了。内审员既要收集符合标准的证据，也要能对不符合标准的问题提出纠正措施或和相关人员讨论纠正措施。抽样检查是以随机抽

样形式进行，而非100%全部检查决定抽样的数量时应考虑被审核部门/项目的文件，工作，人员和记录的数量；过去的表现过程审核离不开企业的业务流程，或者过程，无论在过程的那个节点，都能将审核前后延展到整个过程或流程。这就需要审核员对企业的过程或流程非常熟悉才行。审核过程目标方案职

责控制点风险环境因素危险源控制要求实施结果分析评价实施问题与改进审核流程目标、职责明确过程记录符合通过是是沟通记录查要求明确执行不力是否否有有查沟通无备查检查审核也是流程梳理过程目标、职责明确过程记录符合通过是是沟通记录查要求明确执行不力是否否有有查沟通无过程虽

满足，但有无不合理之处可调整的建议原因是否有过程设置不当之处，而非人的因素职责有否设置不顺当导致实施不利的建议过程失效，是执行不力，还是过程本身无效不符合如果发现问题需要责任人整改并提供纠正措施的时候，可以开不符合报告以便后续跟踪验证。对问题非常严重的，要立即

解决。下面三处最容易发现问题：文件问题没有把标准的要求文件化文件不能放映实际运作情况文件内容不当，不足或错误文件之间有矛盾执行问题没有按文件要求执行工作有执行，但不彻底设计问题方法错误、工具设计错误技术错误1、内

审员根据责任部门提出的改善日期，按时到责任部门进行跟踪审核2、根据提出的纠正和预防措施，内审员逐条核对，有无按提出的纠正和预防措施进行改善3、根据审核的结果，做出结论，是否同意关闭该不符合跟踪企业如何应对企业如何应对标

准转换期：发布之日起3年（2015.9-2018.9）1、理解标准要求对标准中重要的变化要及时了解，今早做出实施安排，包括：（1）掌握过程方法和上层结构（2）有关背景和相关方分析，识别风险和机遇，策划应对措施。（3）理解领导力的重要性，掌握如何将标准对领导力

的要求纳入到企业管理当中。2、开展培训对企业所有相关人员进行针对性的专业培训，人员职责不同，培训也可能不同。（1）最高管理者培训（2）全员培训，了解标准的要求，为即将到来的转换做好准备（3）内审员培训，对承担标准转换具体任务的体系核心人员，掌握标准要点

和转换要点3、转换方案建议制定一份转换方案，包括授权、文件结构与格式、任务分工、自我评估和重要变化条款的实施办法、重点修订文件和改进点企业如何应对标准建立的顺序1、知己知彼——对自身和所处环境的了解2、寻找利益共同体——理解利益相关方的需求和期望，保持自己

的价值观和战略和利益相关方保持一致。3、风险识别，同时识别伴随着风险的机会4、风险评价：风险从价值观的风险、内部管理的风险、外部风险递减5、根据风险制定应对措施：调整制度、管理办法6、人力资源：强调人员的能力，从价值观层面、知识管理、个人岗位技能三个层次分析7

、流程梳理：应对措施应与公司的流程同一简单换版管理手册，以ISO9001/14001-2015标准为主架构，融入GB/T50430、28001程序文件、制度、办法。记录防守型换版1.组织管控手册1.1组织治理结构、组织架构1.

2组织系统职能描述1.3组织文化1.4组织战略规划及目标2、系统管控手册2.1流程2.2制度、办法2.3工作标准-管理标准2.4工作标准-技术标准2.5工作表单3、项目管理手册3.1范围3.2采购与投标3.3设计与技术3.15进度3.1

6收尾深度融合感谢聆听批评指导||