企业管理全面培训

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以下为本文档部分文字说明：

标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。4.管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3.管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。

的产出目标，如产量与期限、品种与质量、成本花费等。3.促进组织的终极目标的实现。2.提升组织的效率与效果。效率指投入与产出的比值，也就是正确地做事情；效果指管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目

层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。如公司董事会主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员等

5年10月第10页基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员，他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，一、管

称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而在学校里则由教研室主任来担任。一、管理者的分类及职责管理学原理第页

指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生，等等。这些人处于组织的最底层(称为作业层)，不具有监督

械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握

本特性管理的科学性和艺术性：管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。但是，仅仅掌握了大量的管理理论、原理

亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方要素。一般环境的影响常常是广泛的，可能影响到处于其中的所有组织，而不一定仅影

介和其他利益代表团体(如消费者协会、妇联等)等。与一般环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。不同的组织所面临的具体环境是不一样的，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。管

态中。(3)较高不确定性，即简单和动态的环境。如唱片公司、玩具制造商和(4)高不确定性，即复杂和动态的环境。如电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商就面对这种最难对付的环境。环境的高度不确定性，限制了管理者行动选择的自由，也极大地影响了组织兴衰存亡的命运。所以，每个组织的管理者都力图通过自

5年10月第33页核心竞争力的4个基本特征4.不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的3.难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的2.稀缺性，即这种资源和能力是买不到的，只为少数的企业所拥有1.价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的管理学原理目录第1章管理者与管理工作第

的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。管理实际上是由一连串的决策组成的，决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率

择的方案中选取其一或综合成一。作为最后选定的方案，首先必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。5.执行方案。6.检查评价和反馈处理。这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出

经允许不得翻版2005年10月第45页决策类型（按决策准则不同分）满意决策最优决策最优化决策准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果(如利润最大化、成本最小化或其他目标最好)的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。满意

策确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。非确定型决策非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能

方案能最好地实现既定的决策目标。◆盈亏平衡分析是一种典型的确定型决策方法。盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。因为，利润=产销量×单价-产销量×单位变动成本-固定成本版权所

策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况。风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但

图形。b.计算各个方案的期望收益值。首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值。c.将每个方案的期

本方法决策树法举例某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0

未经允许不得翻版2005年10月第53页①②-20-306437销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3销路好P1＝0.7销路差P2＝0.3100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）计算得：第一方案的期望收益=100×0.7+(-20)×

未经允许不得翻版2005年10月第54页表２－１决策表（单位：万元）方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一销路好销路差100-200.70.3643034方案二销路好销路差40300.70.3372017根据上表，计算得：第一方案的期望收益=100×0

.7+(-20)×0.3=64（万元）；第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（万元）；第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）；第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）。比较两者，可推出：应选择第

后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭

权所有，未经允许不得翻版2005年10月第３节决策的基本方法三、非确定型决策方法处理非确定型决策问题的办法有二：（１）通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险型问题再进行处理。在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出

主观概率，然后据此求得各方案的期望值。（２）依经验进行模糊决策，如判断哪个方案成功可能性最大，哪个次之，哪个最小。对于非确定性决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先设定某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。

企业的可能反应A企业的策略B1B2B3乐观准则（X）悲观准则(Y)折衷准则(αβY)A11314111411A291518189A32421152415A41814282814相对收益最大值及选取的方案28第4方案15第3方案管理学原理第页版权

反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。以表２的例子来说，悲观者在决策时首先会试图找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，即与最差自然状态相应

出现的可能。可以根据决策者个人的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数（α），给最差的自然状态定一个悲观系数(β)，并两者之和等于1(即α＋β＝１)；然后，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益

10月第３节决策的基本方法4.最大后悔值最小化准则最大后悔值最小化准则是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这无形中表明这次

，即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾，然后从每个方案在各状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟

B2B3后悔值最大后悔值241212283A11314111171717A2915181561015A3242115001313A41814286707相对收益最大值242128最大后悔值中的最小值及选取的决策方案7第4方案第３节决策的基本方法由此可见，对于不

确定类型的决策，决策者本身对决策所应依据的准则的选择，将最终影响其对决策方案的选择。因此，在不确定情形下，决策实际很难达到真正的“最优化”，理想的决策方案只不过是按照决策者事先选定的准则或原则来选择的相对最满意的方案。所以，满意化决策要比最优化决策在现实

式计划：以书面文件形式加以表现的计划。正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需

年10月第2节计划工作的类型二、指向性计划与具体性计划具体性计划规定有明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。当组织所面临的环境的不确定性很高，由此要求保持适当的灵活性以防意料之外的变化时，仅对行动提供较宽松

类型三、战略计划与战术计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战略计划的基本特点是：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次版权

工作的类型三、战略计划与战术计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。战术计划的主要特点是：计划所涉及的时间跨度比较小，覆盖的范围也较窄；

。它大致包括如下的工作步骤：（1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标；（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方

目标的作用：（1）促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内部各方面行动和目标的一致性。（2）为动员组织的各种资源和分配资源提供依据。（3）在组织中形成一种共通的思想状态或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩

衡：首先，任务之间的平衡。其次，综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源，从而保证组织活动能连续地、稳定地进行。最后，综合平衡还要分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡，即研究组织的各个部分是否能够

人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。将被组织付诸执行的行动计划，可分为单一用途计划和常用计划两大类（详

005年10月第90页一、目标的含义从规范的意义上分析和总结管理者们应当如何去制定好目标，以正确地发挥目标的作用。规范角度从实证的角度揭示组织管理者们实际上是如何处理和对待目标的。实证角度目标所谓目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态

翻版2005年10月第91页二、目标的一些重要性质(一)正常运行的组织中存在着一个目标网络。任何一个组织的运行都要支持或服务于多个目标而不是单一的目标。换句话说，任何一个运行正常的组织都存在着一个目标网络或目标树。在目标

月第93页三、制定目标的方法早期制定目标的方法：目标通常是由上级制定、下级执行，目标的执行者是被动的目标接受者。该方法的缺陷是：容易导致下属对目标不够负责、应付上级，易造成目标模糊和扭曲等问题。美国管理大师德鲁克提出“目标管理()”法所谓目标管理法，就是上级和下级共同参与目标的

0月第94页三、制定目标的方法目标管理法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。通过完整的目标管理过程，企业既贯彻了员工参与管理的思想，同时又建立了一套具体、可衡量的目标体系，从而实现了对员工行为的引导、激励和控制的有机统一。目标

管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的自下而上转变为上下结合，并形成了一个通过协商连接起来的目标层级结构。在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理

求。对于企业组织来说，宗旨的决策包括两方面内容：（1）经营理念。经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定了价值观、信念和指导原则。（2）使命或经营范围。即规定这家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围多大？

利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。战略方案的制定通常需要包括如下内容：（1）企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品—市场领域各有哪些；（2）存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么；（3）各经营

所说的“战术”。与战略是总体、长期的规划不同，战术往往是局部、短期的安排。企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出指导各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划，否则，一切的战略都只会落空。战术应该是对战略方案的支持

许不得翻版2005年10月第103页二、战略计划的构成1.公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。公司层战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的公司层事业结构，尤其是主业结构？

权所有，未经允许不得翻版2005年10月第104页二、战略计划的构成2.事业层战略事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等。战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组

政策、程序、规则等构成。政策政策是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。程序程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按

具体性计划。它包括规划（）、项目（）和预算（）。规划，亦称规划方案或工作计划。它是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明了组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。程序项目亦称项目计划，是指针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划。项目计划通常是规划方案中的一个组成部分。预

业计划方法常用的作业计划方法有甘特图法、线形规划法等。甘特图是在２０世纪初由亨利·甘特开发的。它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。线性规划方法所解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化

织的目标和实现目标所必须的活动。对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。其他的各种次要活动应该围绕主要的关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业使命目标的实现。2.根据组织资源和环境条件对实现目

0月第117页二、组织设计的过程３.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限。4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。通过合适纵向与横向联系把各个组成部分联结成一

规定的轨迹，但也可能渗入和出现各种非正式的关系。为了组织能协调运作，要做到：首先，需要合理地选聘人员，并鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。其次，组织还要制定和落实规范与约束员工

些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。有些要求大量、变化多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进

化–职务扩大化不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。–职务丰富化–职务丰富化是从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对

，未经允许不得翻版2005年10月第125页三、职务设计的几种形式1.职务专业化职务专业化是指管理者设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。专业化能带来许多有利之处，如有利于提高人员的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，以及扩

所有，未经允许不得翻版2005年10月第126页三、职务设计的几种形式2.职务扩大化职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。另一种相似的做法

是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，此称为职务轮换。以仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四将外运货物搬出仓库，周五负责装车。经过

备和非管理人员的配备。组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才，即做到：每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。

，未经允许不得翻版2005年10月第129页四、人员配备(2)预估将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的人员配备的过程(1)评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况(3)制定满足未来人力资源需要的行动方案管理学原理第页版权

理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件，以及外部环境等因素而制宜

目就增多。例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。管理幅度4816管理层次643管理人员数13655852

照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。部门化方式1.按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。这是最传统的部门划分方式。3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分

05年10月第137页组织结构设计包括两大方面的主要内容：（1）“分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；（2）“合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。管理学

的工作过程标准化，即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。例如，汽车装配线生产就是通过工作程序的标准化来达到上下左右各工种作业的协调配合。这样，各有关的人员就可以有条不紊地开展工作，以保证各种类型装运活动的协调进行。3．通过计划

得翻版2005年10月第140页4．通过教育培训的工作技能标准化。如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作知识和技能投入的标准化实际上是对

系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。分权是指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。集权是指决策权限主要集中在高层领导者手中。集权和分权作为组织关系的两种倾向，它们所体现的只是权力分散程

了决策信息的收集(如生产部门、销售部门)，或者决策方案的拟定(如计划部门、财务部门)，决策方案的评价(如专家委员会)，决策方案的选择(某主管人员)和决策执行过程的监督(如下级或下属某部门)，那么，这样的决策权限就是相对分散的。如果所有这些决策步骤都由某主管一人承担，则决策

参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。2.强制协商权，此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。也即，有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参

谋人员的意见。3.共同决定权，这时参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。4.职能职权，这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。这种情况允许参谋人员对有关人员直接下达指示，而且这些

制(这是一种简单结构)演变为直线职能制和职能制(它们都为职能结构)；同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就形不成区别。组织中的部门划分和职权关系的确定，两者是相辅相成、相互配合的。对于任何一种组织形式，包括事业部

单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构如下图厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间

所有，未经允许不得翻版2005年10月第152页这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多

头领导，极大地违背了统一指挥原则。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织，以及生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如下去图所示。厂长班组职能小组班组班组职能科室职能科室车间车间车间职能小组管

或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业

版2005年10月第158页五、矩阵型结构这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统一指挥原则的一种有

，未经允许不得翻版2005年10月第160页六、控股型结构控股型结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。它建立在企业间资本参与关系的基础上：由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、

司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。集团公司或母公司与它所持股

业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以

用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精

建立的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整。(2)正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。(3)稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分发挥组织的效能

1页2.非正式组织的产生与特征在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员

所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关

，未经允许不得翻版2005年10月第172页非正式组织的基本特征是：(1)自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参加活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。(2

响作用非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。消极作用在于，如果非正式组织的

禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之

需要不断地对其战略的形式和内容作出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整、变革，以适应新战略实施的需要。结构追随战略，战略的变化必然带来组织结构的更新。2.环境。环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。随着企业环境逐步向动态复杂化发展，

织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。4.组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模和范围会越来

源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。–组织变革中的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存

182页二、组织变革的动力与阻力1.个体和群体方面的阻力个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可

组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。此外，对任何组织

管理对策组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力

来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的

现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者

重新冻结的过程。缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。管理学原理目录第1章管理者与管理工作第3章计划第11章理财工作管理过程第4章组织第5章领导第6章控制第7章管理思想的演变第8章事务型管理与变革型管

二、领导者与管理者关系领导者和管理者，领导职能和管理职能，它们是既相互联系又相互区别的。1.范围不同如果将管理者视为直线管理人员与辅助参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。管理学原理第页

权所有，未经允许不得翻版2005年10月第197页1.权力或影响力的形成与运用这是狭义的领导概念。在一个组织内，一个人可能会利用职权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和威望来影

利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。2.奖赏权力。奖赏权力指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越多，

导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素：1.领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。2.领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优

，未经允许不得翻版2005年10月第204页二、领导特质理论从古至今，一些学者在研究领导者个人权力的大小则与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种研究被概括为领导特质理论。“特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者

、有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。比如，有人将有效的领导者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位

年10月第205页二、领导特质理论中国传统上也有这样一种认识，认为领导者必须大智(有谋略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(气量大、宽以待人)。对有效领导者特质的归纳，不同的国家、不同的学者各不相同。但它们共同的方面是都坚持认为：领导特质是先天赋予的，而不

是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”领导特质理论对领导行为和现象的解释显然是不完善的。这表现在：一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。二是认为领导者是先天第３节领导效能的

，未经允许不得翻版2005年10月第206页三、领导风格/行为理论领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领领导行为可以有不同的方式、作风、风格或形态。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同

，而且由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间关系有不同的理解、态度和实践。早期研究领导行为的学者主要是从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格的。第３节领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学原理第页版权所

策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令。专制式领导主要凭恃发号施令和实施奖惩的权力进行领导。这种领导行为的主要优点是，决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。主要缺点是，下属依赖性大，领导

所有，未经允许不得翻版2005年10月第209页1.最基本的领导行为分类——专制式、民主式和放任式（2）民主式领导风格。民主式亦称群体参与式，指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或者吸收下属参与决策的制定。这种领导

风格有利于集思广益，制定出质量更好的决策，同时还能使决策得到认可和接受，从而减少执行的阻力，并增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和工作满足感。不足之处是，决策制定过程长，耗用时间多，领导者周旋

210页1.最基本的领导行为分类——专制式、民主式和放任式（3）放任式领导风格。放任式的领导者极少行使职权，而留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。他们撒手不管，听凭下属自己设定工作目标和决定实现目标的手段，很少或基本上不参与下属的活动，只是偶尔与他们有些联系，且常

处于被动地位。这种领导方式虽能培养下属的独立性，但由于领导者之无为，下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一。放任式领导风格很难得到提倡，除非被领导者是专家人物且具有高度的工作热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而第３节领导效能的决定因素及有关的领导理论管理学原理第

心的领导风格。这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满

年10月第215页3.管理方格理论“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有9.1型、1.9型、1.1型、5.5型、9.9型。第３节领导效能的决定因素及有关的领导理论1.9

版2005年10月第216页3.管理方格理论“管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有五种：（1）9.1型。表示以任务为中心

绝非出类拔萃，因此称这种妥协平衡的领导方式为中庸式。（5）9.9型。9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式领导。管理方格论认为，9.9型团队式领导是

立的人员中心式领导风格，管理方格论又提出了任务和人员结合式的领导风格，孰是孰非一时难成定论。从表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高程度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关

式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。由此，提出了领导方式对特定情境的适用性标准：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。研究发现，在一种情境下具有相当效能的领导方式，在另一种情境下可能失去效能。第３节领导效能的决定因素及有关的领导理论

者素质而权变的领导方式领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行动产生应有的效能。“领导寿命周期理论”认为领导者根据下属的成熟程度不同（下属成熟程度反映被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力和意愿），可以采取的领导方式

（1）命令式。这是一种高任务与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，即被领导者既无能力也无意愿承担责任。这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么、怎么做、何时何地做。（2）说服式。这是一种高任务与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中

担责任的中等偏高(较高)成熟程度的情形。这时需要让被领导者参与作出决策，领导者则从中给予支持和帮助。（4）授权式。这是一种低任务与低关系组合的领导方式，只能适用于被领导者既有能力也有意愿承担责任的高度成熟的情形。领导者既不下达指令，也不给予支持，而是让

系中心式的领导行为更有效，取决于领导工作所面临的环境条件。这种要求领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成：一是职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。二是任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。

三是领导者同下属的关系，即被领导者对领导者的信任和忠诚程度。以上三个因素的组合形成了八种不同的环境，依其对领导工作的有利程度分为三种状态：有利、不利和中等状态。面对非常有利和非常不利环境的领导者，宜采用任务中心式的领导行为；反之，领导者若处在中等程度有利和中等程度不利的环境中，则

采取人际关系中心式的领导行为，这样匹配会取得较好的领导效能。第３节领导效能的决定因素及有关的领导理论2上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利中

性的决定因素。“权变”意味着领导者说采取的行为方式可以有多种的选择，它们没有绝对的优劣之分，而只有与领导者所面临的特定情境是否适合的问题。有效的领导者必须充分认识情境因素对领导效能的潜在影响，并采取如下两方面措施改进其领导效能：一是改变自己的领导行为，使之适应特定

工采取合适的激励措施，就必须了解人的基本行为模式。领导者要诱导和激发员工朝着所期望的目标采取行动，首先必须了解人的需要、愿望、目标或其他各种动力，这些构成了人类行为的动机。人的动机不论是有意识的还是无意识

内在动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。另一方面，人的行为不仅产生于其内在的需要和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”。这些诱因包括了物质方面的刺激，如食物的香味、服装的款式、广告的宣传，也包括了

要层次理论。这种理论是基于神经心理学的研究提出的。它认为，人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安全的、社交的、受人尊重和自尊的以及自我实现的五种，这些需要从低级到高级逐步发展从而形成一个层次序列。只有较低层次的需要得到基本满足

后，人们才能进升到另一较高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用。通常而言，等级层次越低的需要越容易得到满足，而层次越高的需要得到满足的比率越低。每一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导作用(称之为主导需

理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素。人们工作满足(正值)的反面是没有工作满足(零值)，而不是工作不满；同样，工作不满(负值)的反面是没有工作不满(

也为零值)，而非工作满足。以这种区分作为基础，双因素理论提出，领导者在激励下属过程中，一方面需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满，另一方面则更需注意提供真正起作用的激励因素，以便使员工切实产生对工作的满足感和内在动力。1.内容型激励理

素理论。1.内容型激励理论保健因素激励因素–多是与工作环境和条件相关的，如公司政策与管理监督，工作中的物质环境与人际关系，工资福利、工作安全和权力地位等，这些都属于保健因素。–与工作性质相关的因素，如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获

从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程(人是如何产生特定的行为)。内容型激励理论只看到诱发人的行为的原因，没有看到不同的人或同一个人在不同的时期对同样的激励措施会有不同的行为反应。为什么在需要相同的情况下还会产生这种行为上的差异?过程型激励理论就试图对此作出回

效价和期望值都是个人的一种主观判断。比如，穷人和大款对1000元钱奖励的效价或取价是不一样的；对福利彩票有两万分之一的概率得万元大奖的期望值的估计也是因人而异的，有人觉得自己手气好，买几张彩票就可能中大奖，而另一些人却认为即便自己买下大半的彩票可能也中不了

识到人的心理因素的影响作用，领导者在激励工作中就必须注意，一方面设法了解某项报酬对员工到底具有多大的吸引力，并尽可能加大这种吸引力；另一方面要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，使其形成通过个人努力能达到预定结果的高期望值或期望率，同时使个人

10月第246页（2）公平理论。公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。它认为，在职业流动性很高的社会中，一个组织若要吸引现有职工继续留在本组织中，或者吸引更多的人加入本组织，至少必须做到贡献(个人付出的努力或投入)与诱因(个人所得的报酬或奖励)相平衡；但人们

在缺乏评价其得到的报酬和付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得的比率与他人的付出和所得的比率作比较，以此衡量其得到的报酬是否公平。比如，一个人可能对他每月800元的薪金感到满意，可一旦他发现与他做相似工作的同事却比他多得了200元的报酬，情况就会发生变化

所以对公平与否的感觉实际上只是一种主观判断。人们在做公平比较时，通常出现的一个情况是，个人会过高地估计自己所付出的投入和他人所得到的报酬，这样个人就更容易感到不公平和不满足。因为公平的感觉常常产生于比较之中，目前有些公司在发放工资奖金时往往采取保密的“发红包”方式，以避免员工在相互比较中产生不公平

未经允许不得翻版2005年10月第250页（1）正强化。就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务等等

(如处罚)。（4）自然消退。一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手要发言时，无视他们的表现，那么举手行为必然因得不到强化而自行消失。管理学原理第

传达思想感情和交流情报信息的过程。沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体。血液向有机体细胞提供氧气，没有氧气，细胞就要机能失常乃至死亡；沟通则确保组织内的各部门、各个人获得工作所需的各种信息，并增进相互间的了解和合作。

子计算机)以及机与机之间的沟通(如两传真机之间的信息传递)。其中，人与人之间的沟通在管理工作中具有典型意义。人际间的沟通并不仅仅是单纯的情报和信息的交流，而且还包括情感、态度、思想和观念的交流(我们权且将这些交流的对象统称为信息)。第

思或想法，但需纳入一定的形式之中才能予以传送，此即为编码。编码最常用的是口头语言和书面语言，除此之外还有借助于脸部表情、声调、手势等表现出来的身体语言和动作语言等(通称为非言语语言)。(2)信息的传递。这是通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道、通道或路径而将信息发送出去。传送信息可

月第256页二、沟通的要素与过程(3)信息的接收。这是指信息的收受。从沟通渠道和路径传来的信息，需要经过接收者接收并接受之后，才能达成共同的理解。信息的收受实际上包括了接收、解码和理解三个小的步骤。(4)信息的反馈。

.正式沟通的形式与渠道正式沟通是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。这种沟通的媒介物和线路都是经过了事先安排，因而被认为是正式而合法的。从信息的流通方向看，正式沟通可以有如下几条渠道：纵向信息沟通、横向信息沟通、斜向信息沟通。第5节信

允许不得翻版2005年10月第258页三、沟通的形式、渠道与网络1.纵向信息沟通纵向信息沟通即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。自上而下沟通亦称下行沟通，指组织内部同一系统内的较高层次人员向较低层次人员的沟通，如命令的发送

的协调配合和相互了解而运用的。例如，高层管理者之间，中层管理者之间，直线人员与参谋人员之间，生产工人与设备修理工之间，以及任务小组和专案小组内部所发生的沟通，就属此类。第5节信息沟通管理学原理第页版权所

间的沟通。斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。例如，一家大公司的审计师要进行一项销售成本分析，倘若以销售人员与审计师之间的直接沟通取代传统的经由销售部门主管传递信息的办法，则沟通线路和传递时间会大大缩

递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为就主要采用这种非正式沟通渠道进行，其具体表现是各式传闻或小道消息。非正式沟通的主要优缺点是，信息传递速度快，但失真比较严重。非正式沟通经常发

信息传递需经过某个中心人物，并在此处形成信息的集中，因此称此为核心网络.其中，链式网络的信息是单线、顺序传递的，沟通保密性较好(如非法贩毒组织就经常采用这种链式沟通网络)。在轮式和Y式网络中，信息的传递都是经由中心人物而同时向周围多线联系，所不同

人物，每个成员都有均等的机会参与沟通，彼此分享信息，因而可以获得较高的满足感。其具体形式有环式和星式(全通道式或全方位式)两种。在环式网络中，信息是按圆圈方向依次传递的，因而沟通速度较慢，准确性也较低。星式网络可以多渠道和全

氛亦称组织的氛围、气候等，就是组织成员对组织内部环境所感觉到的某种特性或特质。它不是组织中某一成员的偶尔的感觉，而是组织内所有成员共有的总的感觉，如对组织结构和程序规则的感觉，对领导风格的感觉，对工作评价手段和奖惩制度的感觉

隔阂和冲突。组织气氛是经由组织中的各项管理活动逐日积累发展形成的，一旦形成，它就具有相对的稳定性，从而反过来对组织的各方面工作产生影响。组织气氛就像一座桥梁，桥的一端是组织的内部环境，另一端是员工的士气与行为。管

感受到组织的特质，组织文化则代表者组织成员的一种共同认知与行为规范。广义的组织文化通常也包含组织气氛的内容，但组织文化最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的，并对组织成员的思想和行为产生重大影响。第6节组织气氛与组

从筹备建立时起便开始逐步形成某种特定的企业文化。但不同的企业、不同的组织、不同的国家，在文化的特质表现和影响力的强弱方面是不尽一样的。根据组织文化对员工行为影响的力度不同，它可以区分为强文化与弱文化两种。强文化意味着组织中的每个成员都对组织抱有明确的共同的价值观，

理工作中具中心地位的“软”因素，是藏于组织“冰山”深层次中的“管理之魂”。组织文化是沉积在广大员工的心中并身体力行的东西，是相对根深蒂固、不易更改的。但随着企业所面临经营环境的变化，随着企业使命和目标的转移，企业固有的组织文化如果不变革，就会成为企业有效竞争和发展的桎梏。组织文化建设不

仅包含着加强文化影响力的内容，还包括文化变革的内容。而且，在通常的情况下，组织既有的文化力度越强，向新式的文化改变和转化的难度与阻力往往越大。因此，领导者对于组织文化建设和变革应该有一个长远的规划，使之成为一个持之不懈的、循序渐进的过程。操之第6节组织气氛与组织文化

不能靠抓几次突击就立竿见影。即便在相对有利的条件下，组织文化的变革也常常需要建立多年，而不是几周或几月，才能看出其变化。另外，在业务活动多样化和全球经济一体化日益加速的当今社会中，组织文化建设还需要妥善处理好单一文化与多元文化的关系问题。管理者是否要通过强有力

的文化建设，把进入组织的人一律同化为具有相同思维和行为习惯的人，这在不同时期有不同的认识。20世纪80年代后期以来，看重多元化、认为“差异是好事”的组织开始鼓励管理者和雇员们要利用个体差异以及群第6节组织气氛与组织文化管理学原理目录第1

四大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本身制定得是否科学合理。

“掌舵术”，意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上来。由此说明，维持朝向目的地的航向，或者说维持达成目标的正确行动路线，是控制概念的最核心含义。所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”，也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生

及其完整的涵义从广义的角度来理解，控制工作实际上应包括纠正偏差和修改标准这两方面内容。这是因为积极、有效的控制工作，不能仅限于针对计划执行中的问题采取“纠偏”措施，它还应该能促使管理者在适当的时候对原定的控制标准和目标做适当的修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正

零”起步的；上一阶段控制的结果就可能导致组织确立新的目标、提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应的改变。在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结

控制的目标和作用1.限制偏差的累积一般来说，任何工作的开展都不免要出现一些偏差。虽然小的偏差和失误不会立即就给组织带来严重的损害，但在组织运行一段时间后，随着小差错的积少成多和积累放大，最终就可能对计划目标的实现造成威胁，甚至给组织酿成灾难性的后果

的条件和外部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能出台新的政策和法规等，这些变化的内外环境不仅会妨碍计划的实施进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁

境的变化，都是紧紧地围绕组织的目标进行的。同其他管理工作一样，控制工作也具有明确的目的性特征。2.整体性管理控制的整体性特点体现在两个方面：首先，控制的主体是组织全体成员；其次，控制的对象覆盖组织活动的各个方面，人、财

静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生着变化，从而决定了控制标准和方法不可能固定不变。４.人性管理控制本质上是由人来执行而且主要是对人的行为的一种控制。管理控制应该成为提高员工工作能力的工具。控制不仅仅是监督，更重要是指导和帮助。第１节控制的含义与作

于纠正偏差方面说的，但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看，控制工作过程的步骤会有些变化。例如，第二步就不是衡量计划执行的当前和预期结果，而是要检测计划执行中内外环境条件已发生或将发生的变化，确定差距也不是进行实际与应该(标准)之间的比较或者实际

与实际(历史水平或横向水平)的比较，而是主要进行应该与应该比较(查看标准、指标或目标间是否平衡一致)、应该与将来比较(查看决策前提的变化及决策本身的连续控制)。第三步针对差距采取措施，也不是着眼于纠正计划执行不力所引起的偏管理学原理第页

87页1.确立标准控制标准的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标就可以直接作为控制的

标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，任何一个组织，其针对某一工作的控制标准都应该有利于组织整体目标的实现。在此前提下，对每一件工作订立的控制标准都必须有明确的时间界限和具体内

2005年10月第288页1.确立标准企业控制工作涵盖的范围很广泛，因此，为实行控制而制定的标准也就有多种层次和多个方面。从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准，如工时、交货期等；二是数量标准，如产品产量、废品数量等；

是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式，都要求搜集到的信息能为控制工作所用。控制工作对信息的要求可以从五个方面考虑:(1)信息是及时的吗?(2)测量单位是适宜的吗?(3)收到的信息有多大的可靠性和准确性?(

正偏差。每一种可能的原因与假设都不容易通过简单的判断确定下来。而对造成偏差的原因判断得不准确，对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活

信息获取的时间点不同，可以分为反馈控制、前馈控制和现场控制。从问题的重要性和影响程度不同从问题的重要性和影响程度不同，可以分为战略控制、绩效控制和任务控制。一、管理控制的类型管理控制活动可以从不同的角度进行分类：管理学原理

要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象；“负馈”意味着使偏差得到缩小。正馈控制是为了使控制标准发生变化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求。其控制作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，说明这种控制的对象包括了控制标准本

工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。内在控制不是“他人”控制(它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”)，而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。第3节管理控制的

翻版2005年10月第300页3.反馈控制、前馈控制和现场控制反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。反馈控制实际上是一种事后的控制，故

务控制亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。任务控制多是负馈控制，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状

经允许不得翻版2005年10月第305页绩效控制：责任中心单位分类（1）成本责任中心。这类组织单位只对成本费用负责，而不对收入、利润和投资负责，因而是成本责任单位。成本费用责任中心的应用范围最广。任何对花费负有责任的产品

第307页绩效控制：责任中心单位分类（3）利润责任中心。作为利润责任中心的单位，既对经营成本负责，又对经营收入及利润负责。这意味着它既要能控制责任成本的发生，也要能对应当取得的经营收入进行控制，因而主要适用于企业中有独立收入来源的较高组织层次，

它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资(包括流动资金和固定资产)。对投资中心的考评也是以成员报告为依据，主要衡量指标是投资报酬率。投资中心限于在拥有较大经营自主权的部门(如超事业

年10月第309页4.战略控制、绩效控制和任务控制战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。也就是说，在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。因此，人们倾向于将战略

料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货数量的控制。2.进度控制这是根据产品生产或项目建设的进度计划要求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的控制。3.质量控制质量是由产品使用目的所提出的各项适用特性的总称。质量控制就是以这些技术依据为衡量标准来检验产品质量的。第3节管理控制的类

第312页4.预算控制预算是用财务数字或非财务数字来表示预期的结果，以此为标准控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。企业中的预算包括销售预算、生产预算、费用预算、投资预算以及反映现金收支、资金融通、预计损益和资产负债情

况的财务预算等内容。5.人事管理控制管理者除了对本组织的预算、财务和生产进行控制外，还必须注意对人事方面的管理进行控制。从本质上讲，人事方面的管理控制有两方面：一是主要人事比率的控制；二是对管理人员和一般员工在工

部和外部审计审计是对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具。审计的内容很多，财务审计是其中最重要的部分。按其开展的方式，审计可分为外部审计和内部审计两种。第3节管理控制的类

，管理者不能也没有必要事无巨细地对组织活动的方方面面都进行控制，而是要针对重要的、关键的少数因素实施重点控制。三、控制也应当强调例外原则管理者将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的“例外”情况上，可以使他们把有限的精力集中于真正需要引起注意和重视的问题方面。管理学原理

控制应该具有灵活性、及时性和经济性灵活控制是指控制系统能适应主客观条件的变化，持续地发挥作用。控制工作本是动态变化的，控制所依据的标准、衡量工作所用的方法等都可能随着情况变化而调整、变化。五、控制过程应避免出现目标扭曲问题组织在将规则程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时

，最容易发生目标与手段相置换的问题。六、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力广大员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者。所以，员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径。管理学原理目录第1章管理者与管理工作第3章计划第11章理财工作管理过程第4章组织第5章领导第6章控制第7

权所有，未经允许不得翻版2005年10月第322页这四条基本的科学管理原理是：1.通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。2.细致地挑选工人，并对他们进行

专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。3.真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。为此，泰罗建议实行“差别工资制”。4.明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并进而对管理

未经允许不得翻版2005年10月第323页二、一般管理理论亨利·法约尔，以自己在工业领域的管理经验为基础，1916年出版了《工业管理与一般管理》，提出了适用于各类组织的管理五大职能和有效管理的十四条原则，被后人称为“一

论亨利·法约尔提出14条管理原则，奠定了在20世纪50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础。1.劳动分工法约尔认为，实行劳动的专门化可提高雇员的工作效率，从而增加产出。2.权责对等管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹

005年10月第327页二、一般管理理论3.纪律严明雇员必须服从和尊重组织的规定，领导者以身作则，以及使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩。4.统一指挥指组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向这个上级汇报自己的工作。第1节古典管

版2005年10月第331页三、行政组织理论马克斯·韦伯从社会学研究中提出了所谓“理想的”行政性组织，为20世纪初的欧洲企业从不正规的业主式管理向正规化的职业性管理过渡提供了一种纯理性化的组织模型，对当时新兴资本主义企业制度的完善起了划时代的作用。所以，后人称韦伯为“组织理论之父”。韦伯

因素或其他因素的影响，那么它的行政组织特征也就发展得越完善，从而越趋于一种“理想的”、“纯粹的”状态。这种状态的组织和其他形式的组织相比，犹如机械化生产与非机械化生产之比，在精确性、稳定性、纪律性和可靠

翻版2005年10月第334页古典管理思想的不足第1节古典管理思想不足1一是都把组织中的人当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要和行为，所以有人称此种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；不足2二是都没有看到组织与外部的联系，关注的只

5年10月第335页20世纪20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论开始注意到“人”具有不同于“物”的因素的许多特殊的方面。对“人”的因素的重视，首先应该归功于梅粤和他在霍桑工厂所进行的试验。1.霍桑试验与

人际关系学说霍桑试验是梅奥主持的在美国西方电气公司的霍桑电话机厂进行的一项管理研究试验。试验最初开始于1924年。梅粤进行了一系列的调查、试验和采访工作，结果表明人的心理因素和社会因素对生产效率有极大的影响。1933年出版的《工业文明中的人的问题》一书中，梅奥对霍桑试验的结果进

许不得翻版2005年10月第336页霍桑试验的发现第2节行为管理思想结论1（1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。因此，企业管理者不能仅着眼于技术经济

因素的管理，而要从社会心理方面去鼓励工人提高劳动生产率。结论2（2）企业中除了正式组织外还存在非正式组织。非正式组织则是人们在自然接触过程中自发形成的，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑，合得来的聚在一起

点2（2）外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。观点3（3）在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是

这种对员工严加监督和控制的方式，实际体现在泰罗科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方式上。基于对人的“性本恶”的乐观判断，持“Y理论”观的管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起

0月第341页定量管理思想是在第二次世界大战中产生和发展起来的。定量管理思想的核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。通过将科学的知识和方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助组织确定正确的目标和合理的行动方案。因此，有不少人就直接将数量方法在管理中的应用称作是“管理科学”

学化；各种可行方案均以效益高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到解决。但定量管理思想并不能很好地解释和预测组织中成员的行为，有时还受到实际情境难以定量化的限制。第3节定量管理思想管理学原理第页版权

技术的进步，许多新的管理思想不断地涌现出来，以致在20世纪60年代后出现了“管理理论的丛林”。在观点纷呈、百花齐放的局面中，有两种最引人注目的“花朵”，那就是系统管理思想和权变管理思想。系统和权变管理思想的最大特点是，强调管理者要把其所在的组织看作是一个开放的系统，因此要研究组织内外对管理活动

一个整体。每一个系统都包括四个基本方面：（1）投入：从周围环境中获得这个系统所需要的输入物，即资源；（2）转换：通过技术和管理等过程促进输入物向输出物的转化；（3）产出：向环境提供其转换处理后的输出物，即产品或劳

认为，组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。所谓“权变”，就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。它意味着，任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可

得翻版2005年10月第348页二、权变管理思想权变管理思想是在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。权变管理思想告诉管理者，不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，

还必须清楚各种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。第4节系统和权变管理思想目录第1章管理者与管理工作第3章计划第11章理财工作

，好的管理者能点石成金；不好者则相反。–这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。–

本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者成了组

管理万能论第1节管理者的作用–管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。–对管理者特质的重视与寻觅，在相当

性的或者说“橡皮图章”似的作用。管理者在做各种决策和行动，对经营中的随机性、混淆性及模糊性中的东西作出说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。

择。我们强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些因素作为约束力量来看待。积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引

是群体来制定；管理者应到市场、现场巡视以了解计划前提条件的程度。组织员工工作应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；部门经理间的相互联系程度。领导采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见都应当消除。控制规章制度应在何种程

部环境的相互联系、相互作用中求得生存和发展的。这类管理者对外部环境有两种不同的处理方式：（1）被动的适应者：虽然注意到环境对组织运行的影响，但只是被动地作出反应，以达到对变化了的环境的更好适应；（2）主动的管理者：积极地采取措施对外部环境施加影响

处的外部环境，同时还要采取措施管理这种外部环境尤其是不利的外部环境。因此，管理者需要抓好以下两方面工作：第1节管理者的作用1.对外部环境的适应–鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者

观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。比如，1996年中国长虹电器公司采取的降低彩电价格扩大市场占有率的策略，带动了全国彩电市场价格的大幅度回落。–实践证明，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，企业特别是大企业，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且

非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行和厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。–企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和转业改行则是改变经营领域的两条基本途径。–其他控制环境的办法包括

不同性质的管理对目标任务、工作内容以及方式方法的要求也有所不同。第2节管理者的两类使命两类管理工作变革型管理事务型管理事务型管理，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动。变革型管理，是为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动。管

、竞争、全球化、信息社会的变化等。–除组织外部环境的力量外，组织内部也孕育着多方面的引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量，有的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能因外部变化的影响而产生。技术的进步和新设备的引进也是变革的另一种内部力量。高

管理强而变革型管理弱的种种问题（1）强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重长期型、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。（2）重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人

体系和规章制度；（3）鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法则的员工，以非正式联系的方式集结在一起；（4）以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑现，从而使企业陷入一种难以维继、昙花

5年10月第375页第2节管理者的两类使命相当强的变革型管理和较弱的事务型管理（新创办的企业）较弱的变革型管理和较强的事务型管理（失败的企业）相当强的事务型管理和较弱的变革型管理（僵化的企业）相当强的变革型管理和

理是为了带来有用的变革，使企业能以新的方式做以前没有做过的事情；事务型管理则是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定地运行下去。由于基本使命不同，其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样。第2节管理者的两类使命管理学原理第页版权所

与事务型管理过程的基本职能对比表变革型管理事务型管理计划确定经营方向，包括远景目标（3年－20年）和实现远景目标的战略（1年－3年）编制短期（几周、几个月或者半年至2年）、周密的计划方案和预算组织联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工

以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝

着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标第2节管理者的

月第378页总结：事务型管理与变革型管理是两类不同的但又需要得到结合的管理。在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，它就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的

引导一艘随时都有粉身碎骨危险的船只前行。而仅具备有力的事务型管理而缺乏变革型管理能力的企业，就如拥有坚实的船体但无舵手的船只，其境况也不会好过前者。小企业在“成长的危机”中学习如何强化应有的秩序，而面临“发展中的危机”的大企业则在思琢着如何激

发变革和革新。这些都在显示着变革型管理与事务型管理相结合的趋势。第2节管理者的两类使命管理学原理管理学原理目录第1章管理者与管理工作第3章计划第11章理财工作管理过程第4章组织第5章领导第6章控制第7章管理思想的演变第8章事务型管理与变革型管理第9章人

管理的区别和联系人力资源管理，是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源，从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。传统的人事管理是把人看作与物质资料没什么两样的东西，也即需要企业耗费成本开支的简单生产要素——劳动力

，从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。人力资源管理是从传统的人事管理发展来的。但与人事管理仅单方面地关注组织目标的实现不同，人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合起第1节人力资源管理的任务与过程管理学原

、人力资源管理与传统人事管理的区别和联系人不仅仅是一种为企业提供劳动力的“手段”，而应是管理工作的“目的”本身，由此提出了“人本管理”的概念。将这种“以人为本”、“人高于一切”的价值观转化为实际管理行动，就形成了一套人力资源管理独特的原理、程序和方法。第1

务与过程一方面，它会创造出一种环境，使员工将他们所有的资质和潜能发挥出来，并且能够通过在组织中工作来满足自己的成长、发展和自我实现需要。作用1另一方面，这种管理活动会通过特有的方式将个人与组织牢固地联结在起来，使员工从内心

以明确制定的。然后，根据人力资源计划所确定的员工队伍规模和结构的要求，管理者要采取各种增补人员的招聘手段（如内部搜寻、广告应征、员工推荐、就业服务机构介绍、学校毕业分配、临时性借调或支援）以及解聘或减少人员的减员手段（如解

们的技能和知识能在工作中不断地得到更新和提高。这需要通过上岗引导、岗前实习、在岗培训乃至脱产培训等来实现。３．使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神对员工在组织中的工作情况要定期和不定期地进行绩效考评，以便制定客观公正的人事决策。第1节人力资源管理

翻版2005年10月第389页人力资源计划工作，就是为确保企业切实根据自身生产经营的需要，在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员，并促进工作人员的不断发展而进行的对企业人力资源的规划与安排。通过制定人力资源计划，可以将组织

源计划的制定2.通过职位分析，确定具体的职位空缺计划所谓职位分析，亦称职务分析、工作分析或岗位分析，旨在确定某项工作的任务和性质是什么，以及应寻找具备何种资格条件的人来承担这一工作。职位分析必须包括：（1）这一职位包含的工作活动有哪

翻版2005年10月第395页◆职业生涯的发展阶段第２节人力资源计划的制定1.探索阶段–大约发生在一个人开始进入社会的早期，即青春期。–在这一阶段，个人开始认真地探索各种可能的职业选择。他们最初可能做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择，然后根

在此职业中取得永久发展的各种活动中去。–可以分为尝试、稳定和职业中期危机几个分阶段：尝试阶段，个人确定当前所选择的职业是否适合自己；稳定阶段，个人已经给自己确立了较为坚定的职业目标；有些人到了40岁左右的年龄，可能会进入职业中期危机阶段。此时，他可能根据

计划制定必须建立在基本计划前提的预测基础上。因为计划是对未来的安排，而未来的信息必须通过预测才可能得到。任何计划都是在计划前提条件预测基础上制定的。具体就人力资源计划来说，其计划前提的预测主要包括人员需求预测、内部候选人供给预测和外部候选人供给预测等。第２节人力资源

基本原则再次，人力资源计划应该按照外部一致性和内部一致性的要求来编制。◆外部一致性：指人力资源计划应当同企业的整体经营计划以及人员开发计划相匹配，这是由人力资源计划是作为实现企业发展与员工发展双方面目标的手段决定的。◆内部一致性：人力资源计划本身的各方面内容要相互匹配，如人员需求计划需要与招聘、培

不得翻版2005年10月第406页◆直线管理者在人力资源管理工作中的职责（1）按照人力资源管理部门订立的程序和方法从事人力资源管理活动；包括对拟聘人员的面谈、甄选，对手下人员的上岗引导、岗前实习和在岗培训，对部属工作绩效的考评和反馈，提出提薪、晋级

权所有，未经允许不得翻版2005年10月第407页◆直线管理者在人力资源管理工作中的职责（2）为人力资源管理专家开展工作提供必要的资料信息和配合，如辅助进行有关的职位分析并审核最终形成的职位说明文件，在人力资源管理专

.情感要素情感是指一个人的态度、情绪、感受。“我不喜欢廖玲，因为她歧视少数民族”，“乔不能作为我的朋友，因为他工作马虎，不负责任”，如此等等。认知、情感会导致人们采取某种特定的行动。第4节员工行为的引导与控制管理学原理第页版

经允许不得翻版2005年10月第412页二、员工行为管理的重要性1.工作满意度员工对其所服务组织及所从事工作的满意程度，不仅影响到他个人的精神状态，而且还影响其生产率水平。实验表明，满意度与生产率具有正相关的关系。第4节员工行为的引导与控制管理学原

员工行为管理的重要性2.工作投入度工作投入度是指员工认可自己的工作，主动参与工作，并认为工作好坏对实现个人价值至为重要的程度。工作投入度对生产率的影响要比工作满意度更为直接，且强度也更大。第4节员工行为的引导与控制管理学原理第页

4页二、员工行为管理的重要性3.组织承诺度组织承诺度是指员工对组织的忠诚、认可、关注及参与的程度。对组织具有高程度承诺感的员工，他会将组织当作自己的“家”，无论他从中得到了什么，也无论他是否感到满意，他都会始终如一、不计得失地为

施和方式应该有所变化。2.把员工放在人群和组织的背景中进行研究对领导他人负有责任的管理者，不仅要有心理学方面的知识，还要懂得社会心理学、社会学等，重视对人际关系和组织氛围的分析、培植和塑造。第4节员工行为

影响，也不忽视行为的社会学习面及影响或控制人的行为的外部因素的作用。人们往往是根据自己认知、情感而不是客观现实作出反应。管理者不论对员工绩效的评估是否事实上公正而合理，或者组织提高的薪水是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉重要。管理者需要从人

的行为的内在原因的全面分析中寻找解决问题的答案。当然，人的行为在另一方面也是“学习”的结果。管理者应该通过对员工行为情境的疏导、培养、塑造，使员工产生所期望的行为。第4节员工行为的引导与控制管理学原理第页版权

为的激励与控制应该并重在人力资源管理中，对人的行为的激励与对人的行为的控制实际上是同一个问题的两个方面。激励或调动不足，或者缺乏控制或约束，都可能影响到组织所配备的人力资源发挥应有的作用。激励与控制就像一枚硬币的两面，前者促使员工“努力去干什么”，后者则确保员工“不去干什么”。缺

训何种人才等工作预先作出安排。4．销售预算任何一项销售工作，包括市场调研、商务谈判和磋商、宣传等都需要动用一定的资源。一个好的销售预算，可以对各方面销售工作产生很好的指导和控制作用。但编制出好的预算，要求销售主管人员掌握有比较系统的有关销售工作的基础资料、

作的环境由内部环境和外部环境构成。销售工作所面临的企业内部环境主要是由企业的决策系统和生产系统所组成；外部环境主要是由市场、竞争者、政府管理部门、立法机构以及其他相应社会机构(如消费者协会等)组成。第1节销售

．预测技能企业销售工作涉及大量的预测活动。有必要强调指出，对销售主管人员来说，他们所要开展的预测并不仅仅是市场预测。为做好计划工作，他们的预测工作要包括内部环境和外部环境两大方面。全面的预测，才不致使

系统的任务与职能建立合适的组织结构在销售系统中不同的职位/部门设置实际上反映了有关主管人员是如何理解和看待销售工作的总体任务及其任务划分的。组织结构不仅体现在销售系统的部门化方式上，同时还体现在如何在所

全面地理解；即使他们明确了销售的总体任务，但由于任务分解失当，致使一部分任务或工作内容在部门职责中得不到体现，造成有关的职能缺位。（2）沟通阻断。组织工作不仅要解决任务分解即分工、部门设置等问题，还应该解

决部门以及个人之间的沟通协调问题。否则，销售系统也不可能创造出理想的业绩。从组织角度解决沟通问题可以有以下途径：建立矩阵式组织结构；组建跨部门的委员会，如宣传创意委员会、考评委员会、预算委员会等，通过委员会定期或不定期的活动来协调有关重大和复杂问题。第2节

版2005年10月第434页二、销售系统的工作或职位设计工作设计是组织工作的细化，它将为编制职务说明书和岗位培训提供依据。首先，要对销售系统的工作做大类划分，如分为业务性工作和辅助性工作等；其次，在大类划分基础上根据内外部环境特征、销售人员的素质、企业销售

翻版2005年10月第435页要理解、掌握和运用销售工作的领导和激励原理，管理者需要对销售工作以及销售工作人员的特点有明确的认识。一、销售系统的内在特殊性第3节销售工作中的领导销售系统的销售能力除了取决于有形的销售资源如资金、人员数量外，还与一些无形的资源如企业和产品品牌形象，销售渠

判、商品展示、宣传促销、市场调查等，多是在企业以外场所开展的，而且时间也不局限在8小时以内，这说明销售工作的机动性很大，销售系统中存在着销售人员与销售主管人员之间显著的信息非对称现象。管理学原理第页版权所

自身素质要求等决定了他们与企业其他员工在需求分布、个性特征等方面有所不同。如果说车间一线职工的行为更符合“X理论”假设，那么，销售人员的行为可能更接近于“Y理论”假设。此外，销售人员的主导需求可能也处在较高的层次上。弄清以上方面的具体情况，是销售主管人员确立自己的领导风格及改进领导工作的效果所

织文化的核心是指组织成员所共享的价值观、理念和行为准则。文化建设应是领导者需要抓的一个重要方面。第3节销售工作中的领导需要明确销售工作肩负的使命和发展思路，然后才围绕此建立一种符合这种使命的文化。策略1销售系统的亚文化建设应该与整个企

业的文化建设相互支持、和谐匹配，同时适当保持自己的特色。策略2从策略上讲，由管理人员主动导入的文化口号、内容应简洁扼要。长篇大论、形式主义的东西只会增加文化中的消极因素而不可能有利于积极文化的建立。策略3创建

准计划规定了各有关工作的目标和为实现这一目标所需开展的各项工作，控制标准则把这些目标及相应的工作转换成更具体的便于检查对照的标准。1.销售总体业绩及相应的控制标准企业的销售业绩目标通常是用年度销售额来表示;更完整些的销售业绩目标可能还包括销售增长率、市场占有率及市场占有率增

权所有，未经允许不得翻版2005年10月第444页一、销售过程中的控制标准1.销售总体业绩及相应的控制标准针对总体销售业绩目标制定控制标准，需要做两方面的分解：第一，把期间性目标分解成各个工作时段的目标，

如把年度销售额分解为季度、月度甚至是旬销售额，以便于对各个时期的工作总体情况进行检查和调整，分解的细化程度取决于该项目标或工作的重要性和风险状况。第二，把总体销售业绩目标分解、落实到企业销售系统的各个部门乃至各个人，由此制定部门、个人的行为控制标准。以第4节销售工作中的控制管理学原理第页版权

页一、销售过程中的控制标准2.宣传拓展目标及相应的控制标准销售工作离不开宣传拓展，在一个公众“注意力”日益成为企业重要资源的经济时代，宣传拓展的效率和质量更是一项决定企业总体业绩的关键因素。因此，一个完善的销售计划必须含有宣传拓展方面的目标。第

二、销售过程中的工作检查与衡量检查与衡量，就是根据事先制定好的控制标准对实际工作的进展情况作出测量。在企业销售过程中，主管人员对实际工作的检查有这样一些方式：第4节销售工作中的控制1.销售报表一般讲，每个企业的销售系统都有自己的销

售报表。这些报表可以反映：企业总体的销售情况；按产品、市场地区的销售情况；发货、售后服务、已收货款以及应收款等情况。通过报表检查工作也是有缺陷的，最典型的问题有：（1）报表通常不能反映最新动态；（2）报表只提供数字而不能提供

、销售过程中的工作检查与衡量第4节销售工作中的控制2.情况简报、汇报情况简报、汇报是一种工作小结，有固定格式与不固定格式两类。3.会议、面谈会议和面谈是主管人员了解实际工作进展情况的第三种方式。这种方式有比较好的沟通支持效果

2005年10月第448页三、销售过程中的工作改进工作改进是管理控制的核心内容和目的所在。一般的管理控制是谋求对计划和标准要求的状态的恢复，即针对实际工作偏离控制标准的部分，通过对实际工作调整、改进，使之达到控制标准所要求的状态。这只是一种常规的“负馈”性质

的，但在组织内外环境面临不确定性的情况下，目标及相应的控制标准有可能存有不合理因素。当实际情况证明事先的目标及由此设定的控制标准本身就有缺陷时，主管人员也要对此作出改进、修正。这种“正馈”控制在销售管理中是很常见的。第4节销售工作中的控制管理学原理目录第1章管理者与管理工作第

理财工作过程企业融资方案、行动和收益企业投资方案、行动和收益财务控制方案、行动和收益资本经营方案、行动和收益各种财务计划计划组织领导……理财工作的管理协调理财工作的产出理财工作的投入人力资源信息资源物质资源权力资源企业理财工作的投入—产

翻版2005年10月第453页二、企业理财过程中计划工作的意义1.严谨、合理的计划工作有利于企业确认改进理财工作的目标与途径。2.计划工作有利于确保企业改进理财工作的可行性，避免出现有关的风险。3.计划可以起到沟通和激励作用。这种作用对于协调一致地、有步骤地推进理财工作改进的极为

过程第1节理财工作过程中的计划对企业理财工作现状的分析和描述1.当前的职能和职能分布2.当前的理财资源规模和结构3.当前的理财技术、方法和流程┆（其他理财工作现状）对未来某时刻企业理财工作应达到状态的分析1.未来的职能和职能分布2.未

来的理财资源规模和结构3.未来的理财技术、方法和流程┆（其他理财工作的目标状态）由起点向终点过渡的安排1.工作改进的基本思路2.人力资源规则3.业务流程改进计划4.组织变革计划┆（其他改进的具体安排）第一步：计划的起点第二步：计划的终点第三步：过渡过程安排管理学原理

计划的内在过程或逻辑原理计划制定的内在过程源自于计划的本质含义，是不能破坏的。和其他计划一样，理财工作的计划必须由现状分析开始，而只有当计划起点、终点都搞清以后，人们才能安排各种过渡方案，这就像只有先建立了桥墩以后才能架设桥粱一样。对计划的内在逻辑的破坏，会使现实中的“计划”经常起不到应有

56页理财过程中计划的内在过程或逻辑原理在现实中，计划工作的内在逻辑经常得不到遵守的主要原因有二：一是，很多理财主管人员平时忙于事务性工作，使他们无法分出精力来开展系统细致的计划工作，等到形势迫使他们不得不制订计划时，时间往往就很紧迫了。在这种情况下，他们往往省去一些工作，而首

先忽略的往往就是第一步即现状分析。另一是，在计划工作的三个基本步骤中，第二、三两个步骤涉及到对目标的确认以及对通往目标的途径安排，相对来说，这方面工作比较令人振奋，因为目标总是优于现实的。但现状分析不同

业务计划的企业财务计划，主要包括企业的预期财务报表以及各种预算，其具体内容取决企业整体经营、外部竞争的状况。（2）理财过程中的管理计划的内容，在各个时期有其不同的组成，这种内容主要取决于企业有关管理人员对理财过程工作改进的要求和设想。第1节理财工作

程中计划工作的主要内容和成果（一）理财过程中的管理计划与企业的理财计划的区别再次，从计划工作承担者来讲：（1）作为业务计划的企业理财计划是企业理财部门的员工协作行动的成果。制定这种计划也是他们的本职工作。（2）理财过程中的管理计划则是一种管理活动，是由该过程中的管理人员(通常是

程中管理计划的一些典型内容和成果1.人力资源计划第1节理财工作过程中的计划企业的总体发展战略企业的成长阶段会计准则和有关的规范企业理财系统的职责或使命国内外竞争者的理财策略和水平外部经营环境，如资本市场发育程度、融资渠道状况等图11－3决定企业

页2.主要指理财手段、理财方法等方面的改进。通过工作改进可以提高企业理财工作的效率和精确度。企业理财工作在很大程度上是一种信息处理工作。这就存在一个对信息的收集、分析、存储、传递、反馈等方面的处理问题，信息技术的发展为企业理财工作的改进提供了

样策略或方法来改进？需求分析：企业的整体理财过程中存在哪些质量和效率瓶颈？过程分析：通过引入信息技术来改进企业的理财工作水平要经历哪几个阶段？各阶段之间如何协调？资源分析：企业理财工作改进需要哪些种类的投入？每种投入的规模如何？影响分析：引入计算机

2005年10月第463页3.组织或流程改进计划企业的理财工作是一个由众多人参与的不间断的活动过程。作为一个业务组织，企业理财系统有其自身的业务流程和与之相应的部门设置。通过调整和改进流程并在此基础上建立新的组织结构、沟通机制，这称之为企业

总任务加以分解并分配到相应的部门中去，通过建立和贯彻沟通与合作的规范来创造和维持群体的协同效果。企业理财过程中的组织工作主要是对分工和协作的处理，这也是所有管理组织工作的基本核心。从企业理财过程的特点看，财务主管人员要较好地完成这一过程中的组

辑顺序如下：第二节理财工作过程中的组织企业理财系统的使命和总体职责与分项任务对应的部门和岗位设置部门间的沟通机制和有关规范组织文化的建设对理财系统总体任务的分解企业理财系统的总体任务123456图11－5企业理财系统组织

企业理财工作合适的领导风格企业理财工作是一种“知识密集”工作，承担这些工作的人有很多都是中高级专门人才，对他们的领导要求领导者具有较高的个人素质，并采取合适的领导方式。强调领导方式应随机制宜的权变领导理论指出，组织中管理者的领导风格是否有效，取决于特定的情境状况。第3节企业理财过程中的领导管理学原

素是：领导者同下属的关系、任务结构和职位权力。以任务结构这一情境因素为例，它可以通过某种手段加以影响和控制。下表列出了几种理财工作的任务结构状况。如果其他条件不变，关系导向型的领导在管理A、B、C等项工作时可取得较好的效果，而任务导向型领导则在D、E、F等项工作中可取得较好的成绩。第3节企业

。企业的理财系统尤其需要通过组织气氛、组织文化方面的变革来改善理财工作的业绩。和许多企业中的研究开发、市场营销部门不一样，我国企业的财务部门是一个传统部门，原有的工作环境、职能和行为方式已形成了定势。在这个固有的文化模式

财系统中倡导的典型文化1.完成既定的理财工作任务1.关注企业的整体发展战略，使理财工作最大限度地服务于企业发展的需要2.严格按规章制度办事2.富有创新精神，随时或主动地响应变化了的环境或竞争形式3.一丝不苟地完成本职工作3.奉公守法4.严格按上级指示办事4.主动合作，学

未经允许不得翻版2005年10月第471页企业财务控制和企业理财过程中的管理控制的区别第4节理财工作中的管理控制财务控制财务控制是指以财务预算为基础而对企业组织整体运行所进行的一种管理行为，其目的是使

上，企业理财系统的主管人员需要对照控制标准来检查、衡量实际工作的进展情况。检查与衡量实际工作除了要根据控制标准的要求来开展以外，还应注意检查与衡量本身的方式方法，以便在确保检查与衡量工作精确性的同时设法提高检查与衡量工作的效率。如果精确性、效率方面不能达到

业理财过程中管理控制活动的程序3.理财过程中的偏差纠正将检查与衡量出的实际工作与控制标准进行比较，管理人员会得出有关工作相对于控制标准是否存在偏差的结论。编差纠正，故名思义，就是对企业理财工作中的这种偏差进行矫正，使有关工作保持在事先规定的要求范围之内。第4节企业理财过程中

6页二、企业理财过程中的控制类型一般来讲，控制活动有反馈控制、前馈控制和同步控制这三种基本类型。反馈控制是最常见的一种控制类型，它的最大特点是经济和操作方便，适用范围广。反馈控制的缺点也是很明显的，这就是某些偏差的影响是不能被完全事后消

些重要的控制原则及策略。第4节企业理财过程中的管理控制原则1首先，要注意避免有关的控制信息失真。企业理财过程中的很多信息是以统计数据、会计科目的核算数据的形式出现的，这些信息在被提供到管理者手中作为控制依据时实际的情况往往又发生了变化，而且这种变化有时还十分巨

需要使用前馈类型或同步型的控制。原则1再次，鉴于企业的理财工作是一项“知识密集型”工作，理财系统的工作业绩更多地依赖于该系统工作人员的素质和工作态度，因此，对企业理财过程的控制要把对工作质量、服务水平的控制工作放在重要位置，通过加强对理财人员工作能力、工作态度

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