【文档说明】企业管理培训课件顾问式管理技术【超强悍的实战资料】.pptx，共(83)页，685.013 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-329551.html

以下为本文档部分文字说明：

顾问式管理技术沃顿咨询与您共建伟大公司！沃顿咨询（北京.石家庄.唐山）是中国首家创导并落实咨询式训练、致力于为中国成长型企业提供“倍速成长整体解决方案”的高端管理技术服务机构。沃顿企业管理咨询有限公司创始人陈向航先生在国

内率先提出“咨询式训练技术”和“5R管理模式”概念。历经7年，从潜心钻研西方管理思想并融入中国古代以法家为主的思想，独创“5R自动运营管理系统”，并经多家企业实践证实其有效性，目前已有二千多家企业在学习和运用

这套系统，并接受沃顿公司的顾问服务。以“商业人格，结果导向，客户价值，开放分享”为核心价值观的沃顿咨询公司，强调为企业建立“持续发展、自动运行”的一体化管理系统。以此解决企业发展中遇到的方方面面的实际问题，并力主让企业经营者掌握企业运行

系统的规律，可自行诊断企业瓶颈问题的根源并策划有效的解决方案，将企业实现持续稳定的倍增。沃顿咨询公司这种以中国人的整体思维结合西方人的系统性及对细节关注所形成的管理思想，正与国内诸多企业主的想法和实际需要完全吻合；企业发展中面

临各种问题时难免病急乱投医，只能头痛医头脚痛医脚弊端和现象，借助沃顿咨询公司理论与实际相结合建立的运行系统恰恰得以解决克服。沃顿咨询公司的服务原则强调“超越顾客期望”：不但讲求实用、落地、高效、简单（傻瓜式概念），让企业经营者能懂、能用、能复制，从而真正支持

企业和企业家本人的实质性成长，与客户共同分享发展成果，并以顾客所实现的价值作为收费标准，深得顾客认同和赞赏。秉承提供咨询式训练和伴随式顾问服务的理念，沃顿咨询公司将辅佐更多企业经营者通过运用“5R自动运营管理系统”实

现真正可控的授权管理，让更多企业突破成长瓶颈，实现高效运转、持续增长。管理理论和工具此次培训的目的：1、掌握基本的管理理论和工具的作用？2、管理理论和工具的具体体现和类别？3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？4、正确的思考问题是一项

很难的工作吗？5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？企业层次论层级初始级原始级重复级基础级定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流

程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的

目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管

理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的

工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具一、分析的思路：是什么——为

什么——怎么做1、是什么——明确要达到的目标2、为什么——明确目标达成的必要性3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否

合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向二、分析的工具脑图——确定达成目标，列出支持

要素和项目鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良树图——将问题层层分解，找出最根本的原因改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会

有更好的解决办法！管理方法和工具脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间管理方法和工具知识意见技巧技能商

业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图分析——知识库分析脑图的作用和运用范围A、应用范围：1、明确工作目的，制订工作计划时2、需要快速寻找决定因素时3、需要明确因素的层次和相关联系时4、不明确影响和限制因素时B、作用：1、使思路更为开阔2、寻找原因

更及时3、层层深入，寻找到更深层的因素管理方法和工具鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因产品尺寸变异环人法材机材质硬度太软人机环法材层层细分，找到根本原因！管理方法和工具企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的

结构体制过程公司优势结构共同价值观人员作风技能战略系统硬件：战略结构系统软件：作风人员技能文化麦肯锡7-S架构市场细分分析狭义：最高或最好定义为:*****IT产业大致分类技术要求资金要求发展前景IT产品制造领

域IT信息流通领域IT产品流通领域计算机及外设开发与制造*********软件开发与制造****************************通信与信息系统集成************数字电器与信息家电等*********智能化小区及宽带接入电信传输服务等****

*******互连网服务*************电子商务服务**********各级代理商***电子商场及超市*******专卖店****本企业实力市场机会大小7007001000400100040000

最佳区域（完全匹配）比较好区域（基本匹配）比较差区域（基本不匹配）非常差区域（完全不匹配）市场机会与企业实力的平衡分析PESTEL（大环境）分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：某个行业LPETSE波特竞争五要素竞争压力来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还

价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁现有的直接竞争对手内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略：1、企业文化2、决策系统3、人力资源4、产品能力5、技术能力6、组织机能7、流程制度8、硬件资源B、外部8战略：1、资本

运作2、营销系统3、广宣策略4、客户满意5、信息系统6、战略同盟7、特殊资源8、国际能力良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销售困境分析市场

导向的目标管理系统领导绩效管理创新支持客户服务团队合作技术适时数据库报告准确性供应商绩效●信用情况●集中代理雇员满意义务承诺知识●服务技能●分析●产品循环时间●投标●信用信息●报告●搜集●现金应用形象●规模●稳定性●认知产品价值●速度●准确系数关系管理●反应速度●灵活性新业务消费者满意留住客

户收入增长净收入增长生产效率与人有关与组织有关与财务有关与供应商有关与消费者有关量化│公司业务战略模型标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界标杆分析法+内外部16个战略客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序企业

文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力系统展开图—确定最终目标，预先分析可能存在不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强

度缩小针距更改原材料线条加粗加厚更改原材料使用测试板调整针距树图+距阵强度分析——将问题层层分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点粗象原因细部原因改善策略。。。。。。。。。1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序

描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的

变化，从而预防不良病症的产生！企业现状分析和诊断流程企业病症改善的基本方法流程重组分析——牛皮纸法对比流程分析——企業流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小

組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現有組織結構現況調查縱向指揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能

整合架構整合後工作流程企業流程改造(BPR)BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指揮回報对比流程分析——企業流程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調查作業現況彙整配合全企

業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構‧‧縱向作業流程‧‧橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作

業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上之企業流程改造(BottomupBPR)X11小組X12

小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業組織結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11

工作X13工作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程XijYij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業組織結

構任務職掌調整定案調整調整比對比對1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效

考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强相关弱相关相关强度分析对比1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、H

OWTODO（如何做）、HOWMUCH（花费多少）2、28问：5W2HX4个问题=28问3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问1层次

2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理

由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H+28问地上有

一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人员注重成本考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5个WHY（为什么）深度战术分析序号不良项目不良数量不良率累积不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C1

05.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%ABC分析法（层别图）序号工作项目12345678

9101112责任人确认A确定岗位职责B完善作业标准C系统人员培训D建立目标管理体系CBADEFG最佳路线分析法（CPM）阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY

、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（P

DCA）PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环法（PDCA）控制•从DOE转换到SPC•控制图表•Positrolplan•控制图表消除•防呆错误方法改善•多变量图表•CorrelationandRegression•Fullfactorialdesig

n•Fractionalfactorialdesign•进行3水平策划•提供DOE数据软件分析•怎样为数据分析提供资料•建立运作图表•消除非自然变动性因素•过程能力研究•失败案例及后果分析•数据层次化•假设检测方法•基本技术特点方法•发展衡量系统•测量系统验证•GR&R方法•Responsev

ariablebaselining•DOE-assistedmeasurementcapability定义•6Sigma策略及解决方案•了解6Sigma项目•响应变量确认项目•通过过程安排及过程特性化定义过程•发展因果模式•展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日

工作坊第四天--5日工作坊在月周期内建立黑带能力计划执行检讨循环分析法——黑带培训计划用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票流程分析法业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户•通过订货会等途径与客户签订供货合同；•

根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；•接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；•提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；•根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；•审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。传统的管理模式部门内以产品种类进行细分；客户资金专款

专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟无人对整个流程负责；各环节推诿责任1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔

性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营“战略屋+价值链图”战略架构员工表现公司表现公司文化价值观价值链企业价值链企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作辅助流程价值链——信息系统分析业务

决策系统（BAS）供应管理系统（SMS）客户管理系统（CMS）制造管理系统（MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图例■现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。■BAS是手段

，不是目的。■产品、人力、资金是信息的物化体现。企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。如：加工尺寸控制图。如：一批工件的加工尺寸的测量数据。数据信息知识组织或

结构化信息的应用知识是智能的产物。平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目

的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们是否能不断改进和创造价值？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜增值+创造价值经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪员

工(people)用户(customer)流程(process)业务(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工评估拖延0+5%-5%固定资产

回报率销售额成长率质量成熟度内部审计用户满意度到货即损率波士顿矩阵分析法发展维持收获放弃相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率金牛瘦狗明星问题GE矩阵分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集

中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收

缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时

出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃BSC距阵分析法SWOTMatrix（矩阵）公司能够控制的是内部PESTEL和五力图内部外部Opportunities机会•O1•O2•O3Threats威胁•T1•T2•T

3Strengths强处•S1•S2•S3Weaknesses•W1•W2•W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniSWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战

术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新内部业务流程客户与市场财务组织设计工作设计工作设计制定人力规划聘用管理使用管理聘用

管理入职培训管理培训特定培训培训效果管理培训开发薪酬管理绩效管理职业生涯规划员工激励沟通管理文化管理员工关系福利管理劳动保护劳动福利相关表格合同范本附件人力资源管理工具结构图分析案例趋势图和系统图——知识与知

识的产生知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。数据集成数据选择预处理数据挖掘结果解释目标数

据模式数据后数据知识源准备挖掘表达解释企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志、商标、纪念品等。企业的各种规章制度、流程和企业风俗。企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。6-Sigma8070

6050403020100U$Jan1987Jan1988Jan1989Jan1990Jan1991Jun1991Sep1991Dec1991Mar1992Jun1992Sep1992Dec1992Mar1993Jun1993Sep1993

Dec1993Mar1994Jun1994Sep1994Dec1994Mar1995Jun1995Sep1995Dec1995Mar1996Jun1996Sep1996Dec19961996/1991:+400%(超过

其他“DowJones”公司)全面优质管理(TQM)推移对比图——实施6SigmaAlliedSignal的股价大幅度上升推移对比图持续改进顾客要求顾客满意输入输出资源管理管理职责测量分析改进产品实现产

品闭环分析法頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3失誤樹分析圖失誤樹分析圖引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负

增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少产品生命周期分析企业生命周期与管理模式重组主题阶段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投

资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉

市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（3

）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力市场竞争与战略战术进攻战防守战迂回包抄战游击战竞争的实质是占有资源没有失败者，就没有胜利者防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意

闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不上的地方夹着尾巴作人随时准备撤离进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破产业链原理——完整产品的定义及工具核心产品外围产品外延产品核心产品外围产品外延产品加权值得分内容核心产业核心产业核心产业四象限系

统分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划实施检核目标对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多

组四象限法多次分析后，就会得出产品的相关分析象限I：力保生存●立即准备●管好风险●高度承诺象限II：立即行动●快速启动BPR●在能力上投资●按计划实施象限IV：再造优势●创造新范式●关注业务个案●扩展能力应用象限III：三

思慎行●关注持续改进●宣教活动冲击区风险区重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险四象限分析法四象限法——竞争状

况的演变与影响厂家实力厂家数目垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争强弱少多1234ABC进入一个市场之前战略“自律”1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜

在竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！区域战略分析一般准确一般卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认识科尔尼罗兰贝格麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的领导者海外战略兵团IT咨询公司有效分析问题是什么为什么怎么

做分析思路目的达成要素应用工具分析工具分析方法重点界定制订计划实施过程脑图鱼骨图展开图树图5W2H28问5个？层别图路径分析管理循环管理方法和工具系统图传统制造型企业微笑曲线高低研发生产销售企业良性发展程度以“研发”和“销售”

为工作重心的“哑铃型”管理模式投入研发的力量越大——生产的纠错成本越低——销售的业绩回报越高系统分析营销系统如何将市场营销战略转为竞争优势竞争优势企业能力企业资源有形的资产无形的资产设备、资金、厂房等人才、技术、声誉等优势取决于能力能力取

决于资源从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效营销Price价格Product产品Promotion宣传Place渠道表现0501004P不均衡050100表现4P均衡营销4Ps之——Product（产品）产品的市场定位1、该产品将用于••••••2、也

可用于••••••3、该产品不会用于••••••4、••••••完整产品概念外延产品核心产品麦当劳完整产品概念部分产品外延我们的产品呢？？营销4Ps之——Price（价格）定义：定价是从用户的角度精确地衡量一个产品价值

的完整过程原则：产品的价位应当处在用户愿意支付的价格与产品的成本之间要点：定价是一种“艺术”，一种高风险的“赌博”，价格是用户价值的体现营销4Ps之——Place（渠道）专营体制——似乎无可奈何？我们做的怎样？有效管理渠道的关键是对终端客户的影响力，并非一定要拥有终端营销4Ps

之——Promotion（宣传）宣传促销的宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业销售目标服务，为树立企业形象服务——是系统的计划我们宣传促销状况营销4Ps之——Promotion（宣传）市场宣传的“推”“拉”战术市场宣传推市场宣传厂家中间商需求厂家中间商需求需求需

求最终用户最终用户先有市场还是先有用户？拉系统分析——科研开发阶段销售生产研发纠错成本（¥）大小决策成本越高——纠错成本越低研发投入低趋势图研发投入高趋势图系统分析——科研开发流程收集市场信息确定目标市场和消费群确定新产品特性和技术指标竞争对手分

析资源配置研发试制专业化评审试销消费调查改进定型研发营销ERP信息中心制造“研发”与“营销”的真正市场化是“哑铃式”管理的核心内容哑铃型结构的深入阐述咨询的意义和概念咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和

考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。——管理咨询协会（MCA）顾问式管理技术沃顿咨询与您共建伟大公司！