【文档说明】企业规范化管理导入实施的技术方法.pptx，共(134)页，14.587 MB，由精品优选上传

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杨帅02010304课程内容大纲02010304课程内容大纲企业规范化管理的内涵及其常识简介何为管理？规范化管理就是，通过一套③公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的②游戏规则实现的，①目标严格指向企

业价值增值和积累的管理。规范化管理的完整定义⚫这就是运用无缝链接管理系统技术。⚫通过系统分析，把企业组织运行全过程分解为多重多个价值活动构成的价值链。⚫在价值连接关系优化的基础上，分解为相对独立的价值模块。⚫分别对每一个

价值模块建立“三位一体”的管控规则体系。⚫在此基础上配套制定绩效管理和薪酬管理管控规则。⚫把其所建立的规则体系固化到信息化平台中，实现监督管理的自动化。⚫实现企业发展能力载体由个人向组织体系转换。规范化管理实施的内涵标准化管理制度化管理精细化管理精益化管理精

确化管理规范化管理规范化管理的的概念辨析企业规范化管理企业内部控制体系建设企业规范化管理与内部控制的关系企业组织五个构成部分及其相互关系企业发展直接价值活动监管保障企业组织的“三类价值活动”相互之间协调得越吻合，企业发展就越稳定，效率就越高，效益就越好。企业经营活动

构成的系统分析企业组织“四流”构成的系统分析规则约定—根—吸收养分：是吸纳资源的通路业务保障—杆—丛林出头：是支撑经营的主体项目投资—枝—选择展向：是拓展经营的方向资产处置—茎—配送养分：是适配资源的闸门市场业务—叶—光合养分：

是业务经营的活动企业经营内容构成的系统分析企业经营过程的系统分析钱企业管理寻求的绩效内容钱企业价值的来源企业经营全过程的系统分析企业发展的八大利益关联主体及其相互关系企业发展逻辑的系统分析企业衰败逻辑的系统分析企业

发展铁律的系统分析能人作企业发展载体的局限性体系规则规则体系可承载一个世界规范化管理导入实施规则体系规范化管理导入实施就是建立和优化规则体系02010304课程内容大纲企业规范化管理意义作用的案例解析⚫让老板省心⚫让主管省力⚫让员工省怨⚫让客户省钱规范化管理的“四省”作用

定公问：“君使臣，臣事君，如之何？”孔子对曰：“君使臣以礼，臣事君以忠。”——论语·八佾上好礼，则民莫敢不敬。——论语·子路上好礼，则民易使也。——论语·宪问太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。——道德经第十七章没有完

整的管控规则体系，企业发展不可能持续稳定⚫组织人员职责履行不到位的原因有三：无能、失职、贪腐。⚫组织人员履职的无能、失职、贪腐行为难免造成企业发展的波动和危机。⚫扼止组织人员履职的无能、失职、贪腐行为，就必须有完整的管控规则体系。⚫规范化管理导入实施，就是

建立优化这种管控规则体系。⚫中信泰富有限公司是在香港交易所上市的综合型控股公司，成立于1990年，总部位于香港金钟的中信大厦，现任主席兼董事总经理为常振明，上任主席为荣智健，董事总经理为范鸿龄。⚫其业务以基建为主，包括投资物业、基础设施、能源项目、环保项目、航空以及电讯业务

。另外，通过其全资附属机构大昌贸易行有限公司及慎昌有限公司进行贸易及分销业务。⚫中信泰富的法人治理和内控体系建设工作都是由世界顶级的管理咨询公司承担完成的。⚫甚至被媒体追捧推介，名声鹊起，红极一时，被奉为红筹股企业中法人治理最健全、内部控制最完善的典范。中信泰富巨亏的原因

不需要的买卖⚫只需要16亿澳元的外汇风险对冲，却签订了90亿的杠杆式外汇买卖合约。不对等的条约⚫根据合约规定，每份澳元合约都有最高利润上限，当上限时，合约自动终止。⚫在澳元兑美元汇率高于0.87时，中信泰富可以赚取差价，如果该汇率低于0.87，却没有自动终止协议，中信泰富必须不断以高汇率接盘。直接

原因：财务董事没有遵守风险政策⚫财务董事张立宪及财务总监周志贤没有尽到应尽的职责。根本原因：内部管理存在缺陷⚫中信泰富在发现问题6个星期之后才对外公布，显示其内部监管存在漏洞。⚫中信泰富实际负责公司是集团主席荣智健的女儿荣明方。中信泰富巨亏的原因⚫其内部控制完善与否的标准

仅仅是源于美国的COSO报告体系的内容。⚫这种内部控制，重点解决内部人控制的问题，可这一问题也没解决好。⚫不太关注保证经营管理人员是否坚守公司利益最大化努力方向的问题。⚫公司经营管理人员个人利益最大化侵蚀公司利益最大化的问题

难免发生。为什么花大价钱的咨询也没有起到作用?管控规则不健全的企业用什么装饰也没用⚫基于财务审计的内控体系，未能起作用的案例，也不仅仅只有中国才有。⚫安然公司、雷曼兄弟公司、凯马特公司、美国环球电讯公司、世界通讯公司皆是。⚫这些公司都是由普华永道、毕马威、德勤等承担完成的内控体系建设。⚫普华永道、

毕马威、德勤等管理咨询公司等都固守美国的COSO报告体系。规范化管理，才是最高效的管理管理途径定理管理的实施越是能调整改变被管理的价值预期，就越是能影响其行为选择，就越是能保证达成管理目的。管理成事定理如果不为他人全面

创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。管理效果定理在任何形式的组织中，其管理的实施，规则体系越健全、越完善，其管理目的达成的效率就越高。只有规范化管理才能达成管理的最高境界规范化管理规范化管理企业核心

竞争力的内涵及其构成关系企业核心竞争力与规范化管理的关系企业规范化管理的支点作用•华为1987年投资2.5万元创建于中国深圳，是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商。•主营业务范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产

品。•它基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。•凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，现已成为全IP融合时代的领导者。•华为现约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，

服务全世界三分之一以上的人口。•2016年，实现收入5216亿元人民币，净利润371亿元人民币；在我国发明专利申请受理量中排名第一，为4,906件，在欧洲的专利申请量排名跃升至第二，仅次于飞利浦。•其经营业绩，华为2014年在全球通讯设备供应商的排名已领先爱立信

，成为全球第一，现在更是遥遥领先。1996-20042005-20102011-至今1987-1995管理创新营势合心借力奥秘在于管理与创新两腿奋力基础上的借力、营势、合心•从1997年起，IBM、TowersPerrin、TheHayGroup、Price

waterhouseCoppers（PWC）和Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。•1998年，一部起草3年的《华为基本法》正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的

“企业宪法”和制度体系。管理创新➢灰度妥协规则➢股权激励规则➢压强管理规则➢自我批判规则➢《华为基本法》➢耗散结构理论➢规范管理三化➢管理体系集成➢……管理和创新两条腿不可分离创新领先，管理给力创新，是无处不在，不仅仅有管理创新，更有产品创新、市场创

新、技术创新、营销创新、战略创新、组织创新……企业跨越式发展的借力之道⚫何为借力？简单地说，就是借鸡下蛋，把不归自己所拥有的资源，通过借的方式获得其支配使用权，让他人所拥有的资源服务于企业发展目标的实现。⚫要让资源

拥有主体把其资源的支配使用权转让出来，也就必须获得对方的信任，使之产生信心。而要让对方形成这种信心，途径有三：关系、信誉、利益。⚫关系。这就是彼此之间找到一个重要的关系作为纽带，使对方确信这种关系能够保障他所期

望的利益的实现，即使不能，也能从这种关系本身获得一定的补偿。⚫信誉。这就是拥有特定资源的人，认定需要这种资源的主体有信誉，诚实守信，并且也认定他有通过对资源的支配使用实现其价值增值的能力。⚫利益。这就是通过让人动心的利益回报，引导拥有相应资源的人，把资源的支配使用权转移出来

。企业跨越式发展的借力之道⚫所谓营势，就是企业自主营造一种优势来达成实现资源积聚的目的。⚫企业通过自主营造优势，也就是在市场竞争过程中，营造一种居高临下的势能，就像破坝的洪水由高向低，一泻千里而不可挡，所向披靡，使竞争对手无以抵抗。⚫这也就是通过对现自有资源的运用

，把可发展资源变成自家库房的资源。企业跨越式发展的营势之道⚫这就是在同类产品的市场上，通过专业化经营，把现自有资源集中到一个关键产品或关键部件的经营上，并且保证其所控制的产量特别大。⚫这就对市场构成了一种相对垄断的地位，从而也就可以通过这种相对垄断地位对

市场供给和需求实施控制。⚫有了这种垄断地位，它也就可以相对垄断与这个市场相关的原材料供给、人员供给、市场通路。确立了这种垄断地位，也就强化了获得相应所需资源的能力。企业跨越式发展的营势之道——专业规模优势⚫这就是在特定产品市场上

，把现自有资源集中投入到能垄断生产经营特定产品的关键资源上，营造出垄断地位。⚫比如，技术性企业专注于核心技术的研发，并最终达成了对核心技术的垄断。⚫或者因为企业领导人的超人的眼光，投资占有了早期并未被广泛关注的重要资源，而营造出对这特定资源的垄断地位。⚫比

如稀有金属资源企业预先买断富产的矿山，商业企业买断最好的商业地段，等等。⚫有了这种垄断地位而控制整个行业市场，进而起到以小制大的作用。企业跨越式发展的营势之道——关键资源垄断⚫所谓合心，也就是让与企业发展相关联的主体都把心合到一处，实现企业发展利益关联人的意志目标统一。⚫目的是使之为了实现企业发展

的目标，都最大限度地贡献自己的资源，真正实现心往一处想，劲往一处使。⚫这也就是强化平等合作、互惠互利，强调让利合作、分赢揽亏。⚫合心的途径有二，利益的实现，利益的协调。跨越式发展的合心之道⚫这就是尊重对方利益的独立性，承认对方利益的合理性，保障对方的利益在

企业发展过程中和发展之后实现的优先性。⚫这种利不仅仅是钱，提供展现其才华的机会，拓展实现其自我价值的舞台，等等，也都是利。⚫这就是为对方这种利益的实现做出充分安排，让对方感到他利益的实现在你心目中有地位。跨越式发展的合心之道——利益的实现跨越式发展的合心之道——利益的协调⚫这就是在对利益的分配上，

有一个让每一个人都认同的约定，并严格按照这一约定，对已实现的利益在不同的活动主体之间进行分配。⚫让每一个人都感到他获得了他应该得到的一份利益，他人也都只是获得了他应该得到的一份利益，没有人多占便宜。⚫就企业组织内部环境活动

主体的每一个人而言，这也就是要求每一个人所实现的利益，与他为企业发展所作的努力和贡献对等。华为与阿里巴巴的核心竞争力比较“华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦

奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，才会深切体会到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。因为华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出的大油田、大森林、大煤矿……资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”任正

非谈华为的核心竞争力华为与阿里巴巴的核心竞争力比较想办法用我们的使命感、用我们的价值感染每一个人，说服他们。其实今天阿里最最骄傲的事情是我们真正影响了阿里巴巴人很多的思想、价值观和生活方式。”阿里巴巴的第一个产品是我们的员工，其次才是我们的软件、技术，再其次才是淘宝网。所以，只有我们的员工变

化了、成长了，我们的客户、产品才会发生变化。”马云谈阿里巴巴的核心竞争力华为与阿里巴巴的核心竞争力比较二者都说，资源和技术都不是其核心竞争力。二者都说，能改造员工的价值观和理念才是其核心竞争力。细细分析，二者说的核心竞争力就是企业文化和管理规则。价值观和理念是企业文化的核心内容，管理规则是价

值观和理念发挥作用的工具。管理规则本身就是企业文化不可或缺的一个重要内容，是企业文化发挥管理作用的实体层内容。02010304课程内容大纲企业规范化管理实施技术与实施要求管理目标的高效达成须有技术支持弗洛伊德的心理动力结构理论管理目标的高效达成须有技术支持企业经营风险及其发

展波动根源岗位人员风险道德风险能力风险战略风险运行风险市场风险法律风险政策风险安全风险……失职贪腐无能企业经营风险及其发展波动管理目标的高效达成须有技术支持岗位人员风险传导机制分析委托履职失误首次委托人精力不济委托二级代理人精力不济第三次委

托人企业发展受挫损失资源所有人能力素质欠缺品质行为不端委托一级代理人精力不济第二次委托人委托三级代理人精力不济企业经营风险第四次委托人……代理人管理目标的高效达成须有技术支持管理实施的逻辑模型管理目标的高效达成须有技术支持管理规则不

健全的风险触发机制规范化管理实施技术：无缝连接管理管理有缝连接的分析模型管理无缝链接的分析模型规范化管理实施技术：无缝连接管理管理无缝链接的分析模型规范化管理实施技术：无缝连接管理规范化管理实施技术：无缝连接管理无缝链接管理五大要求⚫系统化，重构企业组织运行

方式，衔接贯通企业组织运行的价值链接流。⚫价值链化，对企业组织运行过程全面进行价值链分析，确立企业组织运行的价值链标准，优化运行方式方法。⚫常态化，把企业发展目标达成必须完成的工作都明确为特定岗位的职责，以保证在最佳时机完成。⚫标准化，对企业组织运行的每项活动都确立

可考核评价的判断标准。⚫表单化，把企业组织运行的关键环节固化到表单上，用以推动企业组织运行，并留足运行痕迹，以辨识和落实责任。无缝连接管理的价值活动整合作用企业价值活动关系整合模型无缝连接管理的价值活动整合作用企业价值活动关系整合模型无缝连接管理的价值活动整合作用企业价值活动

关系整合模型无缝连接管理的价值活动整合作用可执行性确认品牌价值确认市场价值确认经济价值确认质量时间消耗加浆水生产管理基酒等级确认新品包装试产包装方案设计包装变更管理包装确认包装评审验证封样创新酒品方案设计现有酒品方案设计酒品小样制

作酒品小样检测基酒入库管控基酒在库管理基酒出库管控基酒转运单品化处理订单沟通签订格式化处理余酒管理过滤前检测过滤后检测并坛指令确认并坛生产操作加浆生产操作首次过滤二次过滤三次过滤返工生产酒液质量管控计划与

排单管理跟踪方式设定跟踪管控实施跟踪台账制定成品出库管理成品装运管理成品出库检测成品库存管理成品入库管理物料交验管理不合格成品管理物料质量管控包材出库配送管理包材直供上线管理辅材配件配送管理酒品确认库房分配管理预储最小量核定物料入库管理物料库

存管理供应商管理包材下单管理包材催单管理验证管理订单违约管理非包材采购管理最大产能核算最小经济产能核算产能挖潜产能保障管理任务变换实施在线生产监控下线成品管控下线不合格品管理生产均衡化规划大批量生产排产并单生产排产插单生产排产非订

单酒品排产工艺过程管控备材备件管控模具更换实施待装酒液管理余数包材管理废旧包材管理不合格包材管理价值回收价值链衔接接口同步并行价值链衔接接口无缝链接SS控制闸口价值创造价值链衔接接口企业价值活动链接关系模型企业规范化管理完整实施的系统

要求——“三公”要求⚫公正，权责对等，权利由贡献和责任决定。⚫公平，一视同仁，对任何人都没有岐视和偏袒。⚫公开，用阳光消毒，在桌面讨论与他人有利害关系的事，拒绝暗箱操作。公正没有压迫公平没有亲疏公开没有欺诈⚫在思想意识上，破除等级观

念和权本位制度。⚫在资源使用上，破除单位部门独占垄断权力。⚫在管理实施上，破除只问结果不问过程的陋思。——“三破除”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫在流程标准制定中，跨越单位部门的内容，相互沟通认同。⚫在流程组织中，相邻流程活动主体

，相互承担责任。⚫在流程标准执行中，行为活动是否恰当，相互监督检查更正。确立对方的主体地位，给予对方主体我实现的机会。——“三相互”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫尊重人，充分给人意志表达的机会，并

且不得无端忽视，让人感到被尊重而暖心。⚫信任人，不用低下动机度量人，用高尚意愿对待人，让人感到被信任而暖心。⚫关怀人，认定他人的价值，关注其得失和安危，提供保护，让人感到被关怀而暖心。——“三暖心”要求尊重信任关怀企业规范化管理完整实施的系统要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫决策制定主体，

非战略性的内容下移到现场。⚫管理监控主体，流程性的内容下移到岗位之间。⚫报销审核主体，预算核定的内容下移到活动直接主管。“三下移”要求——企业规范化管理完整实施的系统要求⚫左右制衡，决策制定拍板，除了诸如安全事故等危急事件之外，都必须

由同事三人共同认定。⚫上下制衡，决策制定过程，除了诸如无关大碍的议题之外，都必须有提案、议案、定案的程序分工控制。⚫心理制衡，决策制定论证，由决策人大声报告决策的理由，并宣誓没有掺杂个人的私利。人动物性存在社会性存在意识化存在——“三制衡”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫

在制度制定上，管理者与被管理者平等。⚫在现场作业中，一般作业人员与隔级上司平等。⚫在责任承担上，直接上司与直接责任人平等。人主体性存在——“三平等”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫标准制定自我认同，强化自我约束。⚫绩效考核自我计算，强化自我激励。

⚫薪资多少自我选择，强化自我意志。自我选择自己负责——“三自我”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫相对于决策人员，只有指定的方法，没有自选的方法。⚫相对于管理人员，只有指定的活动，没有自选的活动。⚫相对于作业人员，只有指定的动作，没有自选的动作。危机风险——“三指定”要求企业规范化管理完整实

施的系统要求⚫流程标准，提供行事方式方法的选择约束，扼止低效无效和随意性的行事方式方法。⚫管控制度，提供有违行为的强制纠偏约束，扼止脱离流程标准的行为方式方法选择。⚫跟踪表单，把组织运行过程印迹记录下来，串连

责任关系，以便明确责任和分析改进。流程标准跟踪表单管控制度——“三位一体”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫经营决策处处不离安全、质量、成本三基点，思考判断不违安全、质量、成本三基点的顺序。⚫员工管理时时不离安全、质量、成本三基点，程序制度不违安全、质量、成本三基点的顺序。⚫组织运

行事事不离安全、质量、成本三基点，行为活动体现安全、质量、成本三基点的顺序。安全质量成本——“三不离”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫在企业组织运行整体流程中，把方便让给客户。⚫在企业组织运行的三类价值活动中，把方便让给直接价值活动承担人。⚫在企业组织运行的特定流程中，把方便让给流程下游活

动承担人。后其身而身先外其身而身存非以其无私邪故能成其私——“三让给”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫在流程设计过程中，时时处处盯住流程所要达成的目标。⚫在流程优化过程中，盯住流程活动中的次次件件报批环节。⚫在流程衔接过程中，时时刻刻盯住流程衔接接口的五个内容的具体化、明

确化和数量化。——“三盯住”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫组织运行过程中，行为活动有标准，与标准不符要问责。⚫行为活动无标准，活动原则有约定，与约定不符要问责。⚫活动原则无约定，活动方向有通理，与通理不符要问责。—

—“三不符问责”要求企业规范化管理完整实施的系统要求⚫价值链接能贯通的不分割，决裂就是浪费。⚫流程层次能减少的不增加，增加就是无效。⚫流程活动能删除的不保留，保留就是损失。——“流程优化三不”要求企业规范化管理完整实

施的系统要求⚫规章制度的制定，被其约束的人全面参与。⚫事务决策的制定，事务活动承担主体全面参与。⚫考核和酬赏的实施，组织成员全面参与。人的主体性本质决定了人不乐意他人代为决策。——“三全面参与”要求企业规范

化管理完整实施的系统要求⚫公司各级一把手亲自主持负责，统一思想行动的保障。⚫单位部门成员上下全面参与，提升自我约束的保障。⚫规则体系设计严格地理论联系实际，规则方案适用高效的保障。——“三保障”要求企业规范化管理体系的信息化实施⚫企业规范化管理导入实施所确立

的规则体系，是越具体越有效，但没有信息化，难免让人感到程序复杂，加大工作量。⚫企业规范化管理导入实施所确立的规则体系，通过信息化固化到每一个岗位员工的履职过程中，才能保证完整贯彻。⚫企业规范化管理导入实施所确立的规则体系，能成为规则体系，必须有人定期和不定期地监督检查，否则难免打折扣，信息

化则可由系统本身完成这一功能。管理规范化必须有信息化支持企业规范化管理体系的信息化实施⚫企业管理信息化是大趋势，成规模的企业早晚得完成管理的信息化建设工程。⚫80、90后的人已经习惯于在计算机系统中完成职责的履行，企业管理不信息难免被员工炒鱿鱼。⚫企业管理体系杂而多，并

有对应的软件实施，需要通过规范化管理体系信息化进行集成整合。⚫有固化到信息化平台中的完整而不断优化的规则体系，本身就是企业的核心竞争力。没有管理信息化难逃被淘汰命运企业规范化管理体系的信息化实施⚫华为的管理信息化投入是天文数字，并不是每一个企业的管理信息化投入

都必须是天文数字。⚫按照“五四四”体系，对企业经营价值活动进行梳理，把企业运行作为一个价值链进行架构规划，既简洁又适用。⚫以“五四四”体系为顶层系统架构，可集成整合其它所有管理体系的软件，是管理信息化的捷径。⚫通过一张岗位定义表和1

6个标准的价值模块，可把企业纷乱无序的企业经营活动固化到信息系统中去。管理信息化建设的实施02010304课程内容大纲企业规范化管理实施的五大关键内容企业法人治理优化与组织架构优化⚫狭义的公司法人治理结构，是通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任

关系。⚫广义的公司法人治理结构则不仅限于股东与经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括企业发展八大利益关联主体。⚫企业法人治理优化就是通过制度安排，融合协调相互之间的利益关系，以最大限度地调动每一个关联主体的为企业发展做贡献的积

极性。企业法人治理优化的内涵企业法人治理优化与组织架构优化企业法人治理优化的内容企业法人治理优化与组织架构优化⚫法定约束原则⚫职责明确原则⚫协调运转原则⚫有效制衡原则强健的企业法人治理结构必须遵循四个原则：企业法人治理优化的内容企业法人治理优化与组织架构优化⚫

投资人的责任⚫委托代理关系⚫利益分享公平企业法人治理优化的内容法人治理结构能有效地对企业发展的稳定发挥作用，得明确三个支点：企业法人治理优化与组织架构优化⚫决策参与人具备相对于决策议项所需的信息知识和判断能力。⚫与决策议项没有利益关联关系。⚫仅仅根据客观实际和企业发展目标进行选

择判断。企业法人治理优化的内容构成保证决策制定不偏颇不失误的充要条件的三个内容：企业法人治理优化与组织架构优化⚫董事会的核心中枢作用：独立董事在董事会的比例、地位得到充分的保障，发挥作用的方式明确而具有法律约束力。⚫监事或监事会说

否权：对企业组织运行过程的监管作用是通过说“否”实现的，要让监事或监事会都全部认定其恰当不偏而不说“否”。企业法人治理优化的内容企业法人治理优化与组织架构优化企业法人治理面对的四个问题⚫把控经营权的大股东侵蚀小股东利益。⚫经营管理者背离公司利益最大化方向。⚫公司经营

行为选择困于利益的短期化。⚫公司激励机制与公司发展目标有错位。企业法人治理优化与组织架构优化企业组织架构的内涵⚫企业组织架构是企业根据发展战略目标、科学技术水平、法人治理结构、经营活动计划，在内部进行资源

组织的方式和结构。⚫作为市场的替代物的企业，是以它的形成为前提的。⚫其功能主要是权力责任边界约定、资源信息流向约定、价值活动接口约定。⚫它的优化与否直接体现在组织执行力的大小上。企业法人治理优化与组织架构优化⚫企业组织架构是落实企业发展战略和经营计划的活动集成

路线，必须优化与之对应吻合。⚫企业组织架构是对权力责任边界的约定，必须优化使之对应吻合。⚫企业组织架构是对资源信息流向的约定，必须优化与科学技术发展现状对应吻合。⚫企业组织架构是对价值活动接口的约定，必须优化以满

足经营活动计划高效落地需要。企业组织架构优化的内涵企业法人治理优化与组织架构优化企业组织架构优化实施的原则⚫系统思考以厘清事务原则⚫组织扁平以经营人才原则⚫制衡权力以和谐关系原则⚫资源运用的分类集中原则⚫职能分配的专业汇总原则企业法人治理优化与组织架构优化企业组织架构优化的两项关键性工作⚫梳

理承载法人治理结构、贯彻企业发展战略、执行经营计划的事务活动项内容，关键是不漏项。⚫对必须有的事务活动项汇总进行系统分析，从价值链接关系上优化相互链接关系，关键是不错位。企业价值活动优化与价值链接优化企业组织整体价值链接示意图企业价值活动优化与价值链接优化价值链对

应流程的结构分析企业价值活动优化与价值链接优化价值活动管控的关键点分析企业价值活动优化与价值链接优化价值活动组织的方法分析企业价值活动优化与价值链接优化价值活动组织的管理实施方法端正员工努力方向的激励机制建设企业组织内部的五种人端正员工努力方向的激励机制建设岗位价值链工作标准适用范围

序号所承担工作事项内容所归入的上级价值链做好的标准要求做好的主观条件做好的客观条件未做好的责任承担形式123456789101112端正员工努力方向的激励机制建设岗位员工分类考核实施办法端正员工努力方向的激励

机制建设岗位员工分类考核实施办法端正员工努力方向的激励机制建设岗位员工分类考核实施办法端正员工努力方向的激励机制建设岗位员工分类考核实施办法端正员工努力方向的激励机制建设⚫物质利益激励⚫权力授予激励⚫荣誉给

予激励⚫发展机会激励⚫使命赋予激励⚫目标感召激励⚫情感关系激励激励具体实施的七条途径端正员工努力方向的激励机制建设对应员工价值需求的激励机制建设方法端正员工努力方向的激励机制建设管理人员、科研人员激励实施多样化量表对应激励绩途径项效考目内核相对容成绩得分奖金加薪晋职出国

培训国内培训出国旅游国内旅游其它其它其它其它96—10060%的年薪2级1级或1周或2周高层主管不定期拜访节日赠品91—9540%的年薪1级候升或1周或3天或1周或带薪假10天高层主管不定期拜访节日赠品86—9030

%的年薪半级预选或1周或1周或带薪假5天高层主管不定期拜访节日赠品81—8520%的年薪或3天高层主管不定期拜访节日赠品76—8015%的年薪高层主管不定期拜访节日赠品企业组织激励机制展示端正员工努力方向的激励机制建设

76—8015%的年薪高层主管不定期拜访节日赠品71—7510%的年薪高层主管不定期拜访节日赠品66—705%的年薪节日赠品60—65节日赠品40—5931—39书面提示21—30书面提示无薪假日培训5天16—20书面提示无薪假

日培训10天11—15书面警示无薪假日培训20天降薪半级6—10书面警示停薪培训1月降薪1级3—5书面警示停薪培训1月降薪1级降职1级0—2解聘合计35%20%20%5%30%20%37%10%-30%30%-15%3%2%企业组织激励机制展示如果改变

一下规则，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。

结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食

，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。对于游戏设计者，方案三是一个最好的方案。成本不高，且收获最大。保障员工履职不贪的利益引诱管理履职利益引诱管理，就是降低利益引诱，让履职人员无从贪起。英国哲学家罗素研究发现，腐败失德

与利益引诱正相关，当利益引诱充分大时，无人能抗拒，腐败失德行为也就难以避免地会发生。所以要让人守住廉德，第一位的措施应该是实施履职利益引诱管理。减少了利益引诱，也就保住了履职人不贪的廉德。降低利益引诱的具体要求措施主要有五：利益引诱管理的内涵保障员工履职不贪的利益引诱管理⚫决策自

由裁量权管理。这就是通过对决策活动的管理，把决策选择的范围最大限度地缩小，使决策项目的外溢利益享有人难以与决策人进行利益交换。⚫权力审核程序管理。这是降低下属岗位的履职利益引诱。权不能专，使权力运用的外溢利益享有者感到与之进行利益交换的收益变小。⚫权

力制衡程序管理。这是通过与同级和下级岗位分享权力而分解专断权力和笼统权力，使权力运用的外溢利益享有者感到与之进行利益交换的空间缩小。利益引诱管理的途径保障员工履职不贪的利益引诱管理⚫违规监察跟踪管理。这是通过对权力运行

程序约定的执行情况进行过程跟踪，及时发现违规行为并监督纠正，让权力运用的外溢利益享有者感到与之进行利益交换被发现并查处的可能性变大，进而放弃提供利益引诱。⚫利益引诱预算公示。这就是对不同的经营活动可能发生的利益引诱进行预估测算，并通过公示亮到各级岗位人员面前，让履职人像被扒光衣服一样，裸露

在世人面前，使之难以形成私下交易的心理场景，从而强化其自我约束，不再存以权谋私之念。利益引诱管理的途径保障员工履职不失的心智模式重塑心智模式重塑，就是改变人偏好贪、懒行为选择的心智模式，提升履职人自我约束的

自律水平，让人从没有道德约束的贪利小人和懒惰之徒，转变为遵守公德、积极向上的廉正君子。人之所以会选择腐败失德行为，是因为腐败失德行为可以成为他行为的选项。所以导人向善的组织运行规则的建立和完善本身就具有重塑人的心智模式的作用。其具体措施也主

要有五：心智模式重塑的内涵保障员工履职不失的心智模式重塑⚫履职标准细化量化。这是为履职人确立明确而不容打折扣的职责约束，使之明了自己履职工作必须满足的下限在哪里，为自己的履职行为选择确立一个心理约束框架。⚫结果过程双重考核。这就是同时对其履职行为的过程和效果进行跟踪和监督，一方面减

少不做努力而凭运气获得好的绩效的侥幸心理；另一方面又迫使履职人高度关注自己的行为效果，减少不负责任的行为选择。心智模式重塑的途径保障员工履职不失的心智模式重塑⚫问责约定广泛参与。这是针对履职不达标应该受到的处罚种类和程度，由包括被处

罚者在内的人参与共同确定。履职人的参与并使之认同，是让他感到被问责是自我约定的，以使这种约定对他形成内在约束作用。上司和同事、下属的参与，是让履职人感到问责约定的外部强制的存在，使之从内心感到问责兑现没有折扣的余地。心智模式重塑的途径保障员工履职不失的心智模式重塑⚫人生价值引导管理。这就是通过让

履职人明确人生的幸福不是来自于肌肤感官刺激的满足，而是担起责任，让自己成为被需要的存在，引导履职人努力完整地履行职责。⚫心智设计牵引转换。这就是运用积极心理学的技术，对人的心智目标模式做出设定后通过现实事件的心理暗示牵引完成转换，改变原

来得过且过不负责任的心智模式，使之积极向上，把被需要的获得确立为幸福之源。心智模式重塑的途径企业经营风险“四维防控网”企业经营风险“四维防控网”用人授权谨慎措施集⚫对任何岗位人员的选拔任用，都必须明确其素质能力要求和道德操行要求，以使选拔任用

人有明确的标准。⚫分析明确岗位的利益引诱的大小，以便对照利益引诱的大小确定其用人的道德操行标准。⚫对于利益引诱大的岗位人员选拔，必须把道德操行的鉴别判断作为一项选人用人的重要工作落实。⚫对于有重大利益引诱的岗位人员的选拔任用，尽可能避免空降和直升，强调通过层层逼近以降低用人的风险。⚫

组织必要的忠诚度测评，对候选人的价值需求进行交流评估，明确其所寻求的价值需求内涵和满足限度。企业经营风险“四维”防控网细分权力制衡措施集⚫在组织架构上，绝对避免把交易和处置资源的完整权力，授予同一个部门、单位或岗位

。⚫在对权力进行细分的基础上，强化左右制衡，即决策制定拍板，一般都必须由不同的三个以上岗位员工共同认定生效。⚫在对权力进行细分的基础上，强化程序上的上下游活动制衡，即在决策制定过程中，都有提案、议案、定案的程序分工形成的相互制约控制。⚫在对权力进行细分的基

础上，强化心理制衡，让重大决策的论证和制定人和制定拍板人大声报告决策论证和制定的理由，并宣誓。⚫强化组织运行过程留痕管理，让涉及到一定利益引诱的职责履行活动都留下、留足其行为过程的痕迹。企业经营风险“四维”防控网普建规则约束措施集⚫在对企业组织运行过程进行系统分析的基础上，进行系

统模块和流程分析，保证规则系统完整，内容全覆盖，没有空白和死角。⚫达成“三指定”要求：即相对于决策人员，只有指定的方法；相对于管理人员，只有指定的活动；相对于作业人员，只有指定的动作。⚫达成“三平等”要求：即在制度制定上，管理者与被管

理者平等；在现场作业中，一般作业人员与隔级上司平等；在责任承担上，直接上司与直接责任人平等。企业经营风险“四维”防控网普建规则约束措施集⚫对每一个价值模块都确立“三位一体”的管控规则，有活动标准、管控制度

、跟踪表单进行管控。⚫达成“三公”要求：即权利由贡献和责任决定，保证公正；一视同仁，对任何人都没有岐视和偏袒，保证公平；用阳光消毒，拒绝暗箱操作，保证公开。⚫达成“三盯住”要求：即在流程设计过程中，时时处处盯住流程所

要达成的目标；在流程优化过程中，盯住流程活动中的次次件件报批环节；在流程衔接过程中，时时刻刻盯住流程衔接接口的内容、数量、质量、时间、地点等五个内容的具体化、明确化和数量化。企业经营风险“四维”防控网监检常在有恒措施集⚫实行“三

不符问责”：即在组织运行过程中，行为活动有标准，与标准不符要问责，以保证管控规则标准落实；行为活动无标准，活动原则有约定，与约定不符要问责，以保证没有具体标准的行为活动也有约束，不致与企业发展的原则相违。⚫活

动原则无约定，活动方向有通理，与通理不符要问责，以稳定岗位履职人的道德操行，使之不至于有投机钻空子的侥幸心理形成。⚫实行无限期追溯问责，不仅要对违规行为进行问责，依规则惩处，而且要对规则的缺失的无规则约束损失和规则约束低效的间接损失责任进行追溯和查处，以保证有人为规则的不完整和不健全承担

责任，进而以不断完善强化规则体系本身。企业经营风险“四维”防控网监检常在有恒措施集⚫强化管理监督检查、专业监督检查、相互监督检查、自我检查约束的联动，使之相互支撑，在不增加管理投入的情况，以保证规则贯彻落实的监督检查的常在和持恒。

⚫在联动的管理监督检查、专业监督检查、相互监督检查、自我检查约束中，以自我检查约束为基础，以相互监督检查约束为中心，不断完善和强化相互监督检查的有效性和权威性。⚫达成“三下移”要求，以保证责权对等。通过“三下移”——决策制定主体，非战略性的内容下移到现场；管理监控主

体，流程性的内容下移到岗位之间；报销审核主体，预算确定的内容下移到活动直接主管。