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一些问题◼领导是人类和许多动物的普遍现象，为什么需要有领导？◼成功领导的条件？◼这些素质或条件天生？可以培养吗？◼领导是艺术？◼领导与领导者？◼领导与管理？领导的定义◼组织内一个人影响其他成员以达成所认知目标的过程◼领导的本质是追随与服从◼四要素◼团体

现象◼认知的目标，不一定每人都认同◼过程，影响者和被影响者的互动◼影响技巧的运用JohnKotter(三个含义）1》建立目标和方向2》以既定目标为中心，将工作人员组织、团结在一起3》鼓舞和推动他们既定方向前进名词翻译◼Leader◼领导

：家长、课长、科长、部长、领袖、长官、统帅、主席、总经理、总裁、董事长、酋长、国王---◼Leadership◼领导之道：领导术，领导艺术，领导技巧、统御术、帝王学领导者◼实施领导的人，或是利用影响力带领群体达成组织目标的人◼领

导者的权力基础:◼惩罚权◼奖赏权职位权力◼合法权◼模范权◼专长权个人权力正确用权的基本原则◼1、不要迷信职位权力，有职有权不一定有威信◼2、正确认识权力的来源：◼3、正确使用权力应做到：◼勤政◼廉政◼看到权力的双向性，主动接

受下级的影响思考◼领导工作管理，为什么？◼领导者=管理者（？）◼领导者必然是管理者（?）◼管理者不一定是领导者（?）管理与领导(1)领导：引领、指导◼变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气◼做对事(Doingright

thing）◼抬头望路（Pathfinding）◼出主意，找人（毛泽东）领导与管理（2）管理：管制、理清◼在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决◼把事做对（Doingthingright）◼低头拉车（Pathfollowing）管

理与领导（3）◼领导用右脑：用情感、感性、直觉、影象和整体来做决策◼管理用左脑：用逻辑、语言、分析、目标和理性来做决策◼领导：变革型（魅力型）领导◼管理：工具型领导中间阶层操作阶层技术及研发部门支援部门高阶层不同

的领导层次领导工作的原则与方法一、领导工作的原则◼指明目标原则◼目标一致原则◼统一指挥原则◼沟通联络原则◼激励原则二、领导工作方法激励沟通领导艺术关于人性的假设◼回答一个共同的问题：◼人性的本质是什么？“经济人”的假设——X理论◼“经济人”的假设（Rationa

l–economicman）—“理性–经济人”◼麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出◼X理论一般人是...尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变不聪明X理论“经济人”的假设下的管理方式：胡萝卜加大棒◼领导只关心如何完成任务，提高生产率◼主要应用职权，发

号施令，使人服从◼制定严密的组织规章和工作制度◼强调以金钱报酬来收买员工的效力和服从◼泰勒制的典型社会人”的假设（Socialman）◼梅奥在霍桑试验中提出◼人的工作动机是由社会需求而引起的，并且通过与同事间的关系而获得认同感◼工业革命与工业合理化的结果，使工

作本身失去了意义，因此，人们只能从工作上的社会关系中寻求意义◼员工对同事间的社会影响力的重视程度高于对管理者所给予的经济诱因及控制的重视◼员工的工作效率随着上级主管能满足他们社会需求的程度而改变社会人”假设下的管理方式◼不能把目光只局限在完成任务，应注意对人关心◼应当注意集体奖

励而不能单纯采取个人奖励◼经常听取工人感情和意见向上级呼吁，做上级和下级的中间人“自我实现人”的假设(Self-actualizingman)—Y理论◼人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然◼人们在执行

任务中能够自我指导和自我控制◼人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责◼大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性◼有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最“自我实现的人”假设下的管理方式◼改变管理职能的重点，重在

创造一个使人得以发挥才能的工作环境◼改变激励方式，给予来自工作本身的内在激励，让工人担当具有挑战性的工作◼管理制度上强调给予自主权，实行自我控制X理论Y理论人的本性人是懒惰的，不愿承担责任人是喜欢工作，喜欢承担责任的计划工作上级为下级确定目标上下级共同确

定目标领导工作专制型领导方式单向沟通民主型领导方式双向沟通控制工作控制来自外部上级象法官控制来自内部，自我控制上级象教练X理论和Y理论对比“复杂人”的假设（Complexman）◼人是复杂的，不同的人有不同的需求和表现，而且人本身在不同的年龄、地点和时期也会有不同的需要

和表现◼人的需要会随着各种情况的变化而改变，人与人的关系也会改变◼人的需要各不相同，能力各有差别，没有一套适合任何时代，任何人的普遍的管理方法西方领导理论◼特质说：强调领导者（影响者）的特质◼行为说：强调领导者的行

为（直接影响行为）◼权变说：着重在不同情况（领导者、下属、两者的关系和情境）下的领导行为，领导行为的有效性视情况而定，没有单一的、所谓最好的领导行为。现代领导理论◼偏重高阶层领导，强调领导者所面对的外在环境，以及整个组织体系和整体员工。◼讨论的主

题是对环境的认识、组织的变迁、战略的拟订、人力资源的配置、系统的设计、组织文化的创造等等。◼注重员工内心的高层需欲和自我。领导特性理论（特质说）◼归纳分析法：只要找出成功领导人应具备的特点，再考察某个组织中的领导是否具备这些特点，就能断定，他是不是一个优秀的

领导人◼传统特性理论：领导者所具有的特性是天生的，由遗传决定◼现代特性理论：领导者所具有的特性和品质是在实践中形成的，可以通过教育训练培养的特质说(Bass,LeadershipHandbook)有效领导都具有◼强烈的责任心◼高度的坚毅力和热心去追求目

标◼解决问题时有开创和冒险的精神◼高度的自信心◼愿意承担决策的后果◼承受焦虑的耐性◼在社交场合能主动积极◼能忍受人际关系的复杂性◼影响他人的能力和技巧◼组织社会人际关系的能力。令人羡慕的领导者的特征（库和波）◼诚实◼有远见◼鼓舞人心◼有才干◼公正的◼支持的◼气量大的◼聪明的◼坦率的◼勇敢的

◼可靠的◼有合作精神◼有想象力◼关心◼成熟◼有决断◼有抱负◼忠诚◼自我控制◼独立有效的领导特质（尼克松）◼坚强的意志◼高度--见人所未见◼崇高的目的◼富于人情味◼相信自己，说服别人◼富于智慧◼容人之量◼学会沉默◼善于授权◼象思想家那样干，象实干家那样想有效的领导特质

（华伦、本尼斯）◼具有指导思想和长远目标◼对生活、未来，尤其对事业和工作充满激情◼正直：◼自知之明◼坦诚◼成熟◼他人的信任◼求知欲◼胆魄美国大公司CEO的一些特质（科特）◼广博工业与组织的知识◼市场、竞争、产品、技术的知识◼公司内的重要人物、他们的作风和要求组织文化、历史和制度、系统◼在公司和工

业内的坚实关系◼优越的名誉和经历美国大公司CEO的一些特质（科特）◼良好的能力和人际技巧◼中等的分析能力、好的判断、有战略性和多方面思考的能力◼能很快与人发展工作关系、同理心、能推销、对他人和人性感觉敏锐◼

个人价值◼高度诚信（integrity)-对所有的人和群体美国大公司CEO的一些特质（科特）◼积极（动机）◼高度的精力◼强烈的领导冲劲（自信下支持的权力和成就欲）◼古典的思想家：孔子、孟子、老子、孙子，---◼贞观政要（唐太宗和魏征）◼朱子◼曾国藩◼-----------

----中国人的看法——将才要素（1）◼德（仁贤）：◼志气：志高、气胜（浩气、好胜、陵人气）◼性质◼肫诚：朴实、公平、信义、忠义、爽真◼勇毅：勇敢、果决、坚忍◼操守：廉洁、正直将才要素（2）◼能◼才识◼应事：谨慎、果断、守约、能服众

、有条理◼临阵：有胆识◼号令：严明◼智略◼知人善用◼知兵：明方略、知布置、能审势、能审机◼精力：过人（习勤、耐劳）如何知彼?◼传统的方法:◼生肖◼面相◼手相◼星象，字体----◼曾国藩：邪正看眼鼻，聪明看嘴唇，功名看气宇，事业看精神，寿夭看指甲，风波看脚跟，若要问

条理，全在语言中。◼以貌取人，失之子羽（孔子）◼以貌取人，非贤德之人（刘墉）识人术◼孔子：知人者智，知己者明；兼听者“聪”◼孔子：听其言，观其行;视其所从，观其所由，察其所安。◼案例：问、视、群、醉（诸葛亮）◼

问以是非---观其志◼视其行为---观其德◼置之以群---观其融◼醉之以酒---观其性当前中国领导者应具备的素质◼政治素质：大事大非，政治上的坚定性◼思想素质：4种观念、8种意识◼知识素质：基础、人文、科技、管理

◼心理素质：追求、意志、感情、风度◼能力素质：决策能力管理能力操作能力领导行为理论(领导方式理论)❖研究对象❖领导者的哪些行为有助于他们进行有效的领导。❖什么样的领导方式是有效的领导方式。理论概述❖（1）领导行为理论认为领导的有效性取决与领导者与被领导者之间形成相互作用的适当行为方式。❖（2

）研究的重点集中在三个方面：任务绩效、群体的维系程度和员工决策时的参与度。❖（3）试图通过这一方法识别优秀的领导者都在做什么？领导者的工作是集中在把工作做好？或是让下属感到愉快?决策时应该是独裁？还是民主等问题？三种极端理论◼

心理学家勒温提出，三种极端的领导工作作风：◼专制作风：以力服人◼民主作风：以理服人，以身作则◼放任自流的领导作风：事先无布置，事后无检查，毫无规章制度，此种作风工作效率最低，只达到社交目的，完不成工作目标领导连续统一理论

◼坦南鲍母和施密特提出◼（1）在独裁与民主两种极端的领导方式之间，有多种领导方式◼上级决策，下属执行◼上级决策，下属接受前适当解释◼上级决策，但必须征求下属意见◼上级提出决定，经下属发表意见后修改◼上级提出问题，听取下属意见后作出

决定◼上级规定界限，下属在规定的范围内作出决策◼上级和下属在组织规定的界限内，共同作出决策◼（2）领导方式取决于个性与环境管理系统理论◼行为科学家李柯特以数百个组织机构为对象，发现四类基本的领导形态：◼剥削式的集权领导：低成就的领导◼仁慈式的集权

领导◼协商式的民主领导◼参与式的民主管理：高度成就的领导利克特的职工参与管理模式管理系统理论的又一说法◼1）专权——命令方式◼2）温和——命令方式◼3）商议——讨论方式◼4）集体参与方式◼采用集体参与领导方式的主管人员，一般都是极有成就的领导者。领导行为四分

图◼美国俄亥俄州立大学研究结果高体贴低低组织高高体贴与低组织高体贴与高组织低体贴与低组织低体贴与高组织结论一般说来生产部门，效率与组织之间成正比，与体贴成反比非生产部门，效率与组织之间成反比，与体贴成正比但是必须考虑领

导面临的环境途径－目标理论◼加拿大教授豪斯把期望理论和四分图结合在一起，认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的◼高工作就是指引人们排除通往目标道路上的障碍◼高关系就是在工作中增加人们需要的满

足程度◼高工作和高关系的组合，不一定是最有效的领导方式管理方格理论◼代表人物：布莱克、穆登，在四分图的基础上提出1.99.91.19.15.5低关心生产高高关心人低◼（1）1-1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作，对生产和人的关心程度很小。◼（2）9-1任务型：领导者只重视任务

效果，而不重视下属的发展和下属的士气。◼（3）1-9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关心下属，而不关心任务效率。◼（4）5-5中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人较-满意的士气。◼（5）9-9集体协作型：领导者通过协调和综合工作中的相关活动，提高任务效率

与工作士气，把组织目标和个人需求理想有效的结合起来。领导权变理论◼无论领导者的个人特质和工作风格如何，只要领导者能够使自己的个人特点与领导情境相匹配，他的领导活动就能取得积极的效果。权变说领导的风格决定于下列组合：◼下属情况：能力和意

愿、对领导者的信任、仰望----◼领导者和下属的关系：圈内或圈外，领导者的信任、尊重-----◼任务的结构：结构化、程序化的程度◼领导者的权力：职位或个人、内容◼1、菲德勒的权变理论权变说（例子）授权型领导（道家）：员工有能力和意愿，关系好（对下

属的信任和尊重）参与型领导（儒家）：员工有能力但无意愿，关系好推销型领导（兵家）：员工无能力但愿意，关系差指令式领导（法家）：员工无能力和意愿，关系差1、菲德勒的权变理论◼（1）设计了“最不愿与之共事者问卷”（LPC）◼（2）归纳出三种领导模式◼任务激励型（LPC≤63）◼人际关系型（LP

C≥72）◼社会独立型（63<LPC<72）◼（3）情境控制因素◼上下级之间的关系◼任务的结构性◼职权◼（4）结论◼在对领导最有利和最不利的情况下，任务导向型效果较好◼在对领导中等有利的情况下，关系导向效果

较好案例◼王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?（）A企划部任务明确

，王先生与下属关系好但职位权力弱。B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱。D企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强。2、领导生命周期理论(情景理论）◼代表人物：科曼、赫西和布兰查德◼主要观点：◼（1）领导者的风格

应适应下属的成熟程度。◼（2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。领导的生命周期关系行为工作行为成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型说服型参与型授权型领导的生命周期❖工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属

说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。❖关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。❖成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。M1----S1◼M1◼工作热情高。◼学习的主动

性强。◼缺乏工作经验。◼不能承担相应的责任。◼特定人群：新员工◼S1----命令型◼单向沟通的方式◼明确规定工作目标，指示工作过程及步骤；◼必要的示范；◼严格的监督。◼低关系高工作M2----S2◼M2◼开始熟悉工作；◼逐步担负相关责任；◼缺乏工作技能；◼不能完全胜任工作；◼

工作热情有所下降。◼S2----说服型◼双向沟通的方式；◼确认问题与目标，提供必要的指导与帮助；◼肯定成绩，进行有效的激励；◼倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。◼高关系高工作M3----S3❖M3❖已具备了较强的工作

能力；❖有效地完成任务；❖不希望领导者对他们有过多的指示和限制；❖缺乏自信心和安全感。❖S3----参与型❖双向沟通和耐心倾听的方式；❖减少过多的工作行为；❖鼓励下属参与确定问题与设定目标；❖提供必要的资源、意见和支持❖低工

作高关系。M4----S4❖M4❖具备了独立工作的能力；❖主动完成任务并承担责任；❖需要明确的工作目标；❖适当的激励。❖S4----授权型❖充分信任；❖主动授权；❖有效的激励和约束；❖定期的检查和跟踪绩效。❖低关系低工作领导风格的启示❖不存在一种万能

的领导方式能适合各种不同的情景，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控制。❖提高领导成效，需要领导艺术。激励的含义◼创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现

组织目标的特定行为的过程内在紧张引起行为或行动实现目标带来满足提供强化或改进行为激励过程激励的因素◼内部因素——物质鼓励和精神鼓励◼外部因素——提高人的素质激励的作用◼绩效=ƒ（能力、激励、环境）管理理论◼需

求满足型理论◼需求层次理论◼双因素理论◼成就激励理论◼过程型激励理论◼公平理论◼期望理论◼强化型激励理论需求层次理论◼代表人物：马斯洛（AbrahamMaslow）◼观点：◼需求分为5个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现的需求◼需求按一定层次排列，从低级向

高级发展生理需求安全需求社交需求自尊或受人尊重的需求自我实现需求马斯洛的需求层次图生理需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要。社会需要包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需要內部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素，如地位，认

可和关注。自我实现需要一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。需要层次的内容贡献与局限性◼贡献◼从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级发展的趋势◼管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，采取不同的有针对性的

激励方法，调动组织成员的积极性◼局限性◼需求的五个层次划分过于机械◼这一理论缺乏实证基础补充：ERG理论◼“生存,相互关系,成长需要”激励理论◼代表人物：ClaytonP.Alderfer◼ERG:三需求层次◼Existence,Relatedness,Growth◼与Masl

ow理论的主要区别◼不同层次的需求可以同时成为激励因素◼“挫折-倒退”要素生理需求安全需求社交需求自尊或受人尊重的需求自我实现需求马斯洛的需求层次论生存需求社交需求成长需求奥尔德佛ERG理论激励―保健理论（“双因素论”）◼代表人物：赫茨伯格（Fre

derickHerzberg）◼双因素论◼保健因素◼激励因素满意不满传统模式激励因素非不满不满满意双因素模式非满意保健因素成就晋升成长工资工作条件等等激励因素保健因素极满意中性极不满意双因素论的贡献和局限性◼贡献◼采取一定的激励措施（如保健因素），并不一定能带来人们对需求的满足◼满足不同需求所

引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的◼要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来调动人的积极性◼局限性◼调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性三需求理论

(激励需求理论)◼代表人物：麦克莱兰（DavidMcClelland）◼内容：◼权力需求◼社交需求◼成就需求当代激励理论——期望理论代表人物：弗鲁姆（VictorH.Vroom）◼内容：激励力量=效价×期望概率◼效价：个人对取得某一结果的

偏爱程度◼期望概率：一个人对自己特定的行为会导致某一预期成果的可能性大小的判断◼只有当效价和期望概率>0时，激励才会发生◼贡献与局限性：为实施激励提供了有益的启事具有较大的综合性和适用性努力--绩效的关系个人认为通过一定努力会

带来一定绩效的可能性绩效--奖励的关系个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励--个人目标的关系组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力期望理论1努力--绩效的关系2绩效--奖励的关系3奖励--个人目标的关系个人努力个人绩效组织奖励个人目标123期

望理论的观点公平理论◼代表人物：亚当斯（J.Stacey·Adams）◼内容：◼基本假设：激励是以人们寻求工作所得报酬得社会公平为基础的◼工作报酬：包括内在报酬与外在报酬◼O/Ia=O/Ib公平◼O/Ia<O/Ib不公平（报酬过低）◼O/Ia>O/Ib不

公平（报酬过高）过高报酬对A员工不公平过低报酬对B员工不公平过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平公平的报酬給B员工公平的报酬給A员工公平理論A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意投入項目努力时间教育经验技能知识工作绩效•产出项目–工资

–工作保障–福利–休假–工作滿意感–成就感–做有趣工作的愉悅感•比较的对象:过去的工作经验、同事、同行、朋友公平理论的投入产出及比较对象改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象离开工作单位员工面对不公平对待

可能的反应不仅考虑投入产出的公平，程序公平也应考虑!▪程序的一致性▪员工有机会影响決定▪申述机制▪经理向员工沟通和解释决定的原因影响程序公平的四因素:公平理论的贡献与局限性◼贡献◼管理者可以用报酬去激励员工，但报酬（包括内在和外在报酬）必须是公平的◼管理者应考虑报酬比较的参照对象，考

虑其他可比人员的报酬情况◼局限性◼公平问题是与个人主观判断有关，多数人会倾向与过高评价自己的投入和过高评价别人的报酬强化理论◼代表人物：斯金纳（B.F.Skinner）◼内容：◼人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物◼强化的四种类型◼正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为◼负强化：引

导人们按要求行事，避免不符合组织目标的行为的发生◼消失：指一种行为因长期得不到强化而消失◼惩罚：对不符合组织目标的行为进行明确否定，以避免其重复发生◼强化的频率：固定和可变间隔法、比率法激励模式◼代表人物：波特（L.W.Porter）劳勒（E.E.Lawler）◼内容：（见图）图波特

和劳勒的激励模式奖励的价值努力完成特定任务能力达成绩效内在的报酬外在的报酬满意觉察的公平奖励觉察的努力和获得奖励的概率对所需完成任务的了解程度激励模式图形工作丰富化1◼工作丰富化与使工作内容多样化不同。后者是为了排

除重复操作的枯燥乏味；前者则是试图建立一种挑战性、成就感的更高的意识。◼工作丰富化的方法：◼在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给员工更大的自由权◼鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往◼使员工对自己的工作有责任感◼使员工能看到自己的工作对公司或部门所作出

的贡献工作丰富化2◼工作丰富化的效果◼主要是对非管理人员有效。但是效果多大有争议。蓝领工人把工资和职业稳定性看作比工作丰富化更重要。◼工作丰富化都是由管理人员提出的◼工作丰富化的局限性◼技术性问题◼费用高◼对需低技术水平的工作，工作内容的丰富化难度大◼工人是否真想丰富其工作内容激励的方法与艺术◼目

标激励◼内在激励◼成果激励◼形象激励◼荣誉激励◼兴趣激励◼参与激励◼感情激励◼榜样激励◼培训教育激励激励的一般原则◼目标结合原则◼物质激励与精神激励相结合◼外激与内激相结合◼正激与副激相结合◼按需激励◼民主公正原则