【文档说明】第五章 组织职能概述.pptx，共(62)页，565.324 KB，由精品优选上传

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章目录上一页下一页节目录管理学第三篇组织第五章组织职能概述第六章组织设计1章目录上一页下一页节目录管理学第五章组织职能概述第一节组织职能的含义及内容第二节组织结构的类型第三节影响组织结构选择的因素附录思考题2章目录上一页

下一页节目录管理学第一节组织职能的含义及内容一、组织职能的含义二、组织结构的涵义三、组织职能的过程3章目录上一页下一页节目录管理学一、组织职能的含义1、一般意义上的组织：——是指两个或两个以上的人组成的，为达到一定的目标而进行协作活动的集体。2、管理学意义的组织：——是指正式的有意形成的

职位结构，也称为组织结构。4章目录上一页下一页节目录管理学职位也叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。职位结构，就是把组织中各个职位联结在一起的一种结构或框架，主要包含了三个要素：职权——指经

由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力；职责——指某项职位应该完成某项任务的责任；负责——反映上下级之间一种关系。5章目录上一页下一页节目录管理学3、作为管理职能的组织（Organizing）：——也称为组织工作，就

是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。6章目录上一页下一页节目录管理学二、组织结构的涵义组织结构(OrganizationalStructure)是把组织中各个职位或部门联结

在一起的结构或框架，即组织的基本架构。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。它通常用图表的形式来表示，就是组织结构图。7章目录上一页下一页节目录管理学厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长组织结构示

意图8章目录上一页下一页节目录管理学组织结构示意图组织业务机构职能机构行政机构供应部门生产部门储运部门销售部门市场管理部门财务部门人事部门计划部门总务部门办公部门保卫部门9章目录上一页下一页节目录管理学从以下两种物质的关联看organizing的重要性无论是自然界还是社

会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。金刚石石墨10章目录上一页下一页节目录管理学三、组织职能的过程职位设计：组织活动首先必须明确实现目标而需要完成的各项活动并加以分类，这就是职位设计问题。划分部门：将这些工作按某种逻辑

合并成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化。确定管理宽度，形成管理层次：组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。11章目录上一页下一页节目录管理学职权的配置与关系的协调：赋予其完成该项工作所必需的权力，并对上下左右的责任和相

互之间的权力关系进行协调。人力资源管理：建立组织结构后，还需要为组织中的各个职位配备合适的人员。组织变革：通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的，它要随着组织内外要素的变化而变化。12章目录上一页下一页节目录管理学Organizing的过程犹如建造一座大厦：构成组织大厦的构件——职位

建造大楼的框架——划分部门通水、通气、通电——职权配置内部装修、整修——整合协调住房分配——人员配备翻修——组织变革13章目录上一页下一页节目录管理学第二节组织结构的类型一、直线制组织结构二、职能制组织结构三、事业

部制组织结构四、矩阵制组织结构14章目录上一页下一页节目录管理学一、直线制组织结构直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有生产和销售部门（或财务）等业务部门，没有人事、技术开发和采购服务等职能部门。优点：结构比较简单，

责任分明，命令统一，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。适应对象：小型企业、个体工商户。15章目录上一页下一页节目录管理学厂长车间主任车间

主任班组长班组长班组长班组长组织结构示意图16章目录上一页下一页节目录管理学二、职能制组织结构(直线职能制)直线职能制是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管

理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。17章目录上一页下一页节目录管理学优点：既

保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差。职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低；为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会

议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策，管理成本上升。适应对象：中型企业。18章目录上一页下一页节目录管理学总经理办公室财务部销售部采供部一车间二车间三车间工艺科质检科二班组一班组三班组直线职能制组织结构19章目录上一页下一页节目录管理学柯达的直线职能制结构2006年

年中，柯达进行了结构调整，全球生产及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行的直线职能制调整为事业部制。以柯达电子（上海）有限公司为例，从该公司成立之初开始，就采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织

结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。20章目录上一页下一页节目录管理学在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由

物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效

率有限。各部门负责人都以做好本职工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心。21章目录上一页下一页节目录管理学三、事业部制组织结构事业部制即公司按产品类别或按地区或顾客分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产

品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立。其特点可概括为：集中决策、分散经营。22章目录上一页下一页节目

录管理学事业部制是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的，最早采用事业部制组织结构的是美国通用汽车公司，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。

23章目录上一页下一页节目录管理学总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织

结构24章目录上一页下一页节目录管理学产品事业部25章目录上一页下一页节目录管理学区域事业部26章目录上一页下一页节目录管理学顾客事业部27章目录上一页下一页节目录管理学优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致

力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；有利于产品结构的优化；培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。缺点：管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部协调难度增大等。适应对象：大型企业、跨

国公司、多元化经营企业。28章目录上一页下一页节目录管理学29章目录上一页下一页节目录管理学30章目录上一页下一页节目录管理学四、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵

制组织结构，或称为目标——规划结构。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。31章目录上一页下一页节目录管理学矩阵制组织结构示意图总经理研究部门制造部门设计部门试验部门A项目经理B项目经

理C项目经理D项目经理32章目录上一页下一页节目录管理学特点：表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关

部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

33章目录上一页下一页节目录管理学优点：灵活应变的能力较强；产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高他们的积极性；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系，一定程度上能够克服上述“隧道眼”的问题。34章目录上一页下一页节目录管理学缺点：由于实行纵向和

横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等；再者，横向的项目经理或产品经理的责任和权力不对等，责任很大，但没有指挥和命令的权力，只能采取谈判、协商的方式来推动工作。这样的岗位要求很强的人际方面的能力。35章目录上一页下

一页节目录管理学有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一类称为机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构、矩阵制结构等。第三节影响组织结构选择的因素36章目录上一页下一页节目录管理学机械式组织也称为层级化组织、官僚式组织或封闭式组织

，特点是具有严格的层级关系、固定的职责、大量的规章制度、正式的沟通渠道、集权的决策和高耸的结构。有机式组织也称柔性组织，它是一种松散的、灵活的具有高度适应性的组织形式。它的特点是少量的规则、不断调整的职责、非正式的沟通渠道、分权的决策和扁平的结构。37章目录上一页下一页节目录管理学一、技术的影响

伍德沃德（JoanWoodward）等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产（unitproduction）技术，被定制产品（如定制服装和水力发电用涡轮机等）生产单件或小批量生产单位所采用。大批量生产（mas

sproduction），是由大批和大量生产的制造商组成，它们提供诸如家电和汽车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术生产实现规模经济。流程生产（processproduction）是技术中最复杂的一类，如炼油厂、发电厂和化

工厂这类连续流程的生产者。38章目录上一页下一页节目录管理学39章目录上一页下一页节目录管理学技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理

幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的6101

51:1高高高少低高低柔性的40章目录上一页下一页节目录管理学二、外界环境的影响1、环境的类型简单+稳定=低不确定性；复杂+稳定=中低不确定性；简单+不稳定=中高度不确定性；复杂+不稳定=高度不确定性。41章目录上一

页下一页节目录管理学2、环境对组织结构的影响（1）对职位设计和部门的影响组织是社会经济大系统中的一个子系统，组织与外部存在的其他社会子系统的分工方式的不同决定了组织工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门也不一样。42章目录上一页下一

页节目录管理学（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构伯恩斯（Tom.Burns）和斯托克（G.M.Stalker）观察了英国的20家厂家发现，外部环境与组织内部结构具有关联性。当外部环境

较为稳定时，内部组织为了提高组织运行的效率，往往需要制订明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结构的设计采用机械式的层级结构形式；而在环境较为不确定时，内部组织比较松散，决策权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计采用

柔性灵活的有机结构形式。43章目录上一页下一页节目录管理学（3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构劳伦斯（PaulLawrence）和洛奇（JayLorch）通过实证分析，证实了组织的差别性、整合性与有效组织结构

之间密不可分的关系。组织差别性是指不同职能部门管理人员在组织目标与价值取向上的差别程度。两位学者认为，一个企业中不同的部门有着不同的外部环境和组织差别性，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是

动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当，而生产性部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。44章目录上一页下一页节目录管理学（4）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性组织存在的一个重要前提是

能够确保从外部环境中连续不断地获取关键的组织要素资源，因此组织试图尽可能地独立，自己控制要素资源。然而当成本和风险很高时，组织会通过与其他组织建立广泛的合作关系来确保这些资源的及时供给，通过组织间合作尽量减小组

织自身要素资源对环境的过度依赖性。45章目录上一页下一页节目录管理学小资料：麦当劳与农民签定褐色土豆的供应合同一磅牛肉必须不多不少地做出十个汉堡包，一磅奶酪必须精确地切成32片，每一根薯条都得用足够干的爱达荷州产一

号褐色土豆切成32分之9英寸粗，而且必须过一遍油后沥干，再放入规定热度的油中炸一遍──油温要用一个类似温度计的“土豆计算器”测定。麦当劳要求供应商提供的薯条中，长度为5英寸的要达到20%左右，3--5英寸的达到50%左右，3英寸以下的

比例在20%30%之间。另外除了要求土豆的果型较长之外，麦当劳还要求土豆的芽眼比较浅，同时对淀粉和糖份的含量也有要求。据麦当劳的专家介绍，薯条的含糖量不能太高，不然经过油炸，薯条的颜色就会呈现较深的焦

黄色，而不是麦当劳薯条应有的金黄色；淀粉含量则不能太低，低了薯条炸出来之後就会疲疲塌塌，口感欠佳。46章目录上一页下一页节目录管理学三、组织规模的影响布劳（PeterBlau）等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性

程度，并连带提高专业化和规范化的程度。当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确决策，组织进行分权式的变革成为必

要。47章目录上一页下一页节目录管理学大型组织与小型组织在组织结构上的区别：（1）规范化程度研究表明，大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比

较高；相反，小型组织可以凭藉管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。48章目录上一页下一页节目录管理学（2）集权化程度随着组织的成长会有越来越多的部门和人员，这时，决策将难以通过最高层做出或者高层管理者不堪重负。因此，组

织规模越大就越是需要分权化，而在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及时。例如，麦当劳首席执行官MikeQuinlan追求尽量在较低的层次上做出决策，否则决策太慢。49章目录上一页下一页节目录管理学（3）复

杂化程度大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题，同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也会不断减弱，部门又会产生新的再细分

压力，结果造成部门林立的臃肿格局，另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理的层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效率。50章目录上一页下一页节目录管理学（4）人员结构比率组织中，经常会研究管

理人员、办事人员和专业人员等构成的比率，最经常研究的比率是管理人员的比率。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员要比其他人员增幅大得多，在组织衰退过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。51章目录上一

页下一页节目录管理学四、生命周期的影响生理学家把人的生命周期分为四个阶段：幼儿期、成长期、成熟期、衰退期。企业由于它与生物体有着一些共同的特征，如新陈代谢、自复制、突变性等，因此，一些管理学者将企业生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期等。52章目录上一页下一

页节目录管理学（一）投入期组织结构的要求这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适

应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必

然选择。53章目录上一页下一页节目录管理学（二）成长期组织结构的要求在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求

。在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。54章目录上一页下

一页节目录管理学（三）成熟期组织结构的要求本阶段组织创新的第一步工作是对组织文化的创新，为其他的创新活动创造良好的条件。在组织创新的后期，还要对组织成员的观念进行“再冻结”，以巩固创新的成果。在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更

大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。有的企业也可能对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行“小企业化”的管理或者采用立体多维制的组织结构。同时，有些企业也可能全面改造自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。

55章目录上一页下一页节目录管理学（四）衰退期组织结构的要求处于衰退期阶段的企业，组织结构创新的重点应该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，及时转变观念，帮助企

业走出危机，力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，使企业进人新一轮的发展时期。56章目录上一页下一页节目录管理学五、战略的影响20世纪60年代，钱德勒（Chandler）对美

国100家大公司长达50年的发展历程进行了追踪考察后，得出结论：公司战略先行于并且导致了组织结构的变化。钱德勒认为，组织结构如不因战略的变化而调整，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构

：57章目录上一页下一页节目录管理学第一个阶段为数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室，这时常见的是直线型的简单结构。58章目录上一页下一页节目录管理学第二个阶段为地区开拓阶段，即组织随着向各

地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。这就要求建立一种新的组织结构即职能制组织结构。第三个阶段为纵向联合发展阶段，企业发展为垂直一体化和相关多元化

。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。59章目录上一页下一页节目录管理学第四个阶段企业发展表现为多元化，特别是非

相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构或机械式结构，而那些实施多角化经营的

公司，一般采用分权的事业部结构或有机式结构。60章目录上一页下一页节目录管理学思考题1.组织工作的过程？2.什么是组织结构？3.组织结构有哪几种基本类型？4.简述职能制结构的优缺点。5.简述事业部制结构的优缺

点。6.简述矩阵型结构的优缺点。7.影响组织结构选择的基本因素有哪些？8.如何提高组织对环境的应变性？9.战略对组织结构有何影响？10.组织生命周期各个阶段对应的组织结构类型是什么？61章目录上一页下一页节目录管理学8、组织部门化的基本原则是什么？5、组织设计要遵循哪些原则？10、什么

是职能部门化？其优缺点是什么？12、什么是组织的层级化？13、试比较扁平式组织结构与锥型式组织结构的优缺点。14、管理中的职权来源于哪几个方面？15、法兰西和雷温把权力分成哪几种类型？16、何为授权？它与分权有何不同？17、要想使授权具有充分而理想的效果，组织必须提供哪些要素条件？

18、在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？62