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第五篇（第13、14、15章）领导职能1．了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2．掌握激励的理论与方法；3．掌握沟通的方法与艺术。下一页学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。返回学习目标主要内容一、领导

理论与领导方式二、激励理论三、沟通把你的下级看成“经济人”就会物质刺激；看成“社会人”，就会实施激励；看成“现代人”就会无为而治。——主讲教师的话返回本章点睛看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上

二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没

有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”下一页谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。

主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补

上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……下一页看球赛引起的风波看球赛引起的风波•分析与思考1．车间主任

会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3．在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？返回第十三章领导与领导者13.1领导的性质和作用领导(Leadin

g)的定义领导者•领导者的定义：是指担任某种职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。1、“领导”与“管理”的联系2、“领导”与“管理”的区别13.1.2领导的作用13.3领导方式及其理论领导方式是一个回答怎样领导问题专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属

绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作

。13.3.1领导方式的基本类型3.管理方格论1234567892关心生产987654321关心人图16—2管理者方格1.9乡村俱乐部型管理团队型管理9.95.5中庸之道型管理1.1贫乏型管理任务型管理9.113.3.3领导权变理论环境的好坏对领导目标的影响领导的“三道”领导应具备的三识

13.3.4、领导艺术性13.3.4、领导艺术性13.3.4、领导艺术性13.3.4、领导艺术性13.3.4、领导艺术性案例分析——看球赛引起的风波•运用所学知识，分析案例，培养处理矛盾与指挥的能力。•分析与思考：1．车间主任会采取什么

举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3．在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4．如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？第十七章：激励第一节：激励的性质第二节：激励理论华东输油管理的激励方式华东输油管理局有8000多

名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站

工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村

。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调"先生产，后生

活"甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告。华东输油管理的激励方式⚫如何调动员工的积极性？14.1、激励的

性质1．激励的涵义–激励：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。2．激励在管理中的作用–其核心作用是调动人的积极性。3．激励的特点–最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。14.1、激励

机制4．激励要素–动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。–需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。–外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各

种管理手段及相应形成的管理环境。–行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。14.1、激励机制5．激励过程模式激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生

持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激励过程未满足需要效价激励满足14.2、激励理论1．需要层次论2．双因素论3．期望理论4．公平理论1．需要层次论需要层次论是美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。（1）生理需要：指维持人类自身生命的

基本需要。（2）安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（3）社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。（5）自我

实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。1．需要层次论•后来，补充了求知的需要和求美的需要。•马斯洛认为：（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行

为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2）人的行为主要受优势需要所驱使。1．需要层次论•对管理实践的启示1）正确认识被管理者需要的多层次性；2）找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。•讨论：“雷锋现象”与需要层次论的

观点一致吗？2．双因素论•双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。（1）保健因素这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素这属于和工

作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。2．双因素论•对管理实践的启示（1）善于

区分管理实践中存在的两类因素。（2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以

确定。•学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。3．期望理论•美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。–基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，

取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。–激发力量=效价×期望值•激发力量：激励作用的大小•效价：指目标对于满足个人需要的价值•期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小•对管理实践的

启示（1）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。（2）凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。•学生讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度将产生怎么样消极后果。3．期望理论4．公平理论•公平理论是美国心理学家

亚当斯于1965年提出的•基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与

报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。4．公平理论•对管理实践的启示（1）必须将相对报酬作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。理解激励的含义和实质,理解激励的构成要素,了解

激励的过程模式,理解和运用激励的各种理论。•结合前面的案例进一步讨论分析请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。案例分析思考与训练1．结合实际谈谈在管理中激励的重要性。2．怎样理解激励的含义。3．怎样理解激励模式?4．主要激励理论的要点有哪些?5．搜集有关运用激励理论较成功的案例。激励是一

种内心体验，管理是一种外在刺激。在合理外在刺激下的预期内心体验，必然内驱出预期的效率化行为。——主讲教师的话一、激励的实施系统的基本模式（一）激励行为的五个子系统1．目标与成就子系统。2．工作兴趣与体验子系统。3．人际关系与互动子系统。4．思想教育子系统。5．物质利益驱动子系统。（二）激励实施系统

模式二、激励实施系统的构成（一）目标与成就激励系统（二）工作兴趣与体验子系统（三）人际关系与互动子系统（四）思想教育子系统（五）物质利益驱动子系统（一）目标与成就激励系统•目标激励•参与激励•竞赛（竞争）激励•学生讨论：什么是目标？通过

设立目标来激励员工能达到怎样的激励效果？（二）工作兴趣与体验激励系统•工作适应性•工作的意义与工作的挑战性•工作的完整性•工作的自主性•工作扩大化•工作丰富化•及时获得工作成果反馈课堂讨论请就你接触或搜集的实例，说明应怎样进行工作兴

趣与体验激励？（三）人际关系与互动激励系统•感情激励（1）在上下级之间建立融洽和谐的关系。以增强亲和影响力。（2）促进下级之间关系的协调与融合。（3）营造健康、愉悦的团体氛围，满足组织成员的归属感。•尊重激励（1）要尊重下级人格。（2）要尽

力满足下级成就感。（3）支持下级自我管理，自我控制。•榜样激励“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。（1）先进典型的榜样激励。（2）管理者自身的模范作用。（四）思想教育激励系统•政治教育•思想工作•表扬与批评：•应用

时主要应注意以下几点：（1）坚持以表扬为主，批评为辅；（2）必须以事实为依据；（3）要讲究表扬与批评的方式、时机、地点，注重实际效果；（4）批评要对事不对人；（5）要尽量减少批评的次数；（6）批评与表扬的适当结合。表扬可以提高员工工作的积极性，那么批评会不会对

员工激励起到相反的作用呢？应怎样进行科学的表扬与批评？课堂讨论（五）物质利益激励系统•奖酬激励（1）设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。（2）要确定适当的刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平

，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。（3）奖酬要同思想工作有机结合。•关心照顾•处罚案例分析——案例5.1节约后的致歉•一家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。刚从大学拿到工商管理硕士学位的

莫里，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实……医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车规定。……•不幸的莫里，在他

的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务!他不久就离开这家医院。现在他明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。思考与训练1．结合实际谈谈在管理中如何正确使用激励的各种方式。2．每种激励的方式和手段有哪些具体的形式？3．搜集有关

运用激励方式和手段较成功的案例。4．学生讨论：处罚是否是一种有效的激励方式。第十五章沟通•本章研究的是关于信息的传递与理解的问题。15.1组织中的沟通一、沟通的概念沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过

程。❑协调企业中的各要素❑激励下属的基本途径❑与外部联系的桥梁二、沟通的过程从表面上看，沟通就是传递信息的过程。但是实际上，管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。反馈信息沟通的过程•构成信息沟通过程的八个要素：a.发送者b.信息c

.编码d.通道e.译码f.接受者g.反馈h.噪音信息沟通过程模型噪音反馈发送者信息编码信道接收译码接收者通道三、沟通的类别•按信息沟通渠道分正式沟通和非正式沟通•按信息沟通的媒介分书面沟通、口头沟通、非语言沟通和电子媒介•按信息沟通的方向分垂直沟通、平行沟通和斜向沟通•按是否有反馈

分单向沟通和双向沟通四、非正式沟通及其管理•非正式沟通的特点：1.信息交流速度较快2.信息比较准确(正确率达95%)3.效率高4.可以满足职工的需要5.有一定的片面性•管理1.认识到其的客观存在2.充分利用它3.对其错误，要

“以其人之道，还治其人之身”。五、信息沟通的网络[案例]麦当劳感情沟通•店铺内的联系制度工作联络记录、零工训练记录、零工记录、零工会•自由讨论会•集体娱乐活动•总部与店铺的联系制度麦当劳店铺一般每年组织两次零工的集体娱乐活动。“劳动日(LabourDay)”和“店铺参观(S

toreTour)”等制度•零工休息室15.2：信息沟通的障碍•信息编码不准确。•信息传递不及失火不适时•信息译码不准确。•忽视信息。•拒绝接收信息。•发送者选择沟通的媒体不合适。•几种媒体互相冲突。•沟通渠道过

长，环节过多，造成信息失真。信息失真情况实例最初的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%最终的信息一、影响有效沟通的障碍因素一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异主要包括沟通双方的

相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度。包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。二、有效沟通的实现•运用反馈克服误解或不准确；•简化语言选择措辞并组织信息，使信息清楚明确；•抑制情绪•

注意非言语提示行动比言语更明确.积极倾听要不要表现出兴趣争辩全神贯注打断该沉默时必须沉默从事与谈话无关的活动选择安静的地方过快地或提前做出判断留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示让别人的情绪直接影响你当你没有听

清楚时，请以疑问的方式重复一遍当你发觉遗漏时，直截了当地问15.3组织冲突与谈判15.3.1冲突的原因冲突指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。冲突原因大体上可以归纳为三类:沟通差异、结构差异、个体差异由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在

，冲突也就不可避免地存在于一切组织中。从而，管理冲突的必要性突出出来。15.3.2冲突的管理•对组织冲突的看法，一般有如下三种观点。存在于19世纪末到20世纪40年代，认为冲突对组织是有害无益的。认为冲突是

任何组织不可避免的产物，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力。是当今的冲突管理观点，冲突是组织保持活力的一种有效手段。因而，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以使组织保持创新的激发状态。优秀的管理者一般按下列方式管理冲突•谨慎地选择你想处理的冲突•仔细研究

冲突双方的代表人物•深入了解冲突的根源•妥善的选择处理办法回避、迁就、强制、妥协、合作。15.3.3有效谈判的实现1.零和谈判(分配谈判)零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。2.双赢谈判（综合谈判）谈判结果找到一

种双方都赢的方案。双赢谈判的条件：信息的公开和双方的坦诚；各方对另一方需求的敏感性；信任别人的能力；双方维持灵活性的愿望。讨论题•在你生活有没有发生过沟通的障碍?如果发生过,其原因是什么?如果再次发生类似的情

形,你准备如何避免?•如何有效防止IK(IKnow)现象?