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【趣味阅读】差别两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺

德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回

来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他

带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把哪个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。此

时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰

当的作用。第四章组织职能本章内容要点：•组织的概念及其结构•组织设计的任务及其原则•组织的部门化与层级化•组织结构的基本类型•组织运行中集权与分权的处理•组织运行中直线预参谋关系第一节组织职能概述一、组织的含义从管理学的角度来看，组织有静态和动态两种含义。•静态的说，组织是一个实

体，或一个单位，是为了达到特定的目标，通过分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合；•动态的说，其含义就是组织工作，是指将实现目标所必须的活动加以分类，并建立机构、选用人员、明确职责，并从整体上协调平衡的过程。社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个或两个以上的人，有意识地加以协

调的活动或效力系统。”韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、非人格性、职业定向。组织是为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，

其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。在管理学的论著中，“组织”这个词的另外一个较好的含义为：“组织既是一些职位和一些个人之间的关系网落式结构，又是一种创造结构，维持结构，并使结构发挥作用的过程。”组织是有两个相关的方面：结构与过程。结构：是人、职位、任务

以及它们之间的特定关系网络，这是静态的一面。过程：侧重于管理职能的过程是组织动态的一面。二、构成组织的要素•人员是组织的重要资源，是构成组织的关键因素。组织是一个人为系统。•职务和职位组织中的人员都要

承担一定的义务（任务），某些工作需要组织成员进行分工合作，安排不同的岗位。•关系组织中担任不同职务处于不同职位的人员存在一定的联系，即关系。•共同的目标目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其特定的目标。•协作的意愿组织的本质在于协作，组织成员只有协同活动，才能产生“

1+1大于2”的效果。•信息的沟通三、组织职能的基本内容1）设计组织结构，建立组织系统。2）设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制度规范体系。3）科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高人员素质，加强人力资源管理与开发

。4）加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组织的变革与发展。第二节组织设计一、组织设计的必要性•组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计是执行组织职能的基础工作，其任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。◼组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。是一个组织内构

成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。就像人体是由各种系统组成一样，组织也是由承担不同功能的部门或系统组成的，他们相互协作、有机运作，从而实现组织的目标。组织结构的特性：复杂性指组织分化的程度。有的组织分工比较

粗略，而有的组织可能分工比较细致，具有较多的层级，人员及其活动的协调比较困难。规范性指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有的组织已很少的规范准则运作，有的组织却有着各种规定指示员工可做什么和不可以做

什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化。集权化指决策制定权力的集中与分散程度。有的组织决策制定权力高度集中，问题自下而上传递给高级管理人员，由他们最后做出决策。而有的组织则把决策制定权力授予下层人员，这被称为分权化。二、组织设计的步骤1、确

定组织设计的基本方针和原则根据组织的目标及组织的外部环境和内部条件，确定组织设计的基本思路，规定一些设计的基本方针和原则。2、职能分析和设计确定为实现组织目标所需设置的各项管理职能，明确其中的关键职能，并分解为一些具体的管理业务和工作。3、职务分析和设计在职能分析和设计的基础上，设计和确

定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任、应有的权利即应具备的条件。4、部门设计就是进行管理业务的组合,把工作和人员组编成可供管理的单元。5、结构形成三、组织结构设计的内容◼进行工作职务与职能的分析和设计。观察任

何一个组织，你会发现它是由成千上万个任务组成的，这些任务可以按职能组合为不同的职务。◼部门划分——横向根据各个职务所从事的工作内容的性质及职务间的相互关系，将各个职务组合成被称为部门的管理单位。其标志有人数、

时间、职能、工艺、产品、区域、用户等。◼管理层次确定——纵向分工根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应的也就决定了管理层次和职权、职责范围。◼确定职权关系授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。

1.进行工作职务与职能的分析和设计。——专业化与劳动分工的思想。即把组织的任务分解成更小的组成部分。这一概念的提出要归功于亚当·斯米。他在《国富论》中描述了一家制针厂通过劳动分工：一人绕钢丝、一人切割、

一人磨尖等，这样10个人一天能生产48000枚针。相对于单干，每人每天仅生产20枚，效率提高了240倍。专业化分工的意义在于将复杂的工作分成一个个简单工作，并由个人或群体来承担那部分被指定的工作，以提高生产力。专业化对于追求高效率的

大量生产工业尤为重要。工作专业化能带来许多有利之处，其主要优点如下：•（1）有利于发挥个人的灵巧性。如一职工只限于从事少数几项工作，则其熟练程度将大为提高，并有可能成为某项工作的专家。•（2）有利于缩短时间。节省工作中

的转换时间。•（3）有利于降低培训成本。•（4）有利于使用专用设备。•（5）有利于完成符合目标。许多大型项目的设计与建造都需要大量专家的通力合作。工作过于专业化也可能带来某些负面影响。不少人无法忍受每天在流水线上璇紧螺栓上千次。

过度的劳动分工会使工作变得高度重复、枯燥、单调，导致职工产生厌烦和不满情绪，甚至会造成缺勤、离职和工作质量下降等消极后果。2.部门划分——横向部门划分：即将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理单位或部门。管理学家古利克根据组织的首要目的在于协调的原

则，提出了部门化的理论，他主张组织内类似的活动应放在统一领导下，以减少摩擦，提高效率。（1）划分部门时，一般应注意以下原则：1)相似的职能应组合在一起；2）满负荷工作量。3）尊重传统的习惯及工作守则。安装电线套管与安装水管。不归在一个部门。4）有

联系的相关职能可归并一处。采购与库存，或库存与生产。5）有利害冲突的职能应分开。质量检验与生产。6）合并不同的职能以利于协作。采购与销售。部门化的标准常见的划分部门的标准主要有七条•按人数划分•按时间划分•按职能划分•按地

区部门划分•按产品部门划分•按过程划分•按顾客划分（2）部门化方法•1）根据人数划分部门。某些工作必须有若干个人员一起劳动才能完成。古代部落，狩猎活动。目前只简单地根据人数划分部门的做法越来越少。班级、军队：连、排、团。•2）根据时间划分部门：人类生理的需要、工作时间的需要、经济和技术的需要

。夜班、白班。纺织厂纺织：清扫班、织布班等。医院急诊室等。3）根据职能划分部门：把相似的作业任务组编在一起形成一个单位。目前普遍采用的办法。企业中最基本的职能是：生产、供销、财务。根据基本职能——派生职能•优点：逻辑性强；遵循了专业化协作的原则；对

人员的训练简单易行。•缺点：职能部门易于产生偏见，往往乐于从本位出发考虑问题，各个职能部门的协作比较困难。按职能划分部门环不利于培养高级领导的接班人。4）根据产品划分部门：海尔：冰箱事业部、洗衣机事业部等。优点：方便了专用资金的使用，使某些协作

更加容易，更好地利用了人员的技术和专用知识，有助于采用专用设备和厂房，方便制造、装配和销售；产品利税责任可下放给部门负责人，便于对部门进行考核。缺点：要有足够的具备全面知识和才能的部门负责人员；由于总部和部门中的职能部门可能重叠而增

加费用；总负责人对部门负责人有效控制有一定的难度，容易失控。5）根据区域划分部门：苹果计算机公司：美洲苹果公司、欧洲苹果公司、太平洋苹果公司等。•优点：按区域划分部门可以鼓励区域部门自己制定决策，并且从当地的工作中获得经济方面的好处；

按区域划分部门可以降低成本；按区域划分部门可以用来训练经理人员。•缺点：由于增加了地区的各种职能部门，要进行正常的管理就需要等多的人才，这导致一些机构重复设置，管理费用增加。6）根据过程划分部门：把完成任务的

过程分为若干阶段，以这些阶段划分部门，这种方法在企业中最常用。在机械制造企业常常可以看到铸工车间、锻工车间、机加工车间和装配车间等。优点：在于符合专业化的原则，能够有效地利用人力、设备、厂房，人员培训比较容易。从管理角度上看，由于全

部工作按过程划分为几个部门，部门间的关系一目了然，责任明确，简化了协调工作。缺点：一个部门若发生问题将直接影响到整个组织目标的完成。制造部铸工车间锻工车间机加工车间装配车间7）根据顾客划分部门：按销售对象和服务对象划分部门出现较晚，它是专业化发展的体现

。如医院科室：儿科、口腔科、外科等。学校：成人教育、本科生教育、研究生教育等。优点：由于顾客专一化，可以采用专业化较高的人员和设备，工作相对简化，能够进行针对性服务又不过分复杂，组织效率较高。缺点：有一定的使用前提条件：顾客流量要多。总裁营销副总裁生产副总裁财务

副总裁国内销售经理国际销售经理企业用户部销售经理消费者市场部销售经理职能部门化地区部门化用户部门化在实践工作中，在一个组织中均需要应用多种不同基础的部门化，划分部门应注意上、下、左、右的协调和统一。3.管理层次确定——纵向分工（组织的层级化）一位管理者能够有效管理多少个下属？这一管理跨度问题非

常重要，因为它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。在假定其他条件不变的情况下，管理跨度越宽，则组织就越有管理效率。管理幅度对比4116642561024409618645124096

幅度：4；作业人员：4096幅度：8；作业人员：4096管理人员：1365（1—6层）管理人员：585（1—4层）1234561234管理层次与管理幅度的反比例关系决定了两种基本的管理组织形态——扁平结

构形态和锥形结构形态。（1）扁平结构：是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：1)由于层次少，信息的传递速度快；2)传递过程中失真的可能性也较少。3)有利于下属主动性和创新精神的发挥。缺点：1)不能对下属进行充分、有效的指挥和监督；2

)可能失去最重要最有价值的信息。(2)锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。•优点：1）可以仔细地研究下级反映的信息；2）对下级进行详尽的指导。•缺点：1）信息传递速度慢；2）信息失真度大；3）应向下属积极性的发挥；4）管理工作复杂。影响管理幅度的因素•1、

管理人员的素质和能力管理人员的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间•2、下级人员的素质和

能力凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。•3、管理层次的高低管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，管理人员用于指导、协调下属

的时间就越少，而越接近组织的高层，管理人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。•4、授权的程度适当的和充分的授权可以减少管理人员与下属之间接触次数和密度、节约管理人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种

情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需管理人员进行大量的指导和监督，效率不高，因而宽度也不会大。•5、工作对象的复杂性管理人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若

管理人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数以较多一些。•6、计划的完善程度如果计划指定的详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。•7、

组织沟通渠道的状况组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。8、下属工作的相似性下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工

作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。•9、工作地点的相近性不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。•10、信息手段的配备情况掌握

信息是进行管理的前提是利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。•11、组织的稳定性程度

组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需

花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。4.确定职权关系授予管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。职权关系确定后，组织中的每一个人都必须明确：（1）自己的岗位、任务、职责和权限

；（2）自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责；（3）自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得需要的合作。四、组织结构设计的原则◼任务目标原则根据组织的目标来构建组织。◼统一指挥原则每个下

属只向一个上级主管负责。形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。◼管理幅度原则一个管理者能够有效地指挥下属的人数。管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目

。◼管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。案例分析一家照相设备制造公司雇佣赵思当副总经理好多年了。赵是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。赵手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和

专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。

在整个研究开发过程中，由赵不时地复审所有的项目，然后拨款授权，让这些项目进入下一个阶段。如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断有惊人的突破，他们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先

登地生产开发。当赵退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新结构研究队伍，以便从整体上对环境做出快速反应，更见成效。问题：这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？案例分析1、研究工作

的管理层次应该减少。2、管理人员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每个处长手下有五个科长，而每个科长又只有两三个课题组长。3、权利应该下放。对整个研究过程来说，最高决策人员要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造性，同

时也拖延了对外界变化反应的时间。4、一个权力下放的企事业，管理层次少，管理范围广，对这家公司来说，它可以这样来设计：那位副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学工艺、反应装置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾及基础研究与应用开发之间的差别，

每个研究领域由一位部主任牵头。每一位研究部主任手下各有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品开发工作。由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一研究部

门的总资金问题。第四节组织的运行一、集权与分权（一）集权与分权的相对性（二）组织中的集权倾向1.集权倾向的产生原因•组织的历史•领导的个性•政策的统一与行政的效率第四节组织的运行一、集权与分权2.过分集权的弊端•降低决策的质量•降低组织的适应能力•降低组织成员的工作

热情第四节组织的运行一、集权与分权（三）分权及其实现途径1.分权的标志•决策的频度：较低管理层次制定决策的频度•决策的幅度•决策的重要性•对决策的控制程度第四节组织的运行一、集权与分权2.分权的影响因素•组织

的规模•活动的分散性•培训管理人员的需要3.分权的途径•制度分权：在组织设计中进行的权利分配•主管人员在工作中的授权第四节组织的运行一、集权与分权制度分权与授权的区别：•制度分权具有一定的必然性，授权具有很大的随机性

。•制度分权取决于整个组织构造的要求，授权不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。•制度分权是相对稳定的，授权即可以使长期的，也可以使临时的。•制度分权是一条组织工作的原则，授权是另到这在管理工作中

的一种领导艺术。第四节组织的运行一、集权与分权在集权与分权问题上，一些国际上的大企业一般区分计划、生产、销售、财务、统计、人事、采购进行。•计划：目标和政策集中决定；而如何使工作达到计划要求，则分散下去。•生产：权力分散。•销售：权力分散，一般只有定价

、市场调研和广告等权力及工作集中。•财务：权力集中。•统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。•人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，企业的人事政策、骨干职员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招聘、升级、开除、调职和行使劳动纪律则分散进行。•采购：集中的情况为多，基本设备和占成本很大比例的

主要材料的采购几乎总是集中办理的。第四节组织的运行二、直线与参谋（一）直线、参谋及其相互关系1.直线关系•直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。•所有的命令关系形成一种等级链。链中每一环节的管理人员都有指挥下级工作的权力。•直线关系是组织中管理人员的主要关系。第四

节组织的运行二、直线与参谋2.参谋关系•参谋关系是伴随着直线关系而产生的。•同层次直线主管的助手——辅佐关系（服务和协助关系），主要任务是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议，方便直线主

管的工作，减轻他们的负担。第四节组织的运行二、直线与参谋3.两者关系及其应用•直线与参谋主要是两类不同的职权关系。•直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是参考、筹划和建议的权利。第四节组织的运行二、直线与参谋（二

）直线与参谋的矛盾在实践工作中，直线与参谋的矛盾往往使组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：•组织保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。•参谋作用发挥失当，破坏了统一

指挥的原则。越俎代庖的秘书李达是凯乐化学公司的生产副总裁，他对一下人员拥有直线权力：麦肯（工厂厂长），查理斯（总工程师），戴纳（采购经理），朗维（维修部主管），卡罗（运输部主管）。3年前，李达聘用比林丝为自己的秘书。比林丝

勤奋，能干，工作效率高，所以很快赢得了李达的赏识。李达也为有这样一位能干的秘书而深感幸运。由于比林丝主动承担了大量的事务，从而使李达能够拿出更多的时间，去履行他对下属的5个部门所负有的广泛职责。李达的下属主管时常会收到一些备忘录式的书面指示，显然都出自比林丝之手，而

用的却是李达的名义。比林丝还会自作主张，向李达的下属们发布口头指令。例如，有几次他找到工厂厂长麦肯，指示有关生产进度安排的问题。有时，他又直接去生产车间，要工人们赶定单，或者做出其他类似的要求，事先却没跟麦肯打招呼。他还常常指示维修工们干这干那，并声称：“李

达先生希望你这样做。”类似的情况也发生在运输部里，他常在那儿留下指示，要求对某些客户的定单给予特别照顾。越俎代庖的秘书在上述的大多数情形中，李达并不清楚比林丝为了加快解决那些引起她注意的问题而在越俎代庖，在他没有授权的

情况下直接去跟他的下属们进行联络。也有一些人会抱怨指示应当来自李达或者适当的部门主管才对，但在多数情况下，每个有关人员都相信比林丝是把公司的最大利益放在心上，因而他们通常就顺从她的各项要求。然而，随着时间的推移，主管们开始感觉到，比林丝与其说是在帮

他们加快解决问题，不如说是在扰乱他们的工作了。有好几次，生产车间的工人不服从其上司的管理，反而直接去听比林丝发号施令。对于其他部门，如出一辙的情形也有发生。一天，在喝过咖啡后，麦肯，卡罗和朗维聚到了一起，忿忿的相互倾吐了他们的心事，接着讨论他们能够或者应当对目前的情况采取

什么行动。一开始，他们对比林丝也是十分赞赏的。但现在，他们把她当作了一个正在削弱他们主管地位的干预者和瓦解直线权利的因素。问题：1．李达属下的主管们遇到的麻烦究竟是怎样造成的？为什么？2．请你运用适当的组织原则就凯乐化学公司的

组织工作提出改进建议。第四节组织的运行二、直线与参谋（二）直线与参谋的矛盾1.从“直线”角度来看：•直线管理者需要对自己所辖部门的工作结果负责。因此，对那些对自己有关的工作指手画脚、喋喋不休地议论和评论时，就可能认为是干预了自己的工作，从而可能对他们产生不满。•参谋人员只有服务和建议的权力，对直线

管理者的工作没有任何约束力，导致对参谋的建议可以不予重视。•直线管理者对参谋作用的敌视和忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。第四节组织的运行二、直线与参谋2.从“参谋”角度分析从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。一般参谋人员往往要比同层次的直线管理者年轻，且受过更高水平

的正规教育，他们的作用只是支持性的、辅助性的，是第二位时，他们自然会感到受到了挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线管理者的不满。第四节组织的运行二、直线与参谋（三）正确发挥参谋的作用1.应把直线与参谋的工作结合起来，双方共同工作组成

团队。2.分清职责，直线与参谋人员应明白各自的职责，避免互相干扰与冲突。3.建立责任，直线和参谋对各自的活动都需要负责。如果直线不能有效地利用参谋的专长而做出了错误的决策，则应提请该管理者引以为戒；同样，当参谋人员提供了不适当或不正确的建议和信息时，也应被告知所造成的后果。（越俎代庖

的秘书）第四节组织的运行二、直线与参谋4.授予参谋必要的职能权力•强制性磋商（事先咨询权）：让下级直线人员在采取某项行动之前，必须事先和参谋部门商量，否则不予商谈和批准，以加强职能人员的发言权和影响力。如

引进某项新技术必须征求技术部门的意见。•赞同性职权：直线部门在采取行动前，必须先征得参谋部门的认可。职能部门或专家具有否决权。如生产经理想解雇一个职工，先征得人事部经理的同意。•功能性职权：指上级直线指挥人员将某

一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下级直线人员传达命令，其效力和上级主管相同。如安全人员可在影响安全的情况下，让工人停产，并强制车间采取按全措施。案例分析比夫刚

创立比夫国内汽车销售公司时，来他这里工作的人什么都干。公司羽毛逐渐丰满，比夫把它分成三个职能部门：停车展览兼保养部、销售部与财务部。他全力一赴地经营这三项主要业务，企业蒸蒸日上。后来，时机成熟了，比夫需要一位人事部经理来管理有关事务：为各部门

招聘职工、照料工薪问题，还要保管公司职工的人事档案。新上任的人事部经理叫马特。她初来乍到时，三位部门经理对她颇有戒心。不过，他们很快就明白，马特是来帮他们卸掉肩上的繁务琐事，于是又真心诚意地欢迎她。岁月流

逝，比夫公司日益壮大，人事部经理马特肩上的责任也重了，但这并不意味着她手中的权力增大。于是，问题出来了，公司里发生了三件事：案例分析•1．停车展览部经理乔芬暂停了一个照看停车场工人的工作，因为他在上班时喝酒。不过乔芬是先斩后奏，作了决定之后才去找人事部经理。“也许你是对的，

”马特说，“可暂停一个人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量以下，就不会冒风险。当然罗，你可以做这样的决定，但在你采取行动之前，最好让我先替你找个适合这项工作的人。”•2．销售部经理不顾马特的反对，给一个推销员涨了工资。马特认为，这个推销员的工资与

其他推销员的太不协调了，这肯定会惹麻烦的。•3．财务部经理没有经过马特的指导，就雇佣了一位会计，他也是先斩后奏。马特说：“我可以给你另外五个有同样资格的人让你挑选。我们公司在雇佣职工上是讲究机会均等的，我们应该先登广告公开招聘，然后挑出一些申请者来面试。”•问题：怎样来明确人

事部经理的参谋权限，以避免今后发生类似问题？第五节组织变革与创新一、组织生命周期（一）概念所谓组织的生命周期是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。组织在不同的生命周期具有不同的特点，随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风

格及管理系统都回演变为一种相对可预见的模式。（二）组织演变过程1．艾迪斯的企业生命周期理论企业生命周期时间孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期创业空想企业婴儿夭折未老先衰壮志未筹的企业家企业者陷阱或家

族的陷阱图3-6企业生命周期各阶段示意图2．阿里·德赫斯：企业生命周期的两道坎：与艾迪斯的生命周期理论相类似，阿里·德赫斯(1992)提出了企业生命周期的两道坎：一是新建企业的最初10年是“死婴率”最高的阶段，如同婴儿早夭二是稳定的大型企业也很难维持40年，如同壮年陨落。前一道坎相当于企业尚处在

孕育期，后一道坎相当于企业处于学步期。这两道坎如果处理不当，企业就很可能陷入危机之中。3．WilliamWeitzel等人的企业生命周期理论年轻成熟图3-7企业由衰退至死亡各阶段示意规模小大组织年龄精干化和流程化小企业式的思维进一步的成熟衰退创造性

提供明确的方向危机：对领导的需要危机：对分权的需要危机：文牍主义盛行危机：需要再创活力增设内部系统发展团队工作创业阶段聚合阶段规范化阶段协作阶段特征项创业阶段非行政机构化聚合阶段前行政机构化规范化阶段行政式机

构协作阶段强行政式结构结构非正规的，一人全权指挥基本非正规的，有一些程序规范化的程序，劳动分工，增设职能专家行政式机构内的团队工作，小企业式的思维产品或服务单一的产品或服务以一主导产品为主，有些变异形成一个系列的产品或服务多个产

品或服务系列奖酬和控制系统人治的，家长式的人治的，但强调对组织成功所作的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛、多方面的、与产品或部门的情形相适应创新力量作为所有者兼管理者的个人管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门目标生存成长内部的稳定和市场扩张声望、完善的组织高层管理风格个人

主义的、创业超凡魅力的、方向指引控制之下的授权团队式，抨击行政式机构生命周期四个阶段的组织特征(三)企业各阶段可能存在的危机(1)成长阶段可能存在的危机孕育期关注的是创业者在想什么，企业意图是什么。婴儿期所关注的是创业者在干什么，企业需要的是脚踏实地的创业，这时所承担的风险也

越来越大。一旦企业进入学步期，销售额将会节节上升，而且日见繁荣。这时，创业者和整个企业的全体员工都会豪情万丈，甚至会自认为无所不能。①缺乏战略性思维。②缺乏系统化的制度。③缺乏科学化的授权体系。(2)再生和成熟阶段可能存在

的危机企业的理想化特征·企业的制度和组织结构得以完善；·企业的创造力、开拓精神得到制度化保障；·企业非常重视顾客需求，注意顾客满意度；．计划能够得到不折不扣的执行；．企业对未来趋势的判断能力突出；·企业完全能够承受增长所带来的压力；·企业开始分化出新的事业。在再生和成熟阶段，企业可能存

在的危机有：①企业控制权的争夺。②企业文化重塑方面遇到的危机。③企业骄傲自满产生的冲动。(3)老化阶段可能存在的危机贵族期的企业特征·钱越来越多地花在控制系统、福利措施和一般设备上；·企业员工越来越强调做事方式，而

不问所做的内容·企业员工越来越拘泥于传统、注重于形式；．企业内部越来越缺乏创新机制；·越来越多的人信奉“别兴风作浪，少惹麻烦”。在老化阶段，企业可能存在的危机有：①过于关注形式。②创新精神受到排斥。二、组织变革（一）组织变革的力量组织的冲突部分地产生于

组织的结构，如果不及时地解决这些问题，就会影响组织的运行。组织的冲突和组织低效运转是组织结构变革的两个内部的推动力；组织结构变革的外部推动力来自市场的变化(竞争者的行为、顾客的爱好、原材料的价格等)、技术的进步、社会的法律和政治系统的变革等。一个组织如果要适应内外部这些变化，必须不

断革新和演进，即要不断改进和完善组织。组织变革的类型可以由引起变革的动力来源(内部变化或外部变化)、变革是计划性的还是非计划性的两个方面决定，如表3—10所示。计划性变革非计划性变革内部变化产品或服务的变化、管理系统的变化雇员

组成结构的变化、绩效差距外部变化新技术的引进、信息处理及通信的进步政府法规的变化、外来竞争表3-10组织变革的决定因素（二）组织变革的阻力制约组织技术或管理革新和改进的阻力会源自多个方面，其特征主要表现在心理

原因、经济原因和社会原因。心理上讲，每个人对新事物、新观点接受的程度是不同的，也就是说其认同新事物的阈值大小是不一致的。一般来讲，新事物一开始总会带有一定的模糊性和风险，对模糊性和风险承受能力较低的人就

不易于接受这些新事物，甚至排斥新事物。从经济上讲，任何一项革新往往涉及到经济利益的再分配，甚至会使某些人失去现有的工作等等问题，因此那些在变革中有可能受到经济损失的人就会起而对变革进行抵制。从社会角度看，阻碍组织变革的力量产生于普遍流行

的职业专门化体系。组织的每一个部门都有其独特的任务和责任，他们都会从对其成员利益的潜在影响角度看待新的思想或作法，无论是技术革新还是管理革新。因为其职业和专门化技术不同，他们对不同的新事物接受的态度也会不同。因此，一个受多方面接受的革新就比一个只有少数几个部门接受的革新要容易实施一些。而且，新事

物得到认同的面越大，组织迟滞越小，因为越容易形成有利于革新的环境。奥格本(Ogbum)的“文化迟滞”假设奥格本(1922)提出了著名的“文化迟滞”的假设，他认为技术（物质文化）发展要比社会制度（非物质

文化）的发展的速度快，这两者间的迟滞造成了许多问题。这一假设遭到了三方面的批评：第一，这种假设意味着技术是推动社会变革的主要力量，但忽视了社会文化中的价值观可能促进或制约技术的发展；第二，度量技术变化的速度和社会变化的速度及其之间的迟滞是非常困难的；第三，由于度量的难度，文化

迟滞概念的应用就不那样严格，似乎能感觉到的社会弊端都可归因于文化迟滞。“组织迟滞”的概念威廉参照文化迟滞提出了组织迟滞的概念，并且认为该概念不会遭到文化迟滞那样过多受批评的命运，因为该概念不涉及太多宏观层次上的总量分析。组织迟滞的假设是组织中管理革新和

技术革新的发生的速度不同。一方面，由于相对于新的管理思想来说，新的技术想法与组织的利润目标联系的更具体、更紧密，也更容易受到管理特别是上层管理的重视，所以技术革新快于组织革新。反过来讲，技术革新落后于管理革新的情况也可能发生，但频率会小一些。于是，从上述两类变革和组织迟滞的概念，便自然可得出

涉及一个组织的社会系统行为的两个假设：第一，革新慢的一类在发展上会妨碍革新快的一类。如果奥格本的“文化迟滞”成立的话，管理革新落后于技术革新反过来会制约技术革新；第二，组织迟滞越大，组织的发展速度越低。为了减少和消除阻力，组织变革

者必须向有关人员详细说明变革的意义、目的、做法和预期效果。通常可采用以下减少阻力的办法：(1)让所有与变革有关的人参与；(2)采用“力场分析法”(forcefieldanalysis)，即把支持变革和反对变革的所有因素排队，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，反对因

素减弱，导致变革的顺利贯彻；(3)注意因变革引起的组织成员利益和能力需要的变化，尽量用协商态度办事；(4)奖励建设性的行为。（三）减少组织迟滞，实施组织变革的办法要减少组织迟滞，即推动组织管理和技术革新，不同类型和不同规模的

组织可能有不同的策略。一般有三种做法。(1)采取革命性措施，打破原状，放弃旧的一套而断然采取新的方法；(2)逐步演变的办法，即在原有的框架内作调整；(3)系统发展的办法，即由领导先设想出一个最佳化方案(经有关人员共同研究)，定出改革模

型，找出解决问题的具体措施并付诸实施。一般认为，渐进性变革不能触及组织的根本问题，而且时间缓慢，收效不大。革命性变革会产生阻力和破坏。唯有计划性变革能把组织成员的聪明才智集中起来，共同有系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解、支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地变革现状。要求变革

的压力外部和内部识别问题所在分析问题确定变革方案和目标识别限制条件资源、结构技术、时间方案贯彻后的评价结果与目标对应贯彻方案时机、地点、深度选择方案对各种方案和技术的了解反馈下图是管理学家吉普森(J．LGibsun)等归纳出的计划性发展变革的模式图3-5计划性发展和变革模式东原公司的组织变革•从

开了一天的公司高层例会上回来。东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入了一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立6年来。始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听

几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。•徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来。东原公司六年来从艰难创业到成功的

经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的300余人，资产也由当初的1500万元，发展到今天的5.8亿元，业务从单一的房地产开发拓展到以房地产业为主，集娱乐，餐饮，咨询，汽车维护，百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知

名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个，两个变八个地扩展起来。近年公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房

产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中，更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言

中也正是这样讲的：“东原公司成立已经6周年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是

市场的变化快，我们过去的先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都日趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向，目前的主要问题，在会议上各位高层领导都谈了自己的看法。参加高层会议的主要副总中有一

位最有威望，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身，对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算公司创立三元老之一的，始终主管财务的大管家——陈副总经理。具有一些学究气的刘副总经理，在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局

面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断地膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设五个分公司，综合娱乐中心，下有嬉水，餐饮，健身，保龄球，滑冰等项目；房产开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三

级，各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达七级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。

从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人，十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天，更为重

要的是依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此，未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。

事业部组织形式适合我们东原公司这种业务种类多，市场分布广，跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外，搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶

段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡”。坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握的说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦，不怕累，不怕丢了饭碗，有的是一股拼劲闯劲。一句话，公司的这种敬业拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该

说是正常的也是难免的。如何走出困境，关键是要加强内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务比较混乱，各个部门独立核算后，都有自己的帐户，总公司可以控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常的经费都很紧张，如若想进一步发展

，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共同发展。”高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。问题：1．你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织

问题？2．如果公司决定实行组织变革，在公司内部会有来自哪些方面的阻力和障碍？应怎样去克服他们？3．东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟？4．你认为事业部组织形式是否适合于东原公司？