【文档说明】[组织设计]组织职能(ppt 68页)组织概述.pptx，共(68)页，377.188 KB，由精品优选上传

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第三篇组织职能第七章组织概述第八章组织结构第九章人员配备（人力资源管理中讲）第七章组织概述◼学完本章，你应该能够：◼掌握组织的含义及作用◼重点掌握组织工作的原则第一节组织的含义及作用◼组织的一般含义：（P122）是为了达到某种特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。◼组

织是一个人为的系统◼组织必须有特定的目标◼组织必须有分工协作◼组织必须有不同层次的权利与制度◼组织的管理学含义：（P124）组织是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。◼静态的理解：◼指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。◼动态的理解：◼指维持与变革组织结构，以完

成组织目标的过程。企业组织结构的含义（P124）◼企业组织结构：（P124）是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。◼企业组织结构的三层含义：◼本质是职工的分工合作关系◼核心内容是权责利关系

的划分◼企业目标是组织结构设计的出发点与依据组织的作用（P125）◼是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑◼是实现管理目标的重要保证◼是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。韦伯的“理想行政组织”模式◼基本特点：◼劳动分工◼职权等级◼正式的选拔◼正式的规章制度◼非人格化◼职业

定向正式组织与非正式组织（P126图）◼正式组织：◼正式组织的活动以成本和效率为主要标准◼维系正式组织的主要是理性的原则◼非正式组织：◼非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准◼维系非正式组织的主要是感情的因素◼非正式

组织的存在必然会对正式组织的活动及效率产生影响非正式组织的积极作用（P127）◼一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。◼利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定与团结。◼非正式组织可以满足职工的某些需要，如“消除孤独”、“自我表现”、“归属”、“安全”等

，从而减少工作中的厌烦情绪，加强协作关系。非正式组织可能造成的危害◼非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。◼非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展。◼非正式组织的压力会

影响正式组织的变革，发展组织的惰性。组织工作的原则（P127）◼1目标任务原则◼2责权利相结合的原则◼3分工协作与高效精干原则◼4适宜的管理幅度原则（下一章第三节）◼5统一指挥与权力制衡原则（下页）◼

6集权与分权相结合的原则（下一章第四节）统一指挥与权力制衡原则◼注意处理以下关系：（P130）◼正确处理直线经理与职能经理的关系◼在同一层次的领导班子中，正副职之间是上下级关系◼一级管一级，即形成“等级链”◼企业高层领导既要保证行政指挥权的统一，还必须形成权力制衡机制第七章复习思考

题名词：组织（P124）思考题：1．非正式组织对组织的影响（P127）2．组织工作的原则（P127）3．如何理解统一指挥与权力制衡的组织工作原则？（P130）第八章组织结构◼学完本章，你应该能够：◼了解组织结构设计的程

序和内容◼了解部门划分的方法和特点◼掌握几种主要的组织结构形式◼掌握管理层次与管理幅度的含义及影响因素◼掌握分权和集权的性质及关系◼掌握分权和集权的划分原则第一节组织结构设计（P137）◼组织职能的基本内容

◼（1）设计并建立组织结构◼（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式◼（3）人员配备和人力资源开发◼（4）组织协调与变革◼组织结构的本质是成员间的分工协作关系◼组织结构的内涵是人们的职、责、权关系组织结构设计的内容◼一、组织横向结构设计◼解决

管理与业务部门的划分问题◼反映组织中的分工合作关系◼二、组织纵向结构设计◼解决管理层次的划分与职能分配问题◼反映组织中的领导隶属关系第一节组织结构设计（P137）◼组织结构设计的程序：（五个步骤）◼1．因素分析◼2．职能分解与设计◼3．组织结

构的框架设计◼4．组织运行保障设计◼5．反馈与修正第一节组织结构设计◼组织结构设计的内容（五个内容）◼1．分析制约组织结构设计的因素：◼企业目标：◼是建立企业组织结构的依据◼企业外部环境：◼包括宏观环境和微观环境的影响◼外部环境变动不大时，企业组织结构刚性较强；◼外部环

境变动较大时，企业组织结构弹性较大；◼企业内部因素：◼不同行业的企业，生产工艺要求不同。（P138）◼资源数量与水平不同也影响企业组织结构的选择。（P139）第一节组织结构设计◼2．职能分解与设计（P139）◼是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、各岗位的工作。◼包括：◼基本

职能设计◼关键职能设计◼职能分解◼横向协调设计：◼制度协调、结构协调、人际关系协调等。第一节组织结构设计◼3．组织结构的框架设计◼组织结构的总框架：（P140）◼是在企业纵向部门层层划定，横向协调方式明确的基础

上，统筹考虑企业的权责划分关系，寻求优化的分工协作关系。◼包括：◼企业高层权责关系的形式◼企业各部门、岗位的权责划分第一节组织结构设计◼4．组织运行保障设计◼管理规范设计◼包括企业管理中的各种规章制度、方式方法等。◼人员配备与训练设计（见第九章）◼5．反馈与修正第二节组织结构的形式◼一

、直线制组织结构（P141图8—1）◼特点：◼没有管理职能部门◼结构简单◼权责分明◼指挥统一◼工作效率高◼适用于：◼技术较为简单、业务单纯、企业规模较小的企业。第二节组织结构的形式◼二、职能制组织结构（P142图8—2）◼特点：◼按专业分工设

置职能管理部门◼各部门在其业务范围内有权向下级发布命令◼容易造成多头领导◼在实践中未被采用第二节组织结构的形式◼三、直线职能制组织结构（又称U型结构）（P143图8—3）◼优点：◼有利于企业将有限的资源投资到最有效的项目上◼有利于产供销各个环节之间的紧密协调◼缺点：◼高层领导者陷入日常

经营活动，影响企业长远的发展战略。◼行政结构越来越庞大，各部门之间协调越困难，导致体制僵化，管理成本上升。第二节组织结构的形式◼四、事业部制组织结构，即M型组织结构。（P144图8—5）◼优点：◼有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。◼能充分发挥各事业部的积极性、

主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。◼各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率◼有利于培养管理人才◼具体形式（P146）◼子公司型、参谋型、产品型、零部件型、工程型、地区型、市场型事业部等第二节组织结构的形式◼企业选择

事业部型组织结构的基本条件：（P146）◼产品或服务能在本事业部内独立完成◼产品或服务能形成独立的市场和市场价格，市场稳定且市场占有率较高。◼产品、服务或管理职能经过分解后，能独立完成和实行独立核算◼事业部经理能够被赋予所必须的管理权限第二节组织结构的形

式◼五、矩阵制组织结构（P147图8—6）◼优点：◼将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；◼有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率；◼有利于各部门人员的信息交流，相互学习，提高专业管理水平。◼缺点：◼容易使人员产生短期行为；◼小组成员受双重领导容易造成

工作中的矛盾。第二节组织结构的形式◼六、多维立体组织结构（P148）◼多维是指企业中存在多种管理机制：◼按产品划分的事业部成为利润中心◼按职能划分的专业参谋结构成为专业成本中心◼按地区划分的管理结构成为地区利润中心第三节管理幅度与管理层次◼一．管理幅度（P148）◼管理幅度：指一个主管

能够直接而有效地指挥下属成员的数目。◼影响管理幅度的因素：（P149）◼主管人员及其下属的素质和能力◼工作的性质◼工作的类别◼管理者及其下属的倾向性◼组织沟通的状况◼组织环境和自身的变化速度影响管理幅度的因素影响因素管理幅度大管理幅度小主管人员及其下属的素质和能力

比较高比较低工作的性质要求领导与下属不经常保持直接联系经常保持直接联系工作的类别下属工作相同或类似下属工作各不相同管理者及其下属的倾向性管理者不愿过多监督下属人员管理者倾向严格管理和监督下属组织沟通的状况组织环境和自身的变化速度良好比较稳定不太好变化大◼二．管理层次（P149）◼指一个

组织设立的行政等级的数目◼管理层次的划分：◼一般根据组织工作量和组织规模的大小确定◼管理层次可分为上、中、下三个层次：◼上层：又称战略决策层或最高经营管理层◼中层：又称为经营管理层◼下层：又称为执行管理层或操作层管理幅度对比高层假定幅度为4人假定幅

度为8人1416642561024409618645124096组织层次低层1234567在幅度为4人时：作业人员=4096管理人员（1—6层）=1365在幅度为8人时：作业人员=4096管理人员（1—4层）=585管理层次设计◼管理层次设计的制约因素：◼有效管理幅度◼纵向职能分工◼组织效率等

◼管理层次设计的步骤：◼根据纵向职能分工，确定基本的管理层次◼按照有效管理幅度推算具体的管理层次◼按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次◼按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。管理层次的确定（P150）

◼管理幅度×管理层次＝组织规模◼当组织规模一定时，管理层次与管理幅度成反比：◼管理幅度越大，管理层次越少◼管理幅度越小，管理层次越多◼管理幅度一定时，管理层次与组织规模成正比：◼组织规模大，则层次多，呈高层型结构◼组织规模小，则层次少，呈扁平型组织三、两种基本的组织结构形态

（P150）◼扁平型结构：◼在一定组织规模下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。◼扁平型结构的优点：◼在利于减少管理人员，节省管理费用。◼有利于信息沟通、减少信息传递失误、提高管理效率。◼有利于扩大下级管理权限，调动下级人员的积极性、主动

性和提高下级人员的管理能力。◼扁平型结构的局限性：◼主管不能对每位下属进行充分、有效的指挥和监督。◼众多的信息量可能会影响信息的及时利用。三、两种基本的组织结构形态（P150）◼高层型结构：◼在一定组

织规模下，管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。◼高层型结构优点：◼有利于领导者控制和监督，搞好战略管理。◼高层型结构局限性：◼增加了管理费用◼增大了协调工作量◼上下意见沟通交流易受阻，不利于企

业最高目标的实现。第四节集权与分权◼集权与分权的含义（P151）◼集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。◼分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集权与分权的标志（P151）分权集权决策的数量较低层次作出的决策数目多较高层次作出的决策数目多决策的范围较低层次作出的决策

范围广较高层次作出的决策范围广决策的重要性较低层次作出的决策越重要、影响面越大较高层次作出的决策越重要、影响面越大决策的审核较低层次作出的决策，上级审核程度越低较低层次作出的决策，上级审核程度越高影响集权与分权的

因素（P151）分权程度高集权程度高决策的代价较低较高政策的统一性希望政策不一致希望政策保持一致性组织的规模越大越小组织的成长方式由并购或联合发展由内部积累逐步发展管理哲学取决于主管人员的个性和管理哲学取决于主管人员的个性和管理哲学管理人员数量素质数量多，素

质高数量少，素质低控制技术与手段比较完善比较不完善分权的途径：制度分权和授权制度分权与授权的区别制度分权授权具有一定的必然性具有很大的随机性是将权力分配给某个职位是将权力委任给某个下属相对稳定可以是长期的也可以是临时的是一条组织工作的原则是一种

领导艺术授权的含义和原则（P152）◼授权的含义：（P152）◼授权：是指上级把自己的职权（主要指决策权）授予下属，使下属拥有相当的自主权和行使权。◼授权的内容：委派任务、委任权力、明确责任。◼授权的原则：◼因事设人，视能授权◼明确责任◼不越级授权◼授权要适度授权的步骤1.打

好基础2.下达指令3.检查进展4.回顾思考什么成绩如何去做何时完成确定任务和问题确定人选检查周期衡量标准工作质量授权效果授权的好处与要点◼好处:◼节省时间◼增强参与性◼提高责任感◼培养新技能◼更好地实现团队目标◼要

点:◼重视员工◼提供必要工具◼支持员工◼营造信任气氛◼持之以恒◼信任员工部门的划分（P152）◼部门：指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。◼划分的目的：分工合理、职责分明、有效的达到组织

的目标。◼部门划分的原则：◼尽量做到少而精◼部门的设置应有弹性◼能最有效率地完成组织目标部门的划分（P152）◼部门划分的方法（注意各种方法的优点及局限性）◼按人数划分◼按时间划分◼按职能划分（见下页）◼按产品

划分（见下页）◼按地区划分按职能划分部门（P153）◼按职能划分：根据业务活动的相似性来设立管理部门。◼企业的基本职能：开发、生产、营销、财务等。◼企业的辅助性职能：人事、公共关系、法律事务等。按职能划分部门（P153）◼优点：◼可以带来专业化分工的种种好处◼

有利于维护最高行政指挥的权威、维护组织的统一性。◼有利于工作人员的培训、相互交流提高技术水平。◼局限性：◼不利于指导企业产品结构的调整◼不利于高级管理人才的培养◼可能使部门之间的活动不协调，影响组织整体

目标的实现。按产品划分部门（P153）◼按产品划分：把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门进行。◼优点：◼将多元化经营与专业化经营结合起来◼有利于企业及时调整生产方向◼有利于促进企业的内部竞争◼有利于高层管理人才的培养◼局限性：◼需要较多的高能力人才◼影

响企业的统一指挥◼会导致管理费用的增加，影响企业竞争能力。第八章复习思考题名词：管理幅度（148）管理层次（149）集权（151）分权（151）授权（152）思考题：1．组织结构设计的程序（137—）2．直线

职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的特点是什么？（142—）3．简要分析影响管理幅度的因素（149）4．影响集权和分权的因素是什么？（151）5．授权的原则有哪些？（152）6．按职能、产品划分部门的优点和局限性（P153）第九章人员配备学完本章，你应该能够：了解人员配备的任务和

原则重点掌握管理人员选聘标准掌握管理人员选聘的程序和方法掌握管理人员考评的内容掌握管理人员培训的内容方法第一节人员配备概述◼人员配备及其任务（P160）◼人员配备：根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培养人员，以合

适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。◼人员配备的任务：(P160)◼物色合适的人选◼促进组织结构功能的有效发挥◼充分开发组织人力资源人员配备的程序（P161）◼制定用人计划（数量、层次和结构）◼确定人员

的来源（外部招聘或内部调配）◼确定备选人员（对应聘人员进行考查）◼确定人选（确保能适用于组织需要）◼将所定人选配置到合适的岗位上◼业绩进行考评（以决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退）人员配备的原则（P16

2）◼经济效益原则◼任人唯贤原则◼因事择人原则◼量才使用原则◼程序化、规范化原则第二节管理人员的选聘◼1管理人员需要量的确定取决于以下因素：◼组织规模◼业务的复杂程度◼管理部门的数目◼管理人员的储备需要2管

理人员的来源（P163）◼内部来源：即从组织内部培养、选拔、任用。◼内部来源的优点：◼管理者上任后能很快进入角色。◼能做到用其所长，避其所短。◼有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。◼手续简单，费用低。◼内部

来源的缺点：◼“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。◼容易形成复杂的关系网，任人唯亲、拉帮结派。◼容易受管理人员供给不足的制约。◼外部来源：即从组织外部招聘。◼外部来源的优点：◼来源广泛，选择空间大。◼有利于

组织创新和组织革新◼有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。◼外部来源的缺点：◼难以准确地判断其管理才能◼费用高◼容易造成对内部员工的打击◼高层主管一般采用外源渠道；基层和中层管理者可采用内源渠道。3管理人员选

聘标准（P165）◼较高的政治素质◼良好的道德品质◼相应的业务知识和水平◼良好的决策能力◼较强的组织协调能力◼富于创新精神◼健康的身体素质4管理人员选聘的程序和方法(P167)◼(1)制定管理人员选聘计划◼(2)进行职务分析，制定选聘标准◼职务分析：将各项工作的任务、责任、性质及对管理者的

要求加以分析研究并以书面形式记录下来。◼职务分析的内容（七W公式）：（P167）◼(3)发布招聘信息◼(4)搜集应聘人员信息◼(5)对应聘者进行测试与筛选◼测试方式：◼面谈（包括结构式面谈和非结构式面谈）◼模拟情景训练（文件柜、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演

等）◼即席发言◼(6)聘任◼(7)管理人员的使用第三节管理人员的考评◼一．管理人员考评的目的和作用◼目的：◼（1）了解管理者的管理业绩◼（2）掌握管理者的管理能力◼（3）发现管理工作中存在的问题◼作用：◼（1

）为人事调整提供依据◼（2）为管理人员的培训提供依据◼（3）激励管理者不断自我提高和自我完善◼（4）为确定和调整管理者的报酬提供依据◼二．管理人员考评的内容（P170）◼德：包括思想政治、工作作风、社会道德及职业道德等

。◼能：包括体能、学识和智能、技能等。◼勤：包括纪律性、干劲、责任心、主动性等。◼绩：指管理者的工作效率及效果◼三．管理人员的考评程序◼制定考评计划◼考评前的技术准备◼制定考评标准◼选择和设计考评方法和工具◼选择考评人员◼实施考评◼分析考评

结果◼反馈考评结果◼四．管理人员的考评方法：◼目标考评法（适用于干部目标任期制）◼民意测验法：◼投票法◼对话法◼问卷法等◼专家评估法◼排队法第四节管理人员的培训◼一．管理人员培训的作用：◼进一步提高管理人员的管理水平◼增强组织的运作效率◼增强组织的竞争力◼增加管理人员的储备◼二．管理人

员培训的内容（P174）◼业务培训◼管理理论培训◼管理能力培训◼交际能力及心理素质培训◼三．管理人员培训的方法（P175）◼脱产学习◼在职培训：◼职务轮换◼临时职务◼委以助手职务等◼其它方法：◼如决策训练◼角色扮演◼敏感性训练等第九章复习思考题1．人员配备的任务和原

则（P160、162）2．管理人员选聘的标准有哪些？（P165）3．管理人员考评的内容（P170）4．管理人员培训的内容和方法（P174—）