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★HR赠千元礼包：马上下载去！不用不知道，用了才知好！4★免费换取2万个list、500万CV,您要的尽在www.listCV.com主要内容•职位评估的意义•IPE系统的操作•IPE系统的应用•如何组织实施第一部分：职位评估的意义FGB职位C职位HD职位E职位A职位如何为B、C、D、E职位确定

工资问题：FGB职位C职位HD职位E职位A职位运用职位评估体系确定的工资级别职位评估的原则•权衡职位的相对重要性•评定职位的等级•建立职级体系•为薪酬架构提供基础•为组织间的职位比较提供基础为何重提职位评估•壁垒已被打破•投资无边界•资本全球化运做•业务策略要求有效的结构•不同文化和

地域都需要透明的职位设计•跨地域的有竞争力的薪酬•清晰沟通职位和期望的需要职位评估的意义•职位评估，是当前世界比较流行的、先进的人力资源管理科学方法之一。•它的科学性和先进性体现在对企业内部的不同职位，都统一考察相同的付酬因素，通过一套科学、严谨的评价方法，最

终确定每个职位数量化的职位价值，并用这个数量值的大小表明不同职位对企业贡献的大小。美世国际职位评估系统的优点•一个记点打分制的职位分析方法•先进、易用、易懂•易于向员工和管理层解释•易于辨别职位间的差别•剔除由于职衔带来的混淆•适用于所有层级的综合性体系•电脑化，易于使用第二

部分：IPE系统的操作评估的因素贡献影响组织因素一：影响框架沟通因素二：沟通复杂性创新因素三：创新团队知识宽广度因素四：知识评估结果——职位级别在评估开始之前……•确定组织•组织规模•财务数据•审核组织机构图•组织结构图要清晰，相对稳定•职位角色澄清•准备待评估职位的“职位说明书”因素一：影响

•定义：一个职位对其职责/运做区域的影响范围和本质•通过衡量……来确定•组织的规模•在组织内的影响规模是基于……营业额员工数目组织类型刻度级别的确定根据价值链调整营业额开发/生产20应用/装配8销售5分销/贸易4机构类型表例：

贸易公司，年实现销售额40000000，现有员工200人。则其组织规模的刻度级别为——表A的刻度4表B的刻度5平均值4.5组织规模的刻度级别4确定影响本质=+计算影响的方式•对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证总权重之和为100%。根据权

重，确定影响的层次。•例：一个组织中有7个有策略性影响层次的职位。其中一个职位的权重为30%选择贡献级别或，直接从定义选择建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响规模/影响点数123456789101

112131415161718192015555555555555555555521515151515151515151515151515151515151515325252525252525252525252525252525252525254363840424446485

05254565860626466687072745424752576267727782879297102107112117122127132137653606774818895102109161231301371441511581751821891967596775839199107115123

131139147155163171189197205213221876859410311212113013914815716617518419321722623524425326298393103113123133143153163173183

19320322823824825826827828810100112124136148160172184196208220232264276288300312324336348111071211351491631771912052192332472812

953093233373513653793931212414015617218820422023625226830932534135737338940542143745313131149167185203221239257

27531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533555151511731952172392612833

3535737940142344546748951153355557759916164188212236260284308367391415439463487511535559585607631655171721

98224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略性远见性影响组织规模交付操作性战术性因素二：沟通•指职位的对内和对外的沟通职责。•通过衡量：沟通、范围来确定哪个级别

的沟通传达内外共享的分歧的共享的分歧的接受和交流内外共享的分歧的共享的分歧的影响内外共享的分歧的共享的分歧的商议内外共享的分歧的共享的分歧的策略性的建议内外共享的分歧的共享的分歧的确定影响本质=+确定范围•首先确定沟

通是对内或对外•然后确定利益是共享的或分歧的•或者，简单地从定义选择确定范围在同意组织内。说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人。因素三：创新•指职位关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品的特定要求。•通过衡量：创新性、复杂性来确定创新的层次跟从核查修改

改进创造/概念化突破没有变化极小的变化日常修改重大改进新技术、方法改革主要的革新复杂性的层次或者，简单地从定义选择分析复杂的事情，改善或更新方法和技术因素四：知识•指职位要求的可以完成目标和创造价值的知识。•通过衡量：知识、团队角色、宽度来确定知识专业深度管理宽度和深度有限的

职位知识基本的职位知识广博的工作知识技术专家职能专才组织通才职能的杰出人才宽广的操作经验又广又深的操作经验专业内的标准水平专才通才确定需要的知识程度团队角色团队经理团队成员团队成员团队成员团队领导多团队经理团队成员团队成员团队成员

团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员宽度：知识应用的地域性香港中国亚太亚洲全球确定宽度职位负责不同的市场，进入亚洲的战略（penetration)或者，简单地从定义选择通过在一个工作范围内

足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队•评估示例•影响得分177•沟通得分50•创新得分55•知识得分105•总分382评估结果评估结果——职位级别第三部分：IPE系统的应用IPE系统的应用•明确分出职位的级别•作为一个公平的工资结构的可

靠依据•宏观地了解职位的相互关系•职位、任职者形象描述的出发点•职业发展和继承的数据库•解决职称问题的客观参考•市场比较的手段FGB职位C职位HD职位E职位A职位清晰的职位等级0200040006000800010000120001400016000工资结构•工资无结构•工资具有随机

性•内部无公平职位间的相互关系任职者和职位间的形象比较FGB职位C职位HD职位E职位A职位第四部分：如何组织实施评估的过程•选择标准职位•收集标准职位的数据•选择评估分析人员•组织评估委员会•沟通•培训•评估职位•使用职位评估结果标准职位的选择•标准职位需具有代表性•任职者是有代表性的•职位越高，

越具有独特性收集职位数据•数据收集•审核公司材料•审核现有职位描述•与关键人员面谈•确认职位•使用现有的职位描述•使用分析问卷•修正职位描述•写出新的职位描述评估委员会•需要有跨部门的经验•诚信•成员应是同一层次的沟通•不是为了减员减薪•关注职位，而非任职者•

需要了解市场上类似职位的情况•使用经过测试的评估方法•公平并系统地评估职位•可以比较所有职位•了解职位的人才可做评估•职位描述是职位数据的主要来源培训•在实践中学习•未经培训，不可评估•获得激励评估•所有评估在未获确认前都是尝试性的•评估职位而非

任职者•考虑称职的、可接受的表现•职位评估委员会代表了管理层•职位评估是集体的决定•集体必须一致地捍卫评估结果•没有不同的观点•评估时的正确性•当发生变化和组织重组时，重做评估使用评估结果•薪酬管理•业绩管理•培训需求分析•组织结构分析•招聘和甄选•职业生涯发展•继任者计划

1.影响（1）组织类型为了确定组织规模的级别，要：确定本身属于以下哪一类别的组织用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别人员表，根据员工总树木选择程度水平；将基于经济表和人员

表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需取整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运做少于3年，请用第三年预算的营业额倍数制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4制造业20研究和开发20政府服务20零售或商业

银行1地产/物业1基于销售额或费用收入基于成本/预算基于资产组织类型1.影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要123

45有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献,对结果的取得通常有间接的影响直接指引行动路线,导致结果的取得重要在第一线或根本的、权威性的显著结果首要对于主要结果的取得起着决定性作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架

或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响在第一线或根本的、权威性的显著效果在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响2操作性在操作目标和服务范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短

期、操作性为主设定每天的目标。对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响设定目标和产出结果并对更宽广的操作范围有首要的影响

3战术性根据组织策略,明确新产品\工艺和标准,或制定运做计划为达成目标、产出结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于职业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事

业部/职能部门结果有首要影响4策略性根据组织的远见,建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建设经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内部事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直

接影响建立和实施经营策略，并队集团事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并队集团事业部或组织产生首要影响5远见性领导一个组织发展和达到它的使命\远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术上（如定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集

团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上的指示领导集团内一个组织或集团事业部，接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生

影响领导一个有多个组织的或事业部的集团，为整个企业创建、沟通、实施企业的使命、远见和价值观。典型例子——董事局主席影响职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围贡献2.沟通此因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决

定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具有挑战性的沟通的描述后决定。1234内部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同的愿望内部分歧利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解

决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取或提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取或提供信息，但需要采用手段避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避

免冲突2交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、做法、政策等对外解释组织的事实、做法、政策等在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、做法、政策

等向外部团体解释事实、做法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者3影响未直接控制运做而引起变化在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在有

强烈共同利益的同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新的概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体4谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个计划，并使对方

愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的谈判在一个综合的，具有长期意味的架构内，控制非常重要的沟通在同一组织

内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要意义的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有

战略重要性的协议沟通对于组织内外,岗位的沟通职责架构3.创新此因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定职位需要的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。1234明确的问题和有关事宜已被清楚地界定困难的问题和有关事宜只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面

，即：业务、财务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案多维的所有三方面——业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案1跟从与源头、原始的或根本做比较依从程序，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案跟从一套工作

活动或程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程序和棉队难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有的系统或流程中不明显的问题辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别、定义

、阐述和解决现存于系统或程序中，不明显的多方面的事情和问题3改进提高价值或质量，使之更好根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己

的工作范围内，分析复杂事情和改善工作方法在自己共组范围内，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整个过程、系统或产品根据个人的经验和反馈。改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技

术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛地分析复杂的多方面的事情，改善和更新方法和技术5创造/概念化形成全新的概念和方法，并将之带进现有系统在一单纯工作范围内/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/

概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛地分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破做一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定

的产品/服务范围内，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来

，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，广泛地分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步创新确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品复杂性4.知识本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值

。知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。123团队成员个体贡献，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧上

知道他人（至少三人）；领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准，确保产出通过执行

基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2基本工作知识范围宽广的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队本地在本地或有相似文化背景的临国的地方13宽广的

工作知识范围宽广的技术知识在工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识通过在一工作团队足够知识的应用，或在几个相关工作范围内应用基本知识，领导团队通过在一个工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围应用

基本知识内，管理和领导多个团队区域洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）24专业知识专门的技能或知识，代表着能掌握一项特别的课题在一个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一个工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工

作范围内应用基本知识，领导团队通过在一个工作范围内拥有深入的知识，或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，管理和领导多个团队全球全球所有区域35资深专业水平宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平一致在一职能部

门的大部分或全部方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，管理和领导多个团队6部门专家/组织通才在特别的活动领域或做法上有精到的专长，或有组织的多个管理区

域的经验在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在几个职能部门有实际经验通过在一个职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深入的知识，或以在几个功能部门的实际经验来领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深入的

知识，或以在几个职能部门的实际经验来管理和领导多个团队7部门知识杰出/宽广的实际工作经验在一专业内被认同有至高无上的能力，或在组织管理多个方面有宽广而不同的经验在组织的所有主要职能部门，应用宽广而实际的经验，或在单一的

职能部门内应用卓越的专长，以履行责任通过宽广的跨部门的实际经验，领导团队，或在单一的职能部门内应用超卓的专长领导团队通过运用宽广的跨组织所有部门的实际经验管理和领导多团队，或在单一的职能部门内以超卓的专长，管理和领导多团队8宽广而深入的实际经验在组织管理多个层面的应用方面，

有丰富而深入的经验应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，以履行责任应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，履行责任，领导团队应用广阔而深入的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经验，履行责任，管理和领导团队知识符合职位要

求的最低知识水平团队宽度知识的应用