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theMethodologiesonFirm’sStrategy1组织设计与职务分析【林海峰】2003年8月22日theMethodologiesonFirm’sStrategy目录•人力资源管理基本概念•

组织与流程设计的基本原理•人力资源规划一二三•职务分析四3theMethodologiesonFirm’sStrategy4theMethodologiesonFirm’sStrategy管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的

效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现•决定组织效率-组织成本费用-收入或份额•决定任务资源分配管理控制•决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制战略规划•决定企业方向•决

定资源来源•决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人5theMethodologiesonFirm’sStrategy人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利爱迪生的发明创造流水帐小私营者作坊式生产师徒传代通用电气专业实验室会计的梯形帐户上市公司福特汽车流水线规模化教育和培训由自发到自觉由自觉到

组织6theMethodologiesonFirm’sStrategy制度创新管理创新文化创新英国大革命企业和社会组织方式文艺复兴制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础技术创新欧美百年的重大发明7theMethodologiesonFirm’sStrategy不同对象，不同的组织

形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变组织目的例子组织对象获得准确经营资料ERP系统、客户卡信息提高整个系统效率临时用工与长期用工人员用最适合的办法完成

任务专卖店与百货店任务满足不同偏好要求分类包装商品提供最便捷的服务集装箱与散装服务设施建立效率最高的网络代理、批发、特许经营经销商降低消费者交易成本超市与杂货店消费者企业管理变革的力量来自思想观念的转变8theMethodolo

giesonFirm’sStrategy系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期手绘的海图16世纪初西班牙阿美利哥韦斯普奇（AmerigoVespucci1451年~1512年）对海图进行了整理,1501年，他的探险证

实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念1569年比利时格拉斯德墨卡托（GerardusMercator1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世界地图后来------人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括-

-----，四大洋包括------1507年马丁瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。9theMethodo

logiesonFirm’sStrategy组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则•约定俗成•长期有效•实行成本低制度层对行动的限制

与鼓励经营策略物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层（精神层）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMindIdentification我们的组织应遵循什么样的价

值观政策层我们组织的方向为谁服务，为谁负责战略决策外化制度•代表制定•经常修订•实行成本高10theMethodologiesonFirm’sStrategy11theMethodologiesonF

irm’sStrategy人力资源管理不是传统的人事管理传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。12theMethodologiesonFirm’sStrategy现代人力资源管

理产生的历史基础工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动行为科学60－70年代的社会立法和法庭裁决13theMe

thodologiesonFirm’sStrategy美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化科学管理学派经典组织理论学派人际关系学派人力资源学派组织行为学派1900年1925年1950年1975年经济人、理性

人假设（泰勒实验）理性组织假设（斯隆与通用汽车）社会人假设（霍桑实验）自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理论）复杂人假设（权变理论）标志着组织行为学形成14theMethodologiesonFirm’sStrategy人力资源管理

体系的主要内容人力资源战略评估组织结构设计工作描述体系设计招聘管理体系设计绩效考核体系设计薪酬激励体系设计培训体系设计其他附加项目◼企业战略澄清◼人力资源体系规划◼业务流程分析◼决策机制设计◼控制机制设计◼指挥系统设计◼信息体统设计◼高管职责设计◼部门职责设计◼职务

说明书整理◼其他工作说明文件◼招聘目标分析◼招聘计划设计◼招聘程序设计◼招聘测试设计◼KPI指标体系设计◼考核程序设计◼考核表设计◼工资成本分析◼激励效果分析◼公司薪酬结构设计◼岗位薪酬结构设计◼员工持股计划设

计◼培训类别分析◼培训成本分析◼培训计划安排◼培训程序设计◼培训考核设计◼员工满意度调查◼员工胜任度调查◼职业发展道路设计◼相关管理培训◼辅助实施动员宣传15theMethodologiesonFirm’sStrategy人力资源管理对组织有8大贡献帮助组织达到

目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系16theMethodologiesonFirm’sStrategy争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价

发展录用保持17theMethodologiesonFirm’sStrategy18theMethodologiesonFirm’sStrategy期货经纪公司活动价值链基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究

开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发客户维护分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律

事务总体管理业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持结算系统支持IT规划网络维护19theMethodologiesonFirm’sStrategy直线业务层房地产公司价值链H企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源

财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层20theMethodologiesonFirm’sStrategy品牌服装企业价值链及业务总流程设计营销生产采购质量控制存储计划协调财务人力资源统筹

规划设计计划销售计划拓展计划推广促销生产计划展示会客户补单寻找生产厂门店管理面料采购面料计划物流库房统计分析销售信息投诉受理下单生产销售培训质量检查业务活动辅助活动全国推广21theMethodologiesonFirm’sStrategy人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作

的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划•工作的丰富化•操作的简化•工作轮换制•公平付酬•能力主义•实际成效•解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题•满足员工职业咨询•解决工作中的压力•满足

退休前的准备企业战略员工要求社会环境22theMethodologiesonFirm’sStrategy人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承担相应的职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要

求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联

系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效

系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针23theMethodologiesonFirm’sStrategy目录•人力资源管理基本概念•组织与流程设计的基本原理•人力资源规划一二三•职务分析四24theMeth

odologiesonFirm’sStrategy25theMethodologiesonFirm’sStrategy26theMethodologiesonFirm’sStrategy27theMethodologi

esonFirm’sStrategy28theMethodologiesonFirm’sStrategy控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性管理层管理层市场部销售部财务部控制当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程市场部销售部

财务部协调当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系29theMethodologiesonFirm’sStrategy某期货经纪企业活动价值链基本活动辅助活动交易

管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发客户维护分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案

法律事务总体管理业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持结算系统支持IT规划网络维护30theMethodologiesonFirm’sStrategy业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，

属于业务发展体系，可归入同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发客户维护分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核

办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持结算系统支持IT规划网络维护31theMethodologiesonFirm’sStrategy交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的

实现，属于业务运作体系，可归入同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发客户维护分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•

品种研究合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持结算系统支持IT规划网络维护32theMethodologiesonFirm’sStrategy财务、

审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以归入同一部门基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发客户维护分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研

究•行情研究•品种研究合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持结算系统支持IT规划网络维护3

3theMethodologiesonFirm’sStrategy行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部门交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发•交易运作•风险控制•席位管理•保证金管理•交易结算客户开发客户

维护分支机构管理•市场分析•营销策划•品牌形象•活动组织•政策研究•行业研究•行情研究•品种研究合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理业务系统基本活动辅助活动稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持结算系统支持

IT规划网络维护34theMethodologiesonFirm’sStrategy按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置人力资源与行政部财务稽核部（合规经营部）业务发展部交易与结算部行政事务人力资源法务财务稽核合规经营市场营

销研究发展技术支持结算交易管理35theMethodologiesonFirm’sStrategy高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO与COO的分工。•CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。•总裁应该对公司的整个经

营业绩负责，主要关注业务系统的管理。•业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。•交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。•稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。CEOCOO总体管理人力资源财务稽核

业务开拓业务运营分支机构内控系统业务系统36theMethodologiesonFirm’sStrategy组织结构方案总裁(COO)董事会首席执行官（CEO）董事长副总裁副总裁人力资源与行政部董事长助理副总裁财务稽核部（合规经营部）业务发展部交易与结算部行政事务人力资源法务财务稽核合规

经营分支机构市场营销研究发展技术支持结算交易管理37theMethodologiesonFirm’sStrategyJD集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共同发展的前提条件。JD集团JD股份公司集团定位作为投资管理主体JD股份公司定位作为经营管理主体集团组织优化方向精简业

务管理机构，加强投资管理职能股份公司组织优化方向提高组织运作效率，加强业务管理计划协调职能共同发展定位不清，职能重叠38theMethodologiesonFirm’sStrategy目前JD集团的组织结构董事会董事会秘书监事会经理层

职能部门控股子公司全资子公司参股企业党委工作部工会纪委监察审计部财务部办公室盐城江发机械厂开封中洲公司新乡一拖石家庄JD公司JD进出口公司盐城纺织机械江苏中环公司重庆东银集团安徽拖拉机公司JD股份公司深圳远望公司深圳JD纪元江苏JD纪元南京瑞麒J

D科技石家庄天同公司总工程师办公室合并成一个党委工作部合并为投资财务部总师办质量管理职能划到股份公司质量管理部，工艺管理职能调整到股份公司工艺管理部门39theMethodologiesonFirm’sStrategyJD集团公司组织结构调整方案董事会总经理控股子公司党委工

作部(含工会、纪委)财务投资部办公室盐城江发机械厂开封中洲公司新乡一拖石家庄JD公司JD进出口公司盐城纺织机械江苏中环公司重庆东银集团安徽拖拉机公司JD股份公司深圳远望公司深圳JD纪元江苏JD纪元南京瑞麒JD科技参股子公司全资子公司非经营性资产管理部财务总监行政总监石家庄天同公司管理东银收购时

的剥离资产，如澡堂、医院、糼儿园等40theMethodologiesonFirm’sStrategy目前JD股份公司组织结构股东大会董事会董事会秘书监事会经理层金一分厂生产技术处设备能源处企管处证券部财务处多缸机销售公司技改办质检处物供处人力资源处技术中心保卫处金二分厂金三

分厂多缸机金加分厂多缸机装配分厂气缸盖分厂装一分厂装二分厂JD进出口公司JD齿轮公司机修分厂大丰JD盐城兴动公司盐城汽油机公司石家庄拖拉机石家庄JD公司盐城瑞鼎公司销售公司动力分厂JD越南公司JD美国公司铸造厂41theMetho

dologiesonFirm’sStrategy股份公司组织结构方案股东大会董事会董事会秘书监事会总经理金一分厂生产调度部设备能源部企管计划部财务部质量标准部质量检查部人力资源部产品研究部安全保卫部金二分厂金三分厂多缸机金加分厂多缸

机装配分厂气缸盖分厂装一分厂装二分厂JD进出口公司JD齿轮公司机修分厂石家庄JD汽油机公司动力分厂财务中心工程中心人事行政中心市场中心生产中心市场营销部投资管理部证券部办公室工艺管理部控股或参股公司总经理办公会多缸机

事业部铸造厂信息管理部监察审计部技术开发中心单缸机事业部兴动公司模具中心检测中心试制中心采购部仓储部采购供应中心42theMethodologiesonFirm’sStrategy企业主要信息系统分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系

统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息43theMethodologiesonFirm’sStrategy组织结构的灵魂是基于

流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门➢流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法➢关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内

部控制目标可以实现➢主要协调部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心部门一核心部门部门二关键控制点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素➢任务流向：指明任务的传递方向和次序➢任务交接：

指明任务交接标准与过程➢推动力量：指明流程内在协调与控制机制44theMethodologiesonFirm’sStrategy流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人主协调部门企管部人力资源部财务部

技术开发部流程内容说明组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中

层以下考核由事业部内部组织）组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定主要管理流程名称经营计划管理流程绩效考核流程营运资金管理流程开发项目

管理流程45theMethodologiesonFirm’sStrategy关键控制点和主协调部门对推动力量的要求任务流向交接信号任务推动力量关键控制点主要协调部门•决定流程走向•反复过多会影响流程效率•一般不决定流程走向，但影响流程效率•要求信号清楚准确，明确指明

任务合格的标准•获得多方信号•信息不足时应主动了解情况，掌握•应拥有足够大的力量影响流程的走向：-在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；-在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；•应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：-与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程-有能

力协调流程中其他环节之间的任务阻塞46theMethodologiesonFirm’sStrategy根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权授权类别任务决定权考核奖惩权人事任免权办公支出权授权目的保证部门在流程中具有足够的推动能力保证提高内部效率要求授权说明•有权提出工作标准、时限、

责任人•有权决定任务是否达标，并反馈或报告授权程度描述•在职能部门能力达到要求时分别充分授予•有权给出考评意见•有权根据考评奖罚•直接任免权•任免建议权•有权决定部门内部各项开支•在建立系统考核体系后分别充分授予•暂时不具备分别授予的条件•或集中授予人力资源部•在预算保证下充分分别授

予47theMethodologiesonFirm’sStrategy独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段准备工作检查户外广告向客户打招呼销售点生动化•检查个人仪容•检查客户资料•准备生动化材料•准备清洁用

工具•更换破损招贴•拆除过时海报•注意张贴位置•注意不被遮挡•见面称呼姓名•微笑•对所有人有礼貌•简单友好的交谈•了解客户困难•广告是否完好•整理陈列产品•先进先出•循环摆放•检查产品•补充产品检查售点库存销售拜访

确认订货感谢客户•更换不良品•按品牌/包装清点存货•前线存货•后备存货•1.5倍订货原则•回答客户疑议•全线推广•重在新品•介绍促销计划•提出增销建议•确认客户订量•填写客户卡•订量与存货•收取货款/欠款•确认下次拜访时间•向客户致谢48theMethodologi

esonFirm’sStrategy目录•人力资源管理基本概念•组织与流程设计的基本原理•人力资源规划一二三•职务分析四49theMethodologiesonFirm’sStrategy人力资源规划是一种战略规

划，着眼于企业未来的生产经营活动预先准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程企业战略规划人力资源战略规划其他业务战略规划注意：1.人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员

或公司的人员整体2.人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才3.人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化4.根据变化提出招聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则50theMethodologiesonFirm’sSt

rategy人力资源规划是一种动态规划•人力资源规划动态性的体现：1.参考信息的动态性2.根据环境和自身变化，全局规划的经常性3.执行计划以及具体措施的灵活性4.对规划操作的动态监控51theMethodologiesonFirm’sStrategy52theMethodologies

onFirm’sStrategy行政总监人力资源部公司各部门下发人力资源需求表人力资源需求部门经理审批是否同意行政总监审批是否同意否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析人力资源

规划流程是公司年度整体发展规划年度工作计划管理流程存档招聘流程培训流程晋升流程53theMethodologiesonFirm’sStrategy人力需求的预测有三种方法经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公

司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而…比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关

系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而…54theMethodologiesonFirm’sStrategy人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测分析

公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性分析工作条件如休息制度、轮班制

度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响掌握公司职工的供给来源和渠道55theMethodologiesonFirm’sStrategy人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素地区性因素全国性因素公司所在地和附近地区的人口密度其它公司对劳动力的需求状况公司当地的就业水平、就业观念公

司当地的科技文化教育水平公司所在地对人们的吸引力公司本身对人们的吸引力公司当地临时工人的供给状况公司当地的住房、交通、生活条件全国劳动人口的增长趋势全国对各类人员的需求程度各类学校的毕业生规模与结构教育制度变革

而产生的影响国家就业法规、政策的影响56theMethodologiesonFirm’sStrategy人力资源规划目标优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队，是

丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、人员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司一同成长。人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在：•根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟；•创造一个良好的工

作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定；•提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长；•制定、修订与实施公司人力资源管理制度；•制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值；•合理控制公司年均人力资源成本

；人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资源管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。57theMethodologiesonFirm’s

Strategy人力资源规划目标一、人员编制：（示例）部门名称职务编制数现在人数差额现有员工姓名人力资源部经理110招聘考核21-1人事薪酬10-1培训21-1合计63-3人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资

源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行总体的规划。是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。58theMethodologiesonFirm’sStrategy人力资源规划目标（续）二、结构优化:（示例）三、流

动率:公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。时期现有流动比率2002年12月2003年第一季度2003

年第二季度2003年第三季度2003年第四季度流动比率时间/结构年龄性别学历工作年限在职时间2002年第一季度2002年第二季度2002年第三季度2002年第四季度随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并

保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。20-3042%30-4032%40-5016%50以上5%20以下5%59theMethodologiesonFirm’sStrategy人力资源规划目标（续）四、人力资源预算:

（示例）1、招聘费用预算1）招聘宣传费用（报纸、广告、网站）2）人才交流会费参加交流会次，每次平均元，共计元3）宣传材料费用2、培训费用预算2002年实际培训费用支出：元按%增长，2003年年度培训费用为元。3

、社会保障金预算2002年实际社会保障金费用支出：元按%增长，2003年年度培训费用为元4、其它费用预算60theMethodologiesonFirm’sStrategy目录•人力资源管理基本概念•组织与流程设计的基本原理•人力资源规划一二三•职务分

析四61theMethodologiesonFirm’sStrategy什么是职务分析？职务分析工作分析工作评价借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复杂

性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动等•职责是什么？•权限是什么？•对任职者的要求是什么？•职责大小如何？•工作的重要程度如何？工作信息搜集62theMethodologiesonFirm’sStrategy职务分析的基本术语•要素：工作

活动中不适宜再分解的动作的最小单位•任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合•职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合•职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和•职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称63theMethodo

logiesonFirm’sStrategy职务分析是人力资源其他职能展开的基础任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准职务分析职务分析的支持作用•用谁？•做什么？•何时？•在哪？•如何？•为

什么？•为谁？64theMethodologiesonFirm’sStrategy职务分析的基本过程及其要注意的几个问题管理方面1.确定职务分析的目的和结果和使用范围2.选择被分析的工作设计方面1.选择信息来源2.选择使用者3.选择使用的方法和系统搜集分析方面搜集、分析、综

合工作信息结果表达方面1.书面工作说明书2.执行标准、3.报酬因素4.工作族关系运用方面1.工作评价2.传播分析结果分配责任和权限控制方面65theMethodologiesonFirm’sStrategy职务分析七种方法

•典型事例法•工作日志法•工作实践法•观察法•面谈法•问卷法•资料分析法66theMethodologiesonFirm’sStrategy方法一：典型事例法（关键事件法）•方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。•优点：可揭示工作的动态•

缺点：耗费大量时间收集、归纳信息方法二：工作日志法•方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析•优点：信息可靠性高，成本低•缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐67theMethodologiesonFirm’sStrategy方法三：工作实践法•方法

描述：亲身实践具体工作•优点：可真实了解该职务工作情况•缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用方法四：观察法•方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作•优点：客观、正确•缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况处理68theMethodolo

giesonFirm’sStrategy方法五：面谈法•方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法•优点：资料获取较充分•缺点：有信息失真的可能性•面谈方式：个人

面谈、集体面谈、管理人员面谈•面谈内容：•工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。•工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。•工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、其上下属职能

的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识、需要解决问题的性质以及自主权。•所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。69theMethodologiesonFirm’sStrategy方法

六：问卷法•方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷收集分析找到有效信息。•优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目•缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差70theMethodologiesonF

irm’sStrategy方法七：资料分析法•方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。•优点：效率较高•缺点：不能克服原有问题。71theMethodologiesonFirm’sStrategy职

务分析问卷系统（PAQ）一、基本信息姓名：填写日期：2001年月日职务名称：职务编号：所属部门：直接上级：二、调查信息1、请准确、简洁地列举您的主要工作内容，兼办、协办的工作请注明（若填写不下请在背面填写，下同）：（1）（2）（3

）（4）（5）（6）2、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：（1）每天必须完成的任务：（2）一周须完成一次的任务：（3）一个月须完成一次的任务：72theMethodologiesonFirm’sStr

ategy职务分析问卷系统(PAQ)是编写职务说明书的基础六大类内容六大评价尺度•信息输入•脑力劳动•工作输出•与其他人的关系•工作环境•其他•使用程度•对职务的重要性•时间•责任•适用性•其他PAQ揭示了组织、工作和人三者之间的相互关系73theMethodologiesonFirm’s

Strategy问卷内容简介1、信息输入：任职者在执行工作时从何处、如何获得信息。2、脑力劳动：该职务包括哪些推理、决策、计划和信息处理活动。3、工作输出：任职者执行工作时从事哪些体力活动，使用什么样的工具和装置。4、与其他人的关系：在执行工作时需要与其他人员发生何种关系。5、

工作环境：任职者在何种物理环境和社会环境下工作。6、其他工作特征：与职务有关的其他活动、条件和特点等。发放问卷问卷整理人员访谈核实问题编写职务说明书74theMethodologiesonFirm’sStrategy问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保

障•成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。•不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书的完整性。设计开发中心服装主管服务主管鞋业主管产品设计组技术组面辅料组工艺组板师组制作组产品设

计组技术组工艺组板师组制作组模具组电脑维护固定资产管理75theMethodologiesonFirm’sStrategy职务说明书是工作描述体系的纲领性文件流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工

作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级76theMethodologiesonFirm’sStrategy传记特点•年龄–是否随着年龄增大，个人绩效不断降低？–是否年龄越大，创新能力越低？–年龄构成与流动率的关系？•性别–男女

的工作效率是否接近？–哪些工作更适合男人或更适合女人？–男女员工的创造性是否不同？–男女员工的稳定性有什么差别？•婚姻状况–家庭对工作选择的影响–家庭对工作效率的影响–家庭对收入要求的影响•任职时间–任职时间长短，工作效率是否不同？–哪些工作更适合稳定–哪些工作或更适合变动？–男女员工的

创造性是否不同？–男女员工的稳定性有什么差别？77theMethodologiesonFirm’sStrategy能力•心理能力–算术–语言理解–知觉速度–归纳推理–演绎推理–空间视觉–记忆力•体质能力–力量因素•动态力量•躯干力量•静态力量•爆发力–灵活性因素•广度

灵活性•动态灵活性–其他因素•身体协调性•平衡性•耐力78theMethodologiesonFirm’sStrategy人格：影响人格特征的三项因素•遗传：–害羞–畏惧–不安•环境：–文化背景–早年生活条件–家庭与朋友的影响–工作压力•情境：同样的人同样的事，不同场合会有不

同的表现–公共场合–教堂–办公室住宅–歌舞厅79theMethodologiesonFirm’sStrategy完80