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组织及职位系统交流深圳华盈恒信管理顾问有限公司SHENZHENCBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCO.，LTD.安兴纸业（深圳）有限公司第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理

解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程案例分享◼的哥MBA理论惊呆微软经理给的哥进行评价◼有头脑、有文化、会思考◼成本核算师、统计员、会计师、风险评估师◼职业司机如何编写部门－岗位使命什么是使命？

使命就是预期的责任和最高追求目标。简单而准确地说明该职位存在的意义及它对整个企业成功的独特贡献概况的讲就是完成若干项工作后，所能体现出的一个最终结果这个部门－职位为什么而设置？不设置行不行？如果不行会产生那些不良后果？部门－职位存在的价值是什么？主要的贡献是什么？为了实现什么

目标？如何编写部门－岗位使命可以一下子让我们抓住部门、岗位的特点，把握部门、岗位的特色。可以使新上岗员工清楚的了解部门的主要工作重心和岗位的主要职责。可以在招聘的过程中用此信息向应聘者展示工作的概况。职位使命—撰写说明为了

结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务…...(目的)做什么组织、负责、完成、指导、推荐、计划、操作活动…...(动作＋行为)做什么＋为了＝部门－岗位使命职位使命—撰写说明使命：（例：营销总监）为了为了完成销售额、实现利润及获得高的市场占有率，做什么制定营销策略，建立和完善销

售渠道使命负责制定营销策略，建立和完善销售渠道管理，完成公司下达的销售计划、利润目标并获得高的市场占有率。使命：（例：人力资源部经理）为了确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的达成。做什么负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质。职位使命—撰写说明使命职位使命—撰

写说明写好部门使命必须：1、对部门职能、岗位职责有非常充分的了解。2、用简单的话语对部门－岗位使命进行高度概况、提炼的能力。课堂练习•请大家编制所在部门的使命第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资

格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程一级职能二级职能三级职能一级职能是部门应该承担的几个重要的工作内容，通过高度的概况，可以把部门的职能分解为几个方面二级职能是完成一级职能所需要做的几项工作。三

级职能是为了完成二级职能，所要做的一些具体的业务工作。部门职能分级说明部门职能由上到下逐级分解部门职能由下到上逐级支撑职责描述的撰写注意点▪工作职责：▪主要归纳出职位各主要工作模块。按照主次顺序逐条填写。在职位职责中只须写出重要的职责，不需列

举细节杂项，可省略临时交办事项。应该避免的问题是：➢主要工作遗漏➢描述太细，没有分类➢将一项工作从不同角度分几项描述如何编写岗位职责职责类型部门职责组织计划执行协助配合审核分析改进检修、维护、保养工作；负责仪表、防腐、管道、木工、土建、净制

药程、保温等（不包括仪器、仪表的检定）加工(施工)工作；负责经公司主管副总经理批准承接的对外业务施工工作；经理设备主任安装工、设备加工员负责公司原药生产车间的设备巡检工作；设备主任设备维修工/仪表仪器维修工负责制剂车间电焊、精加工和其他需要完成的工作；设备主任设备维修工/仪表仪器维修工负责公司房

屋（包括宿舍）土建部分的维修工作。设备主任安装工设备维修工生产过程中制冷能源、压缩空气、水的提供与管理；动力主任空压工/制冷工/维修电工协调公司能源供应，并负责相关的对外业务联系；经理动力主任规范能源管理工作，定期分

析能源供应、使用状况；动力主任经理审核主要产品的能源消耗、能源平衡表、水电汽消耗表、节能巡检表。经理动力主任经理工程安装和设备加工负责公司新建工程及改造项目的设备安装工作；设备主任负责公司非标设备和非标配件的加工。设备主任设备主任安装工

经理设备主任设备加工员经理设备维护负责公司的原药车间设备、设施的检修、维护、保养工作。设备主任设备维修工/仪表仪器维修工设备主任设备加工员动力提供配电管理；动力主任配电管理员维修电工运用职能矩阵分解图岗位说明书的职责合并招聘助理的业务活动职

责•接收和记录辞职信•确定空缺职位•每周更新空缺职位•查阅职务说明•起草招聘广告•请求上级批准•与广告代理联络•确认广告保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职能准备招聘启事，请求上级批准

；与广告商联络，确保广告正确并及时刊登工作模块职位的职责描述表格(示例)职位职责职责细化一、文秘管理1、组织拟定并审核本所各种公文、报告和会议文件行文规范、签发程序制度，提出意见，批准后督导实施”2、3、二、档案管理4、5、三、日常行政管理四、部门管理如何填写“职位职责”课堂练习

•请大家编制一个本人岗位的职位说明书！第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程任职者的资格条件•学历条件–学术/专业资格要求–某领域的

技术经验•经验要求–工作经验的长短–工作经验的类型（行业及专业类型）•技能要求–在本岗位所需达到的最低专业水平如何编写岗位素质要求能力素质模型知识技能职业素养岗位1的能力素质模型岗位3的能力素质模型岗位5的能力素质模型岗位2的能力素质模

型岗位4的能力素质模型岗位N的能力素质模型财务投资序列技术研发序列生产制造序列行政管理序列市场销售序列基本知识3；公司知识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4理解3；

计划3；领导3；沟通4；协调4团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4知识技能职业素养岗位素质要求123注意事项一个职务需要任职者具有什么样的知识、技能、和能力，应当依据岗位来确定，而不应该依据该职务上现任员工本人实际说具有的知识、技能和能力来

确定课堂练习•请大家编制一个本人岗位的职位说明书！第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程人才队伍

的建设用人机制责任机制分配机制的完善员工满意度123人力资源管理系统的建设与实施学习型组织的建设企业文化建设456如何编写岗位的关键业绩指标根据职责，运用Brainstorming脑筋激荡法建立岗位的关键业绩指标。不用太多，一般4-6个就可以了，坚持少而精的原则。课堂练习•请大家

编制一个本人岗位的职位说明书！第一部分理解部门及岗位使命第二部分理解部门职能及岗位职责的三级划分方法第三部分理解岗位任职资格今日议题第四部分理解岗位KPI业绩指标的寻找方法第五部分部门职能及岗位说明书的审核流程下一阶

段的工作安排职位名称：职位编号：制定时间：职位所属部门：直接上级主管职位：直接下属职位名称：职位描述职位设置目的职位职责任职资格项目成员责任与分工部长1、把握项目的总体方向和原则，并对工作结果进行验收。

2、对人力资源部总体方案和计划提出意见。3、对员工进行动员。4、对项目进程的检查和监督。人力资源部作为工作分析总体策划和实施的负责人，提供技术方案和指导，并通过可行的实施手段达到项目目标。1、项目实施方案和计划的制定。2、研究工具

（调查表、问题）的设计。3、实施调研、访谈。4、职位说明书的整理与修改。5、收集整理各种资料。干事1、安排具体人员配合部长和人事行政部填写职位说明书。2、收集部门员工在项目实施中的反馈意见并反馈。3、检查职位说明书

各项内容是否完成，并修订格式。建立项目小组1、建立工作分析的项目小组2、项目小组的组成及分工(二人，刘总、郭子图)(三人，阚经理、陈经理、谭文平)(若干人，各部门主管指定一人)项目组长项目执行组长组员组员组员项目小组的职责➢执行本小组工

作分析计划。➢完成工作分析，撰写职位说明书。➢汇总职位说明书，编辑成册。➢接受总部管理处的指导与检查。项目小组的分工组长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。组员：

收集各项资料；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。职位说明书填写与评审流程职位分析讨论结果落实责任人拟制初稿部门讨论专家修改评审确认时间安排初稿讨论修正C正式发布D周二培训BA周三、四各各部门经理应全面参与到《职位说明书》编写的工

作中，对下属的具体编写提供指导。周五、一3、收集各项资料4、汇总各项资料5、与任职者确认6、与其上级确认7、撰写职位说明书8、项目小组组长检查交总部管理处审核归档工作分析过程1、项目小组建立2、组织学习、制定计划交本单位人事部门审核归档职位说明书的注意事项➢职位

相同的多个岗位并用同一份职位说明书。➢职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。➢职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。➢临时项目小组不需撰写职位说明书。❑组织机构发生变化时❑职责发生变化时❑技

能需求改变时❑组织层极减少时❑与其他工作无法明确划分时职位说明书的修改原则❑职能设置：主要探讨公司各部门之间在职能上是否存在交叉、重复以及配置的合理性❑职位设置：主要探讨部门内各职位设置在职责上是否存在交叉、重复，从

逐级负责原则上判断是否存在上下之间权限越位，实现管理市场化、规范化。❑职位职责：主要探讨各职位的职责是否交叉、重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性。职位描述后期有关问题总结普方管理如何与企业一起工作•普方管理认为，它的责任是–与企业一起找出答案–经常向企业领导汇报项目进

展，以获取及时指导和支持–帮助企业建立起解决问题的流程，并保证严格的标准–对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持–提供外部观点和普遍适用的经验，使之与久泰能源的需要相适应–保证以事实为基础，以成果

为驱动力的工作方法•普方管理认为，它的责任并不是–将答案告诉企业–到项目结束前才向企业领导递交报告–替代企业经理们来操作业务流程–要求企业的经理们创造奇迹–无视企业的专业知识和经验–采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法如何从咨询项目中获得最大的价值是严谨的罗辑思维和分析过程，基于精确和全面

的数据，以及双方的共同经验和创造力集中精力全力解决关键的问题双方完全投入的合作发现过程创造新的改革方案，方案的执行依靠公司内部对方案的理解，接收和上下一心的努力不是能够无中生有的魔术师面面俱到，求广不求深闭门造车的独角戏一触即行的自动流程有效的咨询双

方成功合作关键因素•项目主导性与参与度第五阶段：跟踪辅导第一阶段：内外部调研第二阶段：设计方案第三阶段：拟定行动方案第四阶段：相关实施文件主导性和参与度高低久泰能源的参与度普方的参与度此阶段需要久泰能源对普方建议案进行充分的质疑、

彻底消化、调整和认可此阶段需要久泰能源对改革下定决心，并以及做好实施前的准备普方在项目中的领导和参与作用将随着客户项目小组在合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少。咨询项目的失败因素•企业不提供真实的数据•企业不积极参与，冷眼相看，导致对

最终的方案不熟悉，无法实施•企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用•内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定•角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案•实施不坚决•缺乏执行者•迷信顾问，遇到问题方案不及时调整•忽视人的因素•计划性与资源配置不好咨询项目项目实施0

12345678910---•小组业绩–积极踊跃–团队精神–了解目标–带来影响时间(周)“我们有什么目标吗？”•纠缠于数据/细节•缺乏耐心•失去目标“没有什么能阻挡我们”•坚决将新的发现付诸实施•在组织内形成动力•对措施的影响有清

楚认识“开始行动”•乐于参与•准备好向前进•对要求存在一些疑虑“难以实施”•组织方面的阻力•没有高层管理的明确支持项目可能起起落落，但我们最终将会合作成功