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来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载管理学原理中国人民大学劳动人事学院付亚和来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第一部分管理的基本问题一、什么是管理集中他人的努力来实现组织的目标1、管理工作的中心：通过他人的活动实现组

织的目标；2、管理工作：计划、组织、控制、领导、他人的活动；3、管理的必须考虑：工作、人、人与工作的关系，以及组织的运行效率。二、管理的挑战1、资源与目标*资源的有限性——如何运用效益最好*目标的多重性和矛盾性

*社会的竞争性——最好的效益只有在竞争环境中才能达成2、方法与目标系统的研究和实践的落脚点*方法的多样性和效果的差别性*方法-目标关系处理的艺术性*运用知识、经验、技能和判断力二、管理的挑战二、管理的挑战3、结果评估的复杂性*多因素的共同作用的综合结果*短期与长期效果的不一致性*不存在唯

一解的“域”4、文化与管理风格的影响*企业文化*高层管理理念与管理风格三、管理要解決的五大难题1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。因此1、运

用有限的资源取得最佳效益；2、协调分工而形成集体力，有效达成组织目标；3、寻求组织的长远和稳定发展。为此，我们需要系统的思考方法管理思想与管理方法的有机结合1、思想表达了基本的理念；2、政策确定了的基本原则；3、制度规范了管理的行为和

方式；4、方法保障了制度的可操作性。四、管理者的工作1、工作方面的管理活动*设定目标——选择目标和分配资源*组织、协调、控制下属的活动*评定组织和个人的工作绩效2、人员方面的管理活动*激励和沟通*指导和培训人才工作方面的活動

1）制定決策2）解決迫切的問題3）解決和預測長遠的問題4）向下屬分配工作5）文件工作6）審查公司政策7）預算以及計劃的執行人事管理方面的活動1）與上下和同事的溝通2）與外界之間的溝通3）作爲經理參謀人員參加會議4）作爲群體的代表參與相關活動管理者是什么？发挥组织资源效用的推动力管理者高层管

理*确定使命*确立战略目标，发动有关企业方向的重大变革*监控企业及团体成果*获得并总体分配资金资源*与重要的“外方”、股东、重要客户、公众保持良好的关系*保证各级管理人才的供给和效用*确定总体管理组织结构*提供有关“我们如何实施管理”的理论与实例管理者的角色中层管理*确立每个应运单

位的绩效目标*根据绩效目标分配资源*与其他管理层和单位交换信息*参与有关重要客户及客户关系的决策*开发重要的管理及专业技术人才基层管理*确定雇员绩效活动、目标和标准*为实现绩效目标提供培训、教练及资源*给雇员提供有关工作绩

效的反馈意见*给雇员以承认、奖励和激励*保证业务活动符合即定的价值观*与重要客户保持联系管理是由心智所驱使的唯一的无处不在的人类活动管理人員的工作結構圖效果協調工作有計劃、有組織有控制的工作工作方面的活動和人事方面的活動五、管理成效和组织成效1、管理成效管理人员作为个人运用管理

技能而导致工作的有效性程度*目标*方法*培训*艺术*人际关系*员工努力程度提高管理成效的方法1、工作方法*方法研究*時間研究2、工作组织*古典管理：層級系統、規範化、集權化*行爲學派：分權、鬆散的工作組織、團隊提高管理成效的方法3

、减少无效措施*认识偏差和信息阻断*忽视外界影响因素*追求标新立异4、人力资源管理*選拔、培訓、激勵*正確使用管理職能五、管理成效和组织成效2、组织成效组织中各个层面目标的达成程度1）直接影响因素——控制权利的有限性造成的，多发生在基层管理人员*

技术*信息*人事五、管理成效和组织成效2）间接影响因素——不受控的外界环境因素，高层管理者必须学会应对的不稳定因素*稳定性程度*竞争性程度*市场需求多样性程度*技术上的复杂程度管理成效和组织成效组织目标社会环境非工作方非工作方面的影响面的影响管理人员管理活动管理工作成效相互协调

组织*工作方面*计划、组织、的下属的作为个人*人事方面控制职能履行工作活动成效个人特点直接工作管理的理论个人特点的环境与实践贏得優勢管理的關鍵一、恰當地制定計劃二、有效地組織這個系統和工作三、發展和建立恰當的控制機制来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第二部分管理的职

能一、计划职能1、为什么要计划制订目标和确定达成目标的行动方案一个好的计划等于成功了一半，因为：机会和风险并存通过计划可以降低风险提高成功的机会現代管理對計劃的看法1）計劃與技術創新和擴大收益一樣，屬於企業革新性的活動2）計劃是企業在動亂的環境中確保生存的條件3）只有通過計劃才能降低風險

，尋求機會利益2、计划的基本原则1、目标原则制订目标——确定努力方向；实现目标——依赖——员工努力；协调努力——依赖——计划2、计划的基本原则2、领先原则领先其他职能，是其他职能的先导因为它决定：*采用和种组织结构*配备何种人员*如何进行有效的督导*采用何种控制标准2、计划的基本原则3、普遍性

原则任何一级都要做计划4、效率原则*计划要对实现目标有贡献*执行计划的费用要有控制*对不能预见后果的影响的容忍度2、计划的基本原则5、层次性原则*长期-中期-短期（年度）*高层-中层-基层*职能：成本、交期、质量、研发、市场*结构平

衡性：财务方面、用户方面、内部经营方面、革新和学习方面計劃的層次目的任務目標戰略政策程序和規則執行反感和支持計劃預算：數值（貨幣）化的計劃目的*苹果计算机公司的战略内容：使命：通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改变工作、学习及交流方式。*我们

将作为新方向和新方法的先导，发现利用计算机技术以拓展人的潜力范围的新途径。*苹果公司将做到与众不同：我们的产品、服务和见识将帮助全世界的人形成在21世纪中进行商务和教育活动的方式。倡导：*致力于使顾客满意：我们将以我们的创新产品与服务以及令顾客满意而闻名。*成为更为全球化的公司：

我们将运用世界艺术级的技术和概念开发我们的产品和服务，服务于全世界的人。*建设一个完整的基础：我们将充分利用我们的技术力量去支持我们与顾客、第三方合伙人以及“苹果人”的关系。使命*韦尔奇：要用快速、简易和自信引导公司文

化，通过人的力量实现生产率增长与竞争优势。快速：先人一着和行动的能力，正是这种能力上企业能够看到并抓住竞争优势；简易：清晰理解竞争现实，并清楚描述竞争的景象。要快速就必须简易自信：对于愿意做到简易和快速的人来说是必不可少的。*在企

业（工作）中实现有意义（价值）的人生。*AT&T公司的使命：成为信息运转与管理方面的世界级领袖。通过发展其核心业务、发展在数据网络服务方面的领导作用以及扩大在全球市场的份额，来完成其使命。公司认为其竞争优势在于公司的资源、财务优势、产品及服务系

列、研究与开发（贝尔实验室）、以及质量。就整个公司而言，核心活动一直是基础研究、人力资源政策和财务制度。使命*使命或企业目的，确定了企业存在的理由。通过提供独特的个人计算机产品以及创新性服务，帮助人们改变工作、学习及交流方式。（苹果计算机）通过满足顾客在高质量快速服务餐

饮场所享用以鸡为主的饭菜需要，成为世界第一流的餐饮连锁。（肯德鸡）通过提供值得信赖的、有效的建议，降低理财的负载程度，通过提供精选的各种理财产品和主要通过面对面销售网络提供服务，改善个人、企业所有者以及雇主的财务生活福利。（曼纽莱弗财务公司）将饮料带到渴的世界，是我们

公司和我们全体可口可乐同仁独特的机遇。。。。。。去创造股东价值。我们的企业是唯一能在全球范围内实现这个机遇的生产及分销企业系统。我们正在为实现这个机遇而奋斗。（可口可乐）計劃的程序機會的選擇目標考慮計劃的前提識別供選方案*市場*何處做？*在何種内外部*那些方

案是最*競爭*做什麽？環境中實施計有希望完成目*消費者需求*何時完成？劃？標的方案？*本企業優勢*本企業弱點提出預算形成執行計劃選定方案根據目標比較方案*產量、價格*設備、資金*選定從事*成本最低成本材料、人員活動的過程*效益最

高*計劃必需的產品開發、*機會最好開支人員培養*資本和設備的消耗2、计划的基本原则6、承诺原则*承诺任务和责任*承诺时间期限7、弹性原则*减少未预料事件引起的损失8、调整与分段稽核原则*时间长的计划要分段稽核3、目標的設置與管理1

）目標的層次社會經濟目標董事会企業總任務核心经理层（長期戰略目標）中层管理者各專項縱目標分公司（事業部）目標基层管理者部門、單位目標個人目標：绩效目标、发展目标目标和计划的网络化目标和方案的关系呈网络状（例）新产品开发网络产品研究生产技术

制造方案分配和库存方案方案方案批准产品包装设计销售方案广告推销管高实施产品商品目设想方案方案方案化标市场调查招聘推销推销员培销售发动方案员方案训方案方案目标必须是相互支持的甚至是一个支持的矩阵否则目标的相互干扰是一个

大灾难2）目标的多样性*利润率目标*投资回报率目标*重点研究开发目标*公众持股权*产品的行销目标*盈利的再投资*银行贷款*产品的竞争价格*本行业的竞争地位*社会价值和在社区的责任平衡计分卡财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目

盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的

收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？4、目标管理1）对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方

法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。2）目标管理的过程企业目标计划前提提出关键成果领域影响适当的组织影响可能影响上级目标可用的必要资源上级对下级目标下级对目标的的初步建议初步说明下层目标上级的定期检查下层

执行最后的检查新的输入修正标准和上级下属的最后的指导、帮助执行3）目标设立指南1、目标中包含了我工作的主要特征吗？2、目标是否太多？可否合并？3、绩效目标可以检验吗？能否知道目标已经实现？4、这些目标是否指示了：*数量（多少）？*成本（标准）？*质量（多好）？*时间（何时完成）？*如果是定

性的，可否检验？3）目标设立指南5、目标受具有挑战性？是否合理？6、是否为目标排列了优先顺序（等级、侧重）？7、目标中是否包含了个人发展目标？8、这些目标与其他单位或同事的目标是否协调？与上级、部门和公司的目标是否一致？9、是否

已将目标传达给所有需要掌握这种信息的人？10、短期目标是否与长期目标一致？3）目标设立指南11、目标的依据是否合理、明确？12、目标是否表达明确？是否成文？13、这些目标是否能够随时提供信息反馈，以便惊醒必需的修正？14、所掌握的资

源是否满足目标的实现？15、是否在制定目标的时候给那些执行目标的人以提出他们目标的机会？16、分派给你下属的目标是否度可以控制？4）计划失败的原因1、缺少对计划的承诺（缺乏确切的阿奈何对责任的承诺）；2、没有妥当的战略（方向不适当，前提不准确）；3、缺少有效的执行控制；4、缺乏有意义的目标

（目标不清、不能达成、无法实施）；5、低估了计划前提的重要性；6、么又看清计划的范围（计划系统不完整：目的-任务-目标-战略-政策-规则-预算-规划和行动方案）；4）计划失败的原因7、过分依赖经验；8、缺乏高层支持；9、缺乏明确授权；10、缺乏信息；11、变革的阻力

；12、没有运用限制要素要求。二、组织职能1、基本职能*通过组织把职责任务和目标细分，以便执行*明确和规定每个人的职责和任务，便于负责*可以说明职责和职权的关系*可以促进合作与协调，认为补偿任务分割后的联系*避免重复劳动，提高工作效率*有效连接计划和执行*作为指导和控制的基础*发挥群

体力二、基本原则1、责任与权利原理1）阶层制原则2）指令一元化原则3）责-权对等原则4）限定原则二、基本原则2、分工原理1）目标原则2）任务专门化原则3）集中分散原则4）控制跨度原则5）授权原则6）例外原则7）直线

-参谋原则二、基本原则3、协调与交流原理1）正规等级结构规则（权威与服从）2）政策与程序原则3）非正式交流原则三、部门冲突与相互关系处理1、团队冲突原因*团队冲突的原因的由于不同团队的目标、活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育程度、经验以及价值观念的不同。*产生冲突的三要素：1）

可以清楚辨别的所属；2）可以观察到的团队差别；3）产生挫折。2、冲突的类型1）横向冲突：发生在组织的同一层面上，如生产部与质量部在效率提高和质量提高的冲突；市场与研发就新产品的冲突等。2）纵向冲突：发生在组织的不同层面上，产生与控制、权利、目标、工资和福利等方面

。如分部与总部的冲突；上层监督与下层部门的冲突等。3、冲突变化的类型1、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体；2、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比；3、当产生团体激烈冲突时，其成员变得更团结；4、团体成员容易把其他一些团体视为“敌

人”，而不是“中立”者；5、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的力量，具有一种“优越”感；6、竞争团体之间的沟通会减少；7、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力；8、团体间的冲突以及敌意态度的产生，是很自然的，不是一方思维系统变化的结果。4、部门冲突部门冲突的来源关联的和组织

的因素部门关系的属性*环境*经营目标的不一致*规模*差别*技术*任务依存性部门间冲突*目标*资源稀缺*结构*权利分配*不确定性*报酬系统市场部与生产部的冲突（例）目标冲突市场部生产部经营目标顾客满意生产效率1、产品

线的进退我们的顾多样化客需要产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进新产品是我们的生命不必要设计的浪费3、生产日程安排我们需要更快的反映我们承诺的要实现，不能见异思迁4、物资分配为什么存货没从来没我们支撑不起大量存

货有正好的货品5、质量我们为什么不能低成为什么我们总是选择过于本，高质量昂贵而又不能为顾客提供什么效用的东西5、部门合作1）合作与冲突合作的益处冲突的损失1、提高工作效率；1、精力的分散2、员工的团结和满意2、改变了的判断力3、组织目标的实现3、失败者的效应4、创新和适应4、协调不佳2）团

体间冲突管理减少冲突行为冲突管理策略1、正式的权利：强化规章制度，维护合法权利2、限定的沟通：避免对其他部门能力、技术和特点等方面错误的感知3、整合方法：通过项目组、项目经理和组建团队4、对话和谈判：通过直接接触解决冲突5、第三方顾问6、成员轮换增加合作态度7、

建立共同使命和最高目标8、团体间的培训对话与谈判策略双赢策略输赢策略1、将冲突视为双方问题1、将冲突视为不是输就是赢2、追求共同结果2、追求自己团体的结果3、创立使双方都能满意3、强调另一团体的顺从的协议4、公开、诚恳、正确沟4、对团体的需要、目标和建议通团体的需要、目

标进行虚假的、误导性的沟通和建议5、避免威胁对方5、利用威胁使对方顺从6、观点、立场自由交换6、固守自己的观点来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载组织设计一、组织的价值1、组合所有的资源以

期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战明确的使期望一致愿景、使命、价值观、战略组织建

设结构工作/任务设计，授权人员配备能力开发培训与开发绩效管理绩效制度/奖励隐含的共同的价值观和期望非正式关系、信息与影响网络团队协作，合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向二、战略性组

织管理隐含的文化和明确的文化必须形成一体，或起码是具有一致性。否则，这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化：管理人员强调公开的文化，而组织中的人的行为却体现出隐含文化。三、组织设计思想一个企业完美的

平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。——彼得。杜拉克组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这种乐谱是边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪

出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细微支持那样。——彼得。杜拉克三、组织设计思想*有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（

工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等）*适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。同时，通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度，以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。*等级可以作为一种整体设置来依靠。例如，较

高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。标准化的制度和程序（政策、程序、批准要求、报告要求）可以有助于保证整体性，或者至少保证行为的一致性。三、组织设计思想某公司的最佳组织指南：适应迅速的国际业务变化有能力吸收并达成每年15%~20%的增

长灵活，能适应不同的市场环境激发企业家精神，同时，保证履行职责；体现管理自治与协同之间的平衡鼓励和培养创新、新产品开发以及与现有业务相关领域的购并足够的人才开发空间和弹性；在外部招聘之前为公司内部管理人员提供机会。*大企业的小企业思维分割一个大的组织

得以接近客户，能够将组织划分为比较小的单位，更便于关注和管理。这里，关键是要确定最重要的区别，也就是能够区分怎样才能产生最佳客户服务结构和获得竞争优势。四、组织设计的维度组织目标与战略环境结构技术1、规范化2、专业化3

、标准化4、权力层级5、复杂性文化6、集权化规模7、职业化8、人员比率1、结构性维度（1）规范化：组织中书面文件的数量（2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度（3）标准化：相似性工作活动以统一方式来执行的程

度（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度（5）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配2、关联性

维度（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小（2）组织技术：组织生产子系统的属性（3）环境：组织边界以外的因素（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合五、组织结构设计1）简单的结构

和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划分成168多个事业部和小公司；2）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组织单位较小时，易于形成归属意识和

共同解决面临的问题；3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键

战略业绩领域以外，还包括：顾客满意程度；雇员业绩；创新与变革；社区与环境1、影响组织结构的两维环境简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性1）少数外部因素且因素类似；1）大量外部因素，且不相似；2）因素不变或缓慢变化；2）因素保持不变或变化缓慢；稳例如：软饮料、啤酒分销、例如

：大学、用具制造商、定容器制造商、食品加工等。化学公司、保险公司等。环境变化简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性1）少数外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；不2）因素变化频繁且不可预测；2）因素变化频繁，且不可预测；稳例如：化妆品、流行服装、例如：计

算机企业、航空企定乐行业、玩具制造也等。业、电讯也、民航等。简单复杂环境复杂性2、适应环境的不确定性制度型组织系统A、具有明确的规章制度、程序；B、组织被规范化、集权化；C、大多数决策由高层做出。灵活型组织系统A、组织内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非书面的；C、从事工作的方法由

自己确定；D、权利的层级是不明确的；E、决策权力分散化。3、环境不确定与组织反应简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性1）官僚结构：规范、集权化1）官僚结构：规范、集权化2）部门较少2）部门很多，某些跨越边界稳3）无整合作用3）很少整

合作用定4）很少模仿4）某些模仿5）当前经营导向5）某些计划环境变化简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性1）灵活结构：团队、参与、分权1）灵活结构：团队、参与、分权不2）部门少，边界跨度大2）很多部门，广泛的边界跨越稳3）很少整合作用3）很大整

合作用定4）模仿迅速4）广泛模仿5）计划性导向5）广泛的计划，预测简单复杂环境复杂性4、经营特征与组织反应一致性市场需求个性化标准化生产组织多样化组织结构官僚制灵活性组织管理制度控制创新变革人员技能特定广泛5、组织规

模与官僚制1）规范化：*规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为；*专业化使每个人都具有明确的工作；*权力的层级为监督和控制提供了有效的手段；*雇佣是基础是技术能力；*职位与任职人员的分离，意味着人不具有与生俱来的工作权利；*书面记录为

组织提供了永久的记录等。大规模组织：高度规范化——非人格化管理*大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门控制。小规模组织：低规范化——人格化管理*通过管理者的个人观察进行控制。2）分权化：*完全官僚制：权利

集中于高层管理者*随着组织规模越来越大，就越需要分权。例如：McDonald’s，用规章制度规定各层管理者的决策范围。3）复杂性：*复杂性是指组织的层级数量。*组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增加；*大型组织需要实现工作的专业化，以提高效

率；*传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不增加层级。5、组织规模与官僚制6、巨大型组织规模1、管理层级数量增加（纵向复杂性）2、较多的部门与工种数量（横向复杂性）3、技能和功能专

业化水平提高4、较高的规范化程度5、较高的分权化程度6、较小的高层人员百分比7、较高的技术和专业人员比例8、较高的办事人员和维修人员比例9、较大量的书面沟通和文件7、组织战略与组织特点组织战略组织特点低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序容易掌握的制

造技术高效的获取和分销系统密切监督，有限的雇员授权经常的、详细的控制报告差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调创造性强，思维开阔加强基础研究能力加强市场能力奖励雇员创新公司名誉依靠质量和技术领先集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性衡量提供服务的成本，保

持对顾客的忠诚加强雇员与顾客接触的授权8、组织生命周期与组织特点大提高效率，小公司思维提高团队工作继续成熟内部系统增加衰退规模提供明确的方向危机：需要恢复活力危机：需要领导危机：需要处理创造性官僚习气危机

：需要授权小代表控制创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段组织生命周期的特点特点1、企业主制2、前官僚期3、规范化官僚期4、精细官僚期结非规范化，个基本上非规范规范化程序，劳动官僚制中的团队人表现化，有某些程分工和新专业化增工作，小公司思构序加维产品和

单一产品或服有主要产品或有产品线或服务线多重产品或服务服务务服务有差别线奖励与个人，家长制个人，服务于非人际交流，规范广泛性，改变产控制系成功化系统品和部门统创新由业主-管理者由雇员-管理者由独立的创新团体由机构化的R&D目生存成长内部稳定，扩大市名誉，完备的组标场织高层管个

人制，企业激励忠诚，指控制性授权团队方法，抨击理方式主制明方向官僚制六、组织管理变革的速度高组织复杂程度低慢快制度型灵活型小生境型创业型制度型组织1、需要一个强调稳定、谨慎、避免风险和细致管理行为的组织。2、管理强调控制

、一致和确定性。这种组织复杂，变革的速度慢。其规划强调财务目标和量度标准；谨慎地避开或控制风险。管理人员一般从组织内部开发和提升；职业道路界定明确。职业发展强调在工作中掌握技能和取得进步，正规培训和提升只作为补充。报酬强调

基础薪资、雇员福利和工作保障。3、这种组织结构是等级化的，只有单一的责任和权利路线。在希望尽量减少层级的同时，出于控制和回避风险的需要，有要求控制管理。4、这种类型的组织正好是缓慢变革、高度控制的战略所需要的

组织。正是在这种组织模式的基础上，产生了经典的组织理论和原则。在适当而充分推行的情况下，这种组织模式被认为是最有效的。5、追求的目标：组织严密、雇员忠诚、财政稳健、制度厉行、工程师领导管理创业型组织1、是快速

成长和变化的简单组织：例如风险企业和创业型企业。2、通常采取直接的、非正式的管理：管理人员围绕急需的需要和任务进行实验、采取行动，表现出机会主义的倾向。非正式管理就够了。3、激励来自于报酬和直接成就的满足感，还有平等参与的报酬：企业靠企业家身份（人格

魅力）的刺激来吸引人才，而不是靠雇员福利、工作保障或长期的职业道路。在很多管理人员看来，比较理想的组织是企业家型创业型组织。4、目标：生存、发展、昌盛：要实现这些目标，企业必须是敏捷的、富有创造性的、高效率的。偏重行

动、靠近客户、进取而自治、实干、价值驱动、简单、精干。5、管理跨度很大，管理关系不固定：层级与责任义务不特别相关，有最低限度的程序、政策和协议。令人高兴的是，“车库”里没有官僚主义。6、只有一种产品或几种产品和服务：但是当企业成长

起来的时候，组织变得复杂，因而结构才变得重要。小生境型组织没有变化或很少变化的“车库”：*如夫妻店*特许经营店*小而成熟的制造商和服务商，以及其他专门化企业*管理简单，没有很多变化的需求或资源。灵活型组织1、企业家精神与正规、有序的管理之间达成和谐统一。2、对革新、创造、创新和竞争的兴趣表现为承

认变革的必要性，但是前提是要保持复杂组织中必要的管理协调。3、变得灵活：平衡秩序与混乱。足够的约束与足够的变革空间。确保适应激烈全球化竞争的管理附加价值。4、正规的等级制度表现为一种人际关系：以便有助于个人以团队的方式开展工作和直接互助工作。5、灵活的组织一般难于管理：因为存

在双重（或多重）报告关系、横向关系、越来越多的团队协作、以及越来越多的授权人雇员自己拿主意等。6、据说没有灵活的组织，只有灵活的人。灵活的结构就是一种不防碍达成理想结果的行为的结构。7、灵活的组织结构是扁平的、精干的、富于变化的。8、团队是至关重要的力量。灵活型组织9、适

应的行业：计算机、软件、财务金融公司、高技术制造商等。房地产开发商？10、灵活型组织的隐含文化：精力充沛、自我引导和积极的团队、快速反应；创造力和创新精神；充满热情的人员队伍充分释放出的能量，所有这些都必须要非常尊重文化的隐含要素。许多高绩效、高奉献的组

织，雇员们做自己认为为顾客的服务、创造新产品以及解决问题所必须要做的事。11、灵活型组织结构可能会使管理者极其不安。12、灵活型组织是分权的、网络化的、以团队为中心的、以顾客为动力的、扁平而精干的组织。而且管理者和雇员被

授权去寻求改进的机会，引进为实现组织目标而共同努力的新措施，这种组织经常处在变革之中。灵活型组织处于变迁中，愿意并实际改变着与顾客、供应商、经销商及其他商业伙伴的关系。13、灵活型组织是一种关系网络：在这

个网络中，有一种知识的等级制度，但工作靠团队中的个人合作及相互帮助来完成的。灵活型组织员工管理者沟通、授权、期望一致组织结构比较制度型——灵活型结构沟通与交互作用模式工作指示决策职能部门承诺对变革的态度制度型组织等级制度纵向正式的，加上非正式的直接管理者集中在高层，权力明确独立存在，发挥咨询、审

计、控制和帮助作用对组织和职业忠诚注重稳定、权威、控制及风险回避灵活型组织网络纵向与横向非正式，加上正式的自我，团队集中在基层，给适当的层次以授权伙伴成为各种组成的部分，成为团队和客户的一员欢迎和适应变革和创新

七、组织的功能与职责划分1、职能是部门划分的基础2、职责是功能实现的关键领域3、工作活动的是职责实现的基础保证4、流程是工作活动正确性、有效性和一致性的保证5、权限是组织赋予每项活动的资源保证和责任的界定七、组织的功能与职责划分组织战略目标组织职能结

构部门职责部门工作活动按逻辑分组按同类分组工作岗位职责权限分配岗位职责八、组织结构的选择1、职能式组合CEO工程市场生产职能式组织特征概括关联背景优势结构：职能式1、鼓励部门内规模经济环境：较低不确定性，稳定2、促进深层次技能提高技术：例行，部门间较低的

3、促进实现职能目标互相依存4、在小到中型规模下最优战略、目标：内部效率，技术质量5、一种或几种产品时最优内部系统劣势经营目标：强调职能目标1、对外界环境变化反应较慢计划和预算：基于成本的预算，统计2、可能引起高层决策堆积，层级报告超负荷正式权力：职能经理3、导致部门间缺乏横向协调4、导致缺乏

创新5、对组织的目标认识有限2、事业部式组合CEO产品事业部A产品事业部B产品事业部C事业部式组织特征概括关联背景优势结构：事业部1、适应不稳定环境下的高度变化环境：中到高度不稳定，变化性2、由于清晰的产品责任和联系环节，技术：非例行，部门间较高的互从而实现顾客的

满意相依存3、跨职能的高度协调战略、目标：外部效益，市场、顾客4、使各分部适应不同的产品、地区、满意顾客5、在产品较多的大公司中效果最好6、决策分权内部系统劣势经营目标：强调产品线1、失去了职能部门的规模优势计划和预算：基于成本和收益的利润2、导致产品线之间缺乏协调中心3、失

去了深度竞争和技术专门化正式权力：产品经理4、产品线之间的整合与标准变得困难3、区域性组合CEO东部西部南部其优势和劣势与事业部相同4、混合式组合CEO市场生产事业部A事业部B混合式组织特征概括关联背景优势结构：混合制1、使组织在事业部内获得适应性，环境：中到高度不稳

定，变化的在核心职能部门内实现效率客户要求2、公司和事业部目标更好的一致性规模：大效果技术：例行或非例行，职能间有3、获得产品线内和产品线之间的协调一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾客满意内部系

统劣势经营目标：强调产品线和某些职能1、存在过多管理费用的可能性计划和预算：基于事业部的利润中心，2、导致事业部与公司部门之间基于核心职能的成功的冲突正式权力：产品经理，取决于职能经理的协调的责任5、矩

阵式组合CEO产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C矩阵式组织特征概括关联背景结构：矩阵制环境：高度不稳定性规模：大中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略、目

标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统——职能和产品线正式权力：产品与职能首脑的结合矩阵式组织特征概括优势劣势1、获得适应环境双重要求所必须1、导致员工卷入双重职权之中，降的协

作低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共2、意味着员工需要良好的人际关系享技能和全面的培养3、适应于在不确定环境中进行复3、消耗时间，包括经常性的会议和杂的决策和经常性的变革冲突解决4、为职能和生产

技能改进提供机会4、除非员工理解这种模式，采取非5、在拥有多重产品的中等组织中效纵向的关系果最佳5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载控制职能一、职能描述将活动维持在组织允许的限

度以内，其限度是由计划确定的，表达了组织对人们的期望。控制的三个基本思想：*抑制或限制*指导或命令*校对或检验二、墨菲定律1、在没有控制的时候，一个问题能出多大就会出多大；2、在有控制条件下：1）如果要出问题，肯定有一个问题严重得

不堪设想；2）出来没有不偏不倚，交往必须过正；3）事情一旦搞糟，以往的努力会使事情变得更糟；4）听之任之，事情只会更糟。三、控制要素1、控制的先决条件——计划2、可衡量性和可控制性——标准问题3、度量特征的手段——尺度问题4、比较评价的手段——评

估与比较5、调整特征的手段——增加与减少四、控制标准（关键点）的类型1）具体有形标准：非货币的衡量方法，反映定量的工作业绩*单位产量/工时*货运量吨/公里*出纱率/公斤*表面硬度四、控制标准（关键点）的类型2）费用标准：用货币衡量的定量标准*小时

工资率*每件产品的材料费*每小时的机器成本*每销售一个单位产品的佣金*每一个单位产品的人工成本四、控制标准（关键点）的类型3）资本标准：用货币衡量的费用标准*投资利润率*流动资产和流动负债比*固定资产与总投资比*投资回收率*资本周转率四、控制标准（关键点）的类型4）收益标准

：与销售相关的货币衡量标准*产品附加价值率*货运吨-公里的收益*单位产品的盈利水平四、控制标准（关键点）的类型5）计划方案标准：具有弹性的预算计划方案*用于新产品研发*用于提高销售人员的质量这类标准在评价是

可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。6）无形标准：如工作能力、公关方案、员工忠诚等五、控制的必要条件1、非个人的方法*必须要有明确的标准*必须要能够得到偏差的信息*必须有可以采取的措施纠正偏差2、取决管理者能力的*具有

控制能力的管理者*挑选和安排合格的劳动力，可控性*使用奖惩手段管理控制系统的相互关系1、前馈控制与过程控制的关系2、前馈控制与结果控制的关系3、过程控制与结果的关系4、结果与反馈控制的关系5、反馈控制与前馈控制的关系

六、控制方法1、预先控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制管理控制的理想状态偏差的发现和纠正是控制的关键点，必须予以充分的重视：*对于有经验的人员：必须呢波预测出可能出

现偏差的情况；*对于没有经验的人员：索然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差。（一）前馈控制1、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识

地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责*岗位职责*职责

权限表3、制度控制制度控制属于前馈性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩4、人员控制人员控制主要是考虑员工任职资格

与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信（二）过程控制1、进度控制2、费用控制

3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员

变更评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进七、组织控制方式类型要求市场价格、竞争、交换关系官僚制规则、标准、层级制、法定权威小团体传统、共享价值

观、信念、信任市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼，每一个都是很美丽，是要求特定生存环境的物种。相比之下，官僚制像鲶鱼——笨拙、讨厌，但能在各种环境下生存，而且是主流物种。1、市场控制价格与利润是市场控制的有效形式。主要是通过销售额和成本的本

公司趋势比较以及与竞争对手的比较进行。市场控制的前提条件在于：组织的产出必须足够清晰，以便价格能够确定。市场控制主要应用于整个组织的层次，亦能用于产品事业部形式。例如：公司内部部门按市场价格进行交易。市场控制概要适应环境：A

、产出能够被定价；B、存在竞争性价格环境；C、适宜任何规模和产品结构。在利润中心内部可以使用官僚制或小团体控制形式。2、官僚控制官僚制控制是利用规划、政策、权威层级、书面文件、程序、标准等进行标准化管理和评估

业绩。当不能利用价格机制实施控制的时候，就采用官僚制控制机制。官僚制在非赢利性组织和部门中，具有特别的价值。官僚制管理控制系统A、预算——财务、资源成本，每月；B、统计报告——非财务性产出、每周或每月。用以控制非财务业绩；C、薪酬系统——基于部门的目标、业绩，对

管理者进行例行评估；D、经营过程——规则、规章，描述正确行为的政策，经常性。用以校正偏差。官僚制控制概要适应环境：A、例行技术；B、稳定环境；C、大规模；D、职能式组织结构。官僚制注重横向的信息和控制过程。当问题不确定时，和采取小团体控制。如研发部门。3、小

团队控制小团体控制是利用公司文化、价值观、承诺、传统、信念等社会手段来控制行为。当组织中问题模糊或不确定性程度很高的时候，小团体控制较为重要。例如事务变化之快，无法用规章制度进行控制时。当小团体控制发生

作用时，官僚制就不再需要了。因为团体压力形成自我控制。小团体控制概要适用环境：A、非例行技术；B、不稳定环境；C、小规模；D、横向组织结构。在任务例行性强的部门不适用。4、经营控制经营控制主要是关注特定的部门或活动，并且强调短期循环（年度），包括：1）目标设定；2）绩

效衡量；3）绩效与标准对比；4）反馈。零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）•衬衫•裙和裤•连身裙•配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物

中心新店老店八、关键业务流程与控制关键业务流程是企业的业务主干流程，也是制订其他具体工作流程的先导流程。1、关键业务流程首先要保证实现企业的经营理念和战略设想。2、关键业务流程必须能够满足有效地履行企业顺利实现价值目标。3、关键业务流程必须能够流畅地满足产

品和服务的实现。满足顾客需求企业内部流程构面辨别市场创造产品和服务生产产品和服务递交产品和服务认识顾客需求服务顾客创新流程营运流程售后服务流程保险公司利用结构化设计流程进行企业转型承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风

险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险绩效支持流程5.分享学习_________________________________________________________

_________4.知识______________________________________________________________________3.技术_____________________________________________________

_________________2.组织和奖励________________________________________________________________1.流程______________________________________________________

________________经营决策风险控制政策风险评估销售策略销售政策新险种设计广告宣传市场支持策略客户咨询核保理赔客户需求分析财务客户需求调查客户开发客户管理咨询与客户资料抱怨处理客户咨询销售代理人中介机构派出机构培训、督导、管理信息支持与行政服务销售管理九、流程与子流程控制

从关键业务流程出发，将其每一个环节都展开而形成子流程，从而构成以关键业务流程为主干的流程系统，覆盖所有工作领域。配送中心的功能构架管理作业通路机能实体物流作业仓库管理采购进货销货配送商流物流信息流金流进货入库仓库作业配送出货客户开发商品企划商品采购进货通知进

货安排供应商管理付款处理存货管理储位管理流通加工管理定单处理拣货资料处理配送管理出货管理车辆管理司机绩效管理拣货绩效管理客户管理收款处理移仓补货拣货理货验收卸货入库退货盘点流通加工退货品处理报废处理分类装车配送回车处理配送中心的基本流程进

货配送出货拣货储存订单处理补货盘点向上游供应商采购下游客户配送中心配送中心的基本流程进货作业流程配送中心的订单处理-订单处理流程资料数据订单资料处理包装捆扎贴标签信函打印客户接单部门订单录入出货任务单接单订单确认信用查验取消替代品

库存查询缺货登记通知客户出货指示出货指示否无有不足发票出货单拣货流通加工按客户别分类按区域别分类装车出货客户别出货单区域别出货单配送计划单出货配送订单进度跟踪输入/确认原始订单拣货订单状态库存分配装车作业订单数据库相关资料数据库EOS已拣货订单已分配订单已输入订单已收款订单已出货

订单已结案订单转存打印出库单分类送货确认配送结案收款已分配未出库销售数据在途销售数据销售数据销售预测数据不合格数据历史销售数据补送订单数据合并订单数据缺货数据补送数据转存数据缺货数据已拣货未出库销售数据配送

中心业务流程进货管理客户管理制药厂进货验收存放包装分类组配装货配送拣选进货分拣进货管理储存管理出货管理财务管理客户运作管理库存管理订货处理药品信息管理订单处理绩效评估报表系统成本分析销售系统配送管理配送作业SAPR/3配送中心信息系统订单处理流程采购管理库存管理销售管理WMS入库管理储位管

理出库管理接货验收存放入库拣货流通加工分类装车配送客户供应商采购订单、入库指令库存数据储位管理储位/存取入库数据处理入库作业入库指令出库数据销售订单、出库指令拣货数据储位/存取出库指令派车分类销售订单加工包装采购订单配送入库数据库存采购流程十、作业指导书与

培训手册1、确定工作流程的关键控制点2、确定控制标准和控制手段3、形成作业指导书4、制定流程控制制度和监督体系5、编制培训手册