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第十三章领导职能◼第一节领导的性质和作用◼第二节理想的领导者与领导集体◼第三节领导方式及领导理论◼第四节领导艺术管理学第七章领导IBM的小明星一个真实的故事◼IBM总裁汤姆·沃森，在一次新员工培训会上，看到有个

员工迟到，并在会场上无精打采地打瞌睡。◼他非常生气。刚想发脾气训斥那个员工，一想，应当问一下原因。◼于是，他就请那个员工起立，问他昨天是什么原因没有休息好？◼一问才知道这个员工太太当天凌晨生孩子，他是从20

0公里以外连夜开车赶到培训现场参加会议的。◼他马上称赞道：“你今天还愿意来开会学习，真是优秀的员工！我为我们IBM有这样的员工感到骄傲和自豪。我一定要去亲自看望刚出生的IBM未来的小明星”◼总裁汤姆·沃森马上带着这位员工坐上自己的私人飞

机，飞往医院的产房。◼当这IBM的员工到产房时，妻子起初很疑惑，然后当她听了丈夫的介绍和看到丈夫身后的IBM总裁汤姆·沃森手举着一大束鲜花向她祝贺时，她激动的眼泪涌出来了。◼这位妻子动情地对丈夫说：◼“

你一辈子都要在IBM准时上班！”◼人心是世界上最宝贵的资产！◼做为一个管理者，你从这个故事中领悟到了什么？蔡锷的故事孙子择人而任势◼孙子在《势篇》中讲道：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这句话的意思是说，善于指挥打仗的将帅，他的主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取

胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。这是孙子对领导艺术所做的一个高度精辟的概括和论述。深入领略孙子“择人任势”的思想，对今天企业

的领导者和企业家而言，其中蕴含着丰富而深刻的内涵和教益。◼一个人往往在某一方面有突出的才干，而最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。一个统帅者倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残和毁灭，同时也是对国家事业的摧残和毁灭，是最

大的不仁、不道。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者；反之，他就是一个缺德缺才者。在领导者的实际用人中，不能量才使用、择人任势者除其品德素质因素之外，则常常因为在人才的效益思维上存在盲点。由于人的才能愈大，特长愈突出，其显露的缺点也往往越多、越明显，领导者常

常对引人注目的缺点看得多，听得多，乃至将其缺点与优势的个数相加减，用他的缺点去打擅长点，结果得出人才价值的负值。殊不知，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。◼三国时刘备出于为关羽、张飞之死

雪恨，起70万大军伐吴，吴国的形势岌岌可危。由于孙权力排众议，大胆起用了一胸怀雄才大略的“书生”陆逊，火烧蜀军连营700里，使吴国转危为安。美国南北战争时期，林肯曾选用过三四位将领，标准是无重大过错，结果都被南方将领击败。他接受这一教训后，决意起用嗜酒贪杯却能运筹帷幄的格兰特担任总司令，当时有

人极力劝阻。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”后来的事实证明，正是对格兰特的任命，使南北战争发生了根本的转折。管理学家德鲁克有一句名言：“人的长处，才是一种真正的机会。”大凡高明的领

导者无不深明其意：要以人的长处的运用为机会——善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机地赢得事业的成功。这正是今天企业的领导者需要学习汲取的用人之道。一个有成就的经理，不是当情况发生变化时能及时作出反应的人，而是能预见到变化并因此而采取适当行动的人。——

[美]哈罗德·孔茨将者，智、信、仁、勇、严也。——《孙子兵法》管理学第七章领导◼一、领导是什么？◼1、领导是解决问题的初始行为◼2、领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程◼3、领导是指挥部下的过程◼4、领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特

定环境的函数5、领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力◼这几个定义有什么问题呢？◼领导应该包含：一是利用职权指挥部下；二是引导和鼓励部下的过程一、领导和管理:◼名词属性——“领导者”(一种类型的管理人员)◼动词属性——“领导者”所从事的活动(作用于被领导者的一种活动)◼领导——就

是对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。管理学第七章领导有职位的没有职位的正式任命，有合法权力群体中自然产生，没有职位和职权名词领导者动词领导者的行为指导和影响群体或组织成员的思想和行为

，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的活动过程一、领导的含义领导的含义领导的对象领导的条件领导的内容领导的目的下属或追随者领导者具有相对大的权力指挥、引导、影响或激励被领导者（施加影响）使被领导

者为实现目标作出努力或贡献领导与管理的区别与联系共性两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。两者也都是组织层级的岗位设置的结果从行为方式看从权利的构成看区别管理是建立在合法的，有报酬的和强

制性权利基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权利基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上判断：1、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者（）2、一个人是个管理者，

一定是个领导者。（×）√从本质上说两者所担负的工作内容不同（略）领导的本质影响力所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的能力。领导者的影响力有大小之分。不同领导者由

于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。影响力类型正向影响力负向影响力可以导致下属人员正确积极的行为可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为又叫权力性影响力或职位影响力又叫非权力性影响力或个人影响力权威影响力类型强制性

影响力自然性影响力职权威信服从感、敬畏感、敬重感敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感强制性影响力自然性影响力法定职位权力个人因素受时空限制，不因人而异不受时空限制，因人而异行政命令人格感召必须服从自觉自愿接受慑服信服强制性

影响力内在感召力人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等影响力类型◼周三多的定义：◼领导就是指指挥、带领、引导、鼓励部下为实现目标而努力的过程.◼1、领导者必须有部下追随.◼2、领导者拥有影响追随者的能力

或力量。◼3、领导的目的是通过部下来达到企业的目标.领导和管理的区别◼第一：两者的基础不一样。◼领导：个人影响权、专长权以及模范作用◼管理：管理建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为领导与管理的联系与区别共性：◼从行为

方式看：都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；◼从权力的构成看：都是组织层级的岗位设置的结果。区别:◼管理者的本质：依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而

服从管理；◼领导者的本质：被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。管理学第七章领导领导者管理者管理学第七章领导思考：◼领导工作管理，为什么？◼领导者=管

理者（？）◼领导者必然是管理者（?）◼管理者不一定是领导者（?）◼在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，领导者和管理者两者相分离的情况也会存在：——管理者未必是领导者；——领导者也未必是管理者。管理学第七章领导领导至少应当包括以下四个方面的基本含义：（一）领导一

定要与群体和组织中的其他成员发生联系。（二）权力在领导和组织其他成员中不平等地分配。（三）领导者能够对组织成员产生各种影响。（四）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力，而不是更多的体现个人权威。管理学第七章领导领导的作用◼指挥作用◼协调作用◼

激励作用◼指挥作用◼帮助组织成员认清◼所处和环境和形势指明活动的目标和达到目标的路径。◼有个关键的东西：领导用自己的行动带领人们实现企业目标◼目标不一样◼各人的理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位不同◼外部因素的干扰◼分歧

和冲突协调◼人的工作积极性有时不能自动长久的保持下去◼影响工作◼的热情◼激励第二节理想的领导者与领导集体个人品质或特征领导效果的关键领导特性理论五种身体特征◼四种智能特征◼十六种个性特征◼六种与工作有

关的特征◼九种社会特征◼个人的品质或特征决定领导效果和关键因素第二节理想的领导者与领导集体◼（一）思想素质（二）业务素质：管理现代企业的知识和技能（三）身体素质一、领导者素质及条件领导特质◼6分钟就获得2000万美元18个创始人◼第一，他能够说服大家相信这个大

的目标◼第二，这个人一定有一个非常大的胸怀，能够和别人分享“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”◼现任阿里巴巴集团董事局主席、中国雅虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长。关怀员工◼牛根生：“散财

聚人，财聚人散”➢我分钱的目的不是为了救穷和救急，是给我的部下干活预付的报酬。如果我觉得某个人干活非常有能力只是差一点动力，我认为投资到这个人身上值，对团队会有好处。◼伯·凯勒尔：可以叫出他手下许多职员的名字，

而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。◼美国西南航空公司总裁赫四、经济全球化对企业领导提出的新要求◼1、建立愿景◼2、信息决策◼3、资源配置◼4、有效沟通◼5、激励他人◼6、人才培养◼7、承担责任◼8、诚实守信◼9、事业导向◼10、快速学习发展方向五、领导集体的构成◼（一）年

龄结构◼（二）知识结构◼（三）能力结构◼（四）专业结构表5-3年龄与智力间的关系年龄智力10—1718—2930—4950—6970—89知觉10095937646记忆95100928355比较与判断721001008767动作及反应速度88100979271能力结构◼1、决策能力◼2、判断能力◼

3、分析能力◼4、指挥能力◼5、组织能力◼6、协调能力◼1、有人善于思考分析问题，但不善于组织◼2、有人善于组织但不善于分析问题◼组织家+思想家+实干家◼一、领导方式的基本类型第三节领导方式及其理论（一）集权式领导者◼集权

——是指领导者把权力进行集中的行为和过程。◼集权式领导者——就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。◼优势：通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本。一

、按权力运用方式划分高度集权对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。但长期来看是不利的。民主式◼特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属；（二）民主式领导者◼好处：激励

下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得能为组织培育２１世纪越来越需要的智力资本。到长足提高。管理学第七章领导（三）放任式领导◼是指领导撒手不管，下

属愿意怎么做就怎么做，完全自由◼提供信息并与企业外部进行联系、以此有利于下属的工作◼领导者极少行使职权，留给下属很大的自由度，让其自行处理事情。◼优点：培养下属的独立性◼缺点：各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一（一

）魅力型领导者◼有着鼓励下属超越预期绩效水平的能力：陈述未来远景、提炼公司价值观系统、信任下属……善于创造一种变革的氛围、有情感号召力、善于鼓动二、按创新方式划分（二）变革型领导者◼鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益、关心每一个下属、帮助下属，改变他们对问题的看法，能够激励

、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。管理学第七章领导◼用战略思维进行决策，全面调动组织的内外资源，实现组织长远目标；管理人力资本的能力为最重要的技能◼组织的高层管理人员，尤其是CEO以及董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理一般为战略领导者。三、按思维方式划分（一）事务型

领导者——也称维持型领导者◼通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动◼工作有条不紊，严格遵守组织的规范和价值观，重视非人格的绩效内容（二）战略型领导者管理学第七章领导二、领导方式的连续统一体理论

◼美国学者坦南鲍姆和施米特◼经理权力的运用◼下属的自由领域◼以上级为中心的领导方式◼以下属为中心的领导方式1234567◼罗伯特·坦南鲍姆◼企业管理学家。毕业于美国芝加哥大学并获得博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授，从事“人事制度的发展”研究。◼《如何选

择领导模式》是一部著名的管理学专著◼坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米（W．H．Schmidt）于1958年提出了领◼导行为连续体理论。◼在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的

是将决策权授予下属的民主型的领导。◼l、领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考◼虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接◼参与决策的机会。◼2、领导者说服下属执行

决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导◼者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是◼认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带◼来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。◼◼3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中

，领导者提出了一◼个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细◼说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，◼领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。◼◼◼◼◼4、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥

某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。◼5、领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出

了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。◼6、

领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。◼7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模

式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。◼有代表性的领导行为包括5种：(1，9)乡村俱乐部型管理(1，1)贫乏型管理(5，5)中庸之道型管理(9，1)任务型管理(9，9)团队型管理：

最佳，但不容易采用，需要对领导者进行培训。（三）管理方格论◼由美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)概括了上述项研究后提出的◼把领导者的行为分为“关心人”和“关心生产”两个维度，每个维度又分为9种

程度，由此形成81种组合方式和81种具体的领导方式管理学第七章领导◼2、基于态度与行为取向的领导风格分类◼（1）以任务为中心◼领导者最关心工作任务的完成，总把工作任务放在首位，对人际关系不甚关心◼（2）以人员为中心◼领导者把精力放在下属身上，关注他们的感性和人

际关系及成长◼（3）关心任务和关心人员结合式的领导风格◼领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的有效结合，是最理想的领导风格。6.76.67.65.59.19.91.1关心人高低关心

生产(或任务)低高1.9123456789管理学第七章领导二、领导行为理论◼3、管理方格论◼２０世纪６０年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇，后来逐步受到批评，因为：（１）仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式；（２）并未对如何培养管理

者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架；（３）也没有实质性证据支持在所有情景下，（９，９）领导方式都是最有效的方式。管理学第七章领导◼基本思路：领导是否有效不仅与领导的素质与行为密切相关，而且与领导所处的环境有关。◼情境理论又可称为应变理论或权变理论。◼基本

观点：没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式S=f(L,F,E)S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境，三、领导情景论——权变理论管理学第七章领导◼1

、如何来理解领导者的特征？——个人的品质、价值观、工作经历。◼2、追随者的个人特征:个人品质、工作能力、价值观◼3、工作环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。三、权变理论◼“随具体情境而

变”或“依具体情况而定的意思◼领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。1、领导的判断力较强的话，可以采取专制

型领导方式2、追随者的特征主要是个人品质、工作能力、工作经历，如果追随者独立性较强的话，采取民主型领导方式◼3、环境主要：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等◼弗雷德·菲德勒：美国当代著名心理学家和管理专家，第一个提出全面的领导模型。他指出：有效的群体绩效取决于与下属相互

作用的领导者的风格和情境对领导者的控制影响程度之间的合理匹配。（一）菲德勒权变理论⑴职位权力——领导者拥有的权力变量(如雇佣、解雇、晋升和加薪)的影响程度。权力越大，下级越是服从，环境越好，反之越差；⑵任务结构——任务的

明确程度和部下对这些任务的负责程度。任务越明确，部下责任心越强，环境越好，反之越差；⑶上下级关系——下属乐意追随的程度下级乐于追随，环境越好，反之越差。◼将权变维度分为三个方面：管理学第七章领导人际关

系工作领导高目标领导低目标◼低LPC型领导工作人际关系环境较好环境较差◼高LPC型领导ＬＰＣ：leastpreferredcowworkerquestionaire请想出一位你最难相处而不是你最不喜欢的同事，按照下列内容给出适当的得分

:愉快的——87654321——不愉快得分友好的——87654321——不友好得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分得分拒绝的——12345678——接受的紧张的——12345678——放松的疏远的——12345678——接近的冷

漠的——12345678——温暖的支持的——87654321——敌对的忧闷的——12345678——欢乐的争论的——12345678——幽默的厌烦的——12345678——有趣的开放的——87654321——防御的不信任—

—12345678——信任的助人的——87654321——敌意的合作的——87654321——不合作粗俗的——12345678——高尚的虚假的——12345678——诚实的友善的——87654321——恶意的低LPC：18--58分——工作任

务型高LPC：64--144分——人际关系型◼最难共事者问卷——LPC(LeastPreferredCo-worker)管理学第七章领导菲德勒情境领导模型图以工作为主以人为主任务型关系型任务型有效的领导方式差中等好情境特征ⅧⅦⅥⅤ

ⅣⅢⅡⅠ情境类型弱强弱强弱强弱强职位权力复杂简单复杂简单任务结构、领导目标差好上下级关系低高LPC◼讨论：个体的领导风格是稳定不变的，会导致什么结果？（答案：提高领导者的有效性有两个途径：1.替换领导以适应情境；2.改变情境以适应

领导者。案例：国企发展中的领导权力的两极端，导致个人英雄主义。如长虹的倪润锋）环境◼领导环境决定了领导的方式。在环境较好的Ⅰ、ⅡⅢⅦⅧ采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式ⅣⅤⅥ的情况下，采用高LPC型领导方式，即人际关系

型领导方式比较有效。◼领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由赫西和布兰查德发展的一种十分流行的领导行为的情境理论。◼该理论认为，领导行为的有效性，不仅要考虑领导者的行为风格，而且还要考虑下属的成熟度。成功的领导是通过对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。（二）领导生命周期理论管理学

第七章领导◼成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括:工作成熟度：一个人的知识和技能；心理成熟度：一个人做事的意愿和动机。◼采用两个领导维度：任务行为和关系行为，但每个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导风格：1、指示(

高任务—低关系)2、推销(高任务—高关系)3、参与(低任务—高关系)4、授权(低任务—低关系)领导方式和下属成熟度之间的关系如下图管理学第七章领导高任务低关系高高关系低任务高任务高关系成熟高任务行为不成熟高中低M4M3M2M1下属的成熟度低关系低任务S

2S3S4关系行为低管理学第七章领导◼赫塞—布兰查德理论定义了成熟度由低到高的四个阶段：第一阶段M1：这些人对于执行任务既无能力又不情愿。◼适合：S1指导型领导方式(高任务—低关系)第二阶段M2：这些人缺乏

能力，但却愿意从事必要的工作任务。◼适合：S2推销型领导方式(高任务—高关系)第三阶段M3：这些人有能力却不愿意干领导希望他们做的工作。◼适合：S3参与型领导方式(高关系—低任务)第四阶段M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。◼适合：S4推授权领导方式(低关系—低任务)◼评价：和菲

德勒权变理论相比，更容易理解和直观，但只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。管理学第七章领导◼罗伯特·豪斯(RobertHouse)：美国管理学家，他认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。◼路径—目标：指

有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。◼四种领导者行为：（三）路径—目标理论管理学第七章领导指导型领导者：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，对完成任务给予具体指导。支持型领导者：十分友善，对下属需求的关怀。参与型领导者：与下属共同磋商，在

决策前考虑下属的建议。成就导向型领导者：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己最佳水平•任务结构•正式权力系统•工作群体•指导型•支持型•参与型•成就取向型结果•绩效•满意度•控制点•经验•知觉能力管理学第十一章领导领导者行为下属权变因素环境的权变因素◼当环境因素与领导者

行为相比重复多余或领导行为与下属特点不一致时，效果均不佳。◼如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜于采用指导性。◼如果任务明确且稳定，或员工素质较高、经验丰富，则宜于采取支持型。◼如果任务复杂，员工素质较高，则可采用参与型。◼如果外部环境变化快，任务变化大，需大力鼓励创新精神而

下属素质又比较低时，则应采用成就导向型。管理学第十一章领导第四节领导艺术◼一、做领导的本职工作◼领导的事：决策、用人、指挥、协调、激励◼二、善于同下属交谈、倾听下属的意见◼有些领导一天很忙，放弃了娱乐、休息、

学习的时间◼信息交流的方式：正式的文件、报告、书信、会议、◼电话、手机短信、互联网、非正式的面对面会谈◼领导要善于把信息传递给被领导者◼有些领导：左顾右盼、精力不集中、不耐烦４◼沟通漏斗：你心里想的本来是100%，而嘴上说的可能只有80%

，别人听到的就只有60%，别人听懂的不过40%，而别人行动的却只有20%。１００８０６０４０２０◼1、即使你不相信对方的话，或者对谈的问题毫不兴趣，在对方说话时，也必须悉心倾听，善加分析。◼2、要仔细观察对方说话的神态

，琢磨对方没有说出的意思。◼3、谈话一经开始，就要让对方把话说完，不要随意插话，打断对方的思路，岔开对方的话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩。◼4、如果希望对某一点多了解一些，可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍，“是这样么？”“

为什么？”这一问将鼓励对方作进一步的解释和说明。◼5、如果对方诚恳地希望听到你的意见，你必须抓住要领，态度诚恳地就实质性问题作出简明扼要的回答，帮助他拨开心灵的云雾，解开思想上的疙瘩。◼6、领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事。◼三、争取众

人的信任和合作◼（一）平易近人◼（二）信任对方◼（三）关心对方◼（四）一视同仁◼克罗克的走动管理麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司

曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉，开始很多人骂克罗

克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番“苦心”，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。◼四、做自己时间的主人◼1、记录自己的时间消耗◼2、学会合理地使用时间◼3、提高开会的效率