【文档说明】优秀经理做什么？管理的测量与管理的四项职能.pptx，共(93)页，447.665 KB，由精品优选上传

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优秀经理做什么？管理的测量与管理的四项职能1共75页经理人常犯的16项错误•授权不够•权责不明•推卸责任•工作任务标准模糊•不能容忍部属的错误•把建议当作是批判•墨守成规，拒绝改变•缺乏合理的绩效评估制度•只会采用专制方式的领导•把失败归于制

度的限制•工作没有计划•不能有效控制时间•把意见与事实混为一谈•无法掌握重点与例外原则•人员激励与培训管理薄弱•部门内外缺乏团队精神美国企管顾问在《为中国经理人把脉》的研究报告中，指出了中国经理人常犯的16项错误：2共75页优秀经理为什么重要？员工“参加公司，离开经理”；基层文化如

同人体的微循环，微循环不好，只会将顾客吓跑；3共75页产生问题的原因与解决方法问题原因：人的问题1、管理人员的问题（80％）2、员工的问题（20％）管理的问题1、采用管理方法的问题（60％）2、有效理解和执行管理方法的问题（40％）问题的解决：引

入Q12的管理理念4共75页第一篇：管理测评“你是怎么做的？”5共75页Q12产生的背景Q12是盖洛普公司二十五年所作两项大规模调查研究的成果。他们所作调查是：那些最又有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？世界上顶级经理们是怎样去物色、指导和留住众多有才干的员工的？6

共75页介绍Q12盖洛普公司发明了一个测评和管理基层工作环境的工具：Q127共75页Q12的威力用作测评：不仅能用来测评一个部门/班组的工作环境，而且能据此区分优秀和一般的部门/班组用作管理：能推动生产效率、利润率、员工保留率和客户满意度等重要的经营业绩指标提高8共75页Q12的具体

内容我知道对我的工作要求吗？我有做好我的工作所需要的材料设备吗？在我工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓舞我的发展吗

？9共75页Q12的具体内容在工作中，我觉得我的个人意见受到重视吗？公司的使命/目标是否使我觉得我的工作重要？我的同事们是否致力于高质量的工作？我的工作单位是否有一个最要好的朋友？在过去六个月内，工作单

位有人和我谈及我的进步吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？10共75页Q12与经营管理的关系—十二个问题中每个问题至少与四个业绩指标，即生产率、利润率、员工保留率和顾客满意度中的某一个有联系；十二

个问题中有十个与生产效率有关；十二个问题中有八个与利润率有关；十二个问题中有五个与员工保留率有关；十二个问题中有六个与大部分业绩指标有关；11共75页通往股东价值持续增长的路径从此进入实际利润增长因才适用发现优势股票增值忠实顾客敬业员工优秀经理

可持续发展12共75页员工的心理攀登过程大本营：“我的获取”一号营地：“我的奉献”二号营地：“我的归属”三号营地：“共同成长”13共75页大本营：我的获取我知道对我工作的要求吗？我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？14共75页一号营地：“我的奉献”在我工作中，我每天都有

机会做我最擅长的事吗？在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓舞我的发展吗？15共75页二号营地：“我的归属”在工作中，我觉得我的个人意见受到重视吗？公司的使命/目标是否使我觉

得我的工作重要？我的同事们是否致力于高质量的工作？我的工作单位是否有一个最要好的朋友？16共75页三号营地：“共同成长”在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？17共75页为确保Q12合格，经理应具

备的能力行政能力1、时间管理与排序2、目标与标准设置3、计划与安排工作沟通能力1、倾听与组织消息2、给予明确的消息3、获得正确的消息认知能力1、问题确认与解决2、决断与风险的衡量3、清晰思考与分析督导能力1、训练教导与授权2、评估部署与绩效3、行为规范与咨询事

的能力人的能力18共75页作为经理如何为员工创造良好而高效的工作场所？设法使你的员工对十二个问题给满分！？19共75页优秀经理知道什么？你知道吗？20共75页优秀经理的真知灼见人是不会改变的。不要为填补空缺而枉费心机。而应多多发挥现有的优势。做到这一点已经不容

易了。21共75页案例分享这是一家名列世界500强的经营办公设备的跨国公司。2002年初，公司决定在售后服务部门实施交叉销售的经营战略———在提供售后服务的同时，销售其它办公设备。于是公司对售后服务人员进行再培训，以期他们既做售后服务，又做销售。结果，许多售后服务人员

不习惯销售，不适应既是服务人员、又是销售人员的角色。后来，又经过多次培训、教育、督促，甚至下达硬性指标，上半年销售业绩仍然没有明显改善，相反，部分人甚至产生了明显的抵触情绪。22共75页案例分享人力资源部门感觉这样做的方法不对，应该让乐意推销的人做销售，不乐意推销的人仍然只做售后服务。而主管经

理说：这样做你能保证业绩好吗？人力资源部门既不敢打包票，又提不出有力的依据。根据人力资源部门的要求，陈给该公司的管理人员讲解了“职业性向理论”的主要内容，并给售后服务部49名员工做了职业性向测试。根据测试结果，人力资源部门推荐那些性格为外向型、微外向型或双向型，职业性向为创业型的售后

服务人员，再传授他们进行交叉销售所欠缺的知识和技能。23共75页案例分享2002年下半年，该公司顾客满意度从上半年的78％上升到下半年的91％，平均每月销售业绩更比上半年上升了28％。公司正在论证将此理论推广到全公司的可能性。“现在越来越多的管理人员认识到个别化管理的重要性，而个别化

管理的前提就是尊重每个人的个性，因才适用。不是每个人都能做销售，售后服务人员不是培训一下就可以转变为销售人员。我们只有根据每个人的性格，安排能发挥其天赋的工作任务，才能充分发挥每个人的能力，充分调动其积极性。”根据职业性向理论，每个人最大的成

长空间在于其天赋和性格最能发挥作用的领域。这个观点可以体现在选人、用人、培训、升迁等各个方面。24共75页第二篇：优秀经理做什么？“你怎么做的？”25共75页优秀经理就如同“催化剂”经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干

与客户需求之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。员工才干公司目标26共75页优秀经理的角色与责任为确保员工对Q12作出肯定的回答，经理/主管的四项核心工作是：选拔人、管理绩效、激励他、培养他27共75页传统经验型管理选拔一个人—根据他的经验、智力

和决心管理绩效—通过规定正确的步骤激励他—通过帮助他识别和克服弱点培养他—通过帮助他学习和获得提升28共75页优秀经理的眼中选拔人时，他们重在选才干—而不仅看他的经验、智力、决心管理绩效时，他们重在界定正确的结果—而不是正确的步骤激励人时

，他们重在发挥优势—而不是克服弱点培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置—而不是一味往上爬。29共75页第三篇优秀经理怎么做？30共75页行动目标采用Q12的管理理念最终：提高员工的士气提高员工的责任感使员工产生对公司更大的

归属感31共75页运作梯队培训管理选拔才干激励员工有效监控预定绩效目标32共75页第一节如何“选拔才干”？33共75页“才干”是什么？“一种贯彻始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。”例如：可以本能地不仅善于记住人地模样，而且能记住他们的姓名；把调料瓶按字母排列，或者把衣物

按颜色深浅顺序放在衣柜里的习惯；34共75页技能、知识和才干•技能所回答的是一件工作“怎样做”的问题。•知识就是“你知道的东西”。分为事实性的和经验性的。•才干分为“奋斗”、“思维”、“交往”三种。“奋斗”解释一个人“为什么”的问题

；“思维”解释一个人“怎么样”的问题；“交往”解释一个人“谁”的问题。35共75页奋斗才干举例•成就：具有自发而持久的内在动力；•能动：体力充沛•耐久：有耐力•竞争：通过与别人比较来测量自身成功•追求：通过独立、佳绩、风险和认可来追求功名•胜任：争当行家里手•信仰：用某些核心

价值来指导生活•使命：将信仰化为行动•服务：努力服务于他人•道德：是非分明，言行一致•远见：使用价值语言来描述未来36共75页思维才干举例•专注：善于设定目标，并用来指导日常行动•纪律：规范日常生活和工作•统筹：善于指挥和协调•工作导向：实施思想演练和回顾•格式塔：追求规

范和精确•责任：为自身工作负责•理念：善于建立了解事物的思维框架•业绩导向：客观测量业绩•战略思维：善于设想各种未来方案•经营思维：将战略思维用于商务运作•排难：善于根据残缺数据分析事物•模式：善于在无序数据中寻找规律

•数据：喜欢数字•创造：善于破旧而创新37共75页交往才干举例•取悦：寻求别人赞同•体谅：善于判断别人的感情和观点•交往：努力建立稳固的关系•多向交往：善于建立广泛的关系网•人际：善于有目的地利用关系•个别认知：识别和关注个人特点•伯乐：对别人投资并

获得满足•激发：善于鼓动和活跃•团队：建立相互支持的氛围•积极：始终看到光明•说服：善于用逻辑说服别人•统率：善于发号施令•行动：推动别人行动•勇气：善于使用情感来克服阻力38共75页才干面试的艺术确保面试的独立性先问一些开放题，

然后少说多听宜问答案多样化的开放式问题；不要怀疑应聘者的答案；注意听细节注意听具体的事例关注对方脱口而出的回答注意才干的线索——学得快、满足39共75页第二节如何“管理绩效”——实施绩效管理40共75页什么是绩效管理绩效管理是企业

整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有

机地结合起来，构成一个完整的管理体系41共75页组织使命组织战略组织目标业务单元目标岗位责任目标个人绩效团队绩效公司绩效资金、人员、技术、信息支持通过绩效管理界定工作结果42共75页帮助员工持续改进绩效绩效目标及标准实际绩效绩效评估确定差距找出差距原因（绩效障碍）制定

绩效改进计划43共75页为员工开发KPI的原则第一：什么对你的顾客有利？第二：什么对公司有利？第三：什么对个人有利？44共75页KPI设计的依据工作任务:重要性岗位职责:决策责任（范围、难度）风险影响范围（岗位、部门、公

司）完成任务所花的时间45共75页KPI设计的注意事项注意区分定性指标与定量指标例如，对人力资源规划工作开发KPI：工作职责1：规划内容与实施结果的一致程度◆岗位职务规划：定岗定编（定量）◆人员补充规划：补充的质量、

数量（定量）◆人员培训规划：培训目标、方式（定性）、费用预算（定量）工作职责2：规划报告的评价◆资料、措辞；操作方式的说明（定性）46共75页定性指标设计的小技巧技巧举例（CI规划）◆找出定性指标中至少两个要素CI设计、CI推广◆按要素的重要程度或作业流程排序先有CI设计，再有CI推广◆找出

要素中具体的、可鉴别的关键点CI设计：独创性（艺术性）、易记（实用性）CI推广：统一规划、立体传播◆选择适当副词修饰关键点，定义程度CI设计：非常有创意、较有创意、较少创意、无创意47共75页定性指标设置举例考核指标：CI规划第四级：CI设计独特，具较高的艺术创意；易于

推广、识别、记忆；应用统一、传播速度快；第三级：CI设计具有一定创意；较易推广、识别；实际运用中大部分能够统一、传播较快；第二级：CI设计缺少独创性，不易识别；未能在公司内外积极推广和传播；第一级：CI

设计与大众雷同，几乎无法识别；推广不力；公司内外能认知、记忆的人很少；48共75页KPI的权重分配权重的分配要考虑指标的：A.重要程度B.达成的难易程度C.业务重心导向D.全面兼顾E.战略阶段性49共75页员工岗位KPI开发指标目标值的设置

定量指标：◇下达任务◇工作标准定性指标：◇定义评级标准50共75页KPI目标确定的原则目标必须按照“S.M.A.R.T.”原则来定义Specific（具体）Measurable（可衡量）AgreedUpon（达成一致）Realistic（可实现）TimeLimited（有时间限定）51

共75页进行目标管理工作事项目标标准计划时间完成时间总结分析注意事项：标准量化提前完成进程询问自我总结52共75页目标管理—海尔的经验日事日毕我今天的目标是什么？我的核心大目标是什么？我今天最重要的三件事是什么？我今天准备学到哪些东西？

我今天准备哪些方面进步一点？我今天如何更快些？53共75页目标管理—海尔的经验日清日高我今天是否完成了小目标？我今天是否接近了大目标？我今天学到了什么？我今天哪些方面做得不好？我如何才能做得更好？我明天的目标是什么？54共75页界定工作结果之后还需要规定步骤吗？55共75页规定工作步骤的基本规

则•基本规则一：涉及准确和安全时，员工必须遵守的操作规程；•基本规则二：当步骤是公司或行业的标准的一部分时，每个员工必须严格执行；•基本规则三：只有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的；•基本规则四：规

定步骤只能防止不满意，但不驱动顾客满意度。56共75页第三节如何发挥员工的优势？——激励员工57共75页优秀经理的建议发挥每个人的优势，避开他的弱点；不要试图改变他的短处，不要试图使每个人完美无缺；尽所

能帮助每个人培养各自的才干，帮助每个人更上一层楼。58共75页优秀经理的办法为每个人进行准确定位，角色分配是关键；通过例外管理，了解每个员工的特点；例如：开口询问员工的目标、偏好的赞扬方式花最多的时间与你的明星员工在一起；59共75页优秀经理的办法将

员工有害的弱点变成不相干的欠缺；首先，欠佳表现可以通过培训来改变吗？其次，这种欠佳表现是因为经理激励方式问题吗？在每一个职位上创造英雄60共75页激励员工101招分析激励创建激励发挥员工的最大潜能奖励成就61共75页分

析激励1.如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。2.评估你自己和员工的积极程度。3.运用说服和影响力来激发下属自我激励。4.确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。5.记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。6.尝试利用自发的社

交和体育活动来激励员工。7.利用小组竞争刺激士气。62共75页分析激励8.将管理者的数目减至最低。9.谨记不同的人需要不同的激励方式。10.留意可能会使员工消极的系统。11.对任何批评，都要寻求正面的响应──这是员工在激励中的正面表现。12.和员工谈话

时，一定要保持目光接触。13.询问你的员工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。14.学习分辨公事和私事之间的差异。15.让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。16.将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。63共75页创建激励1.确信员工了解他们的角色和重要性。2.把握每一个机会展示

你的能力。3.借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。4.不要自认为你是“无所不在的”──应该加以确定。5.如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机。6.尊重你的员工，他们也会尊重你。7.利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。64共75页创建激励8.在公司内

传递讯息以快速为佳。9.鼓励你的员工参与决策。10.尽量让员工知道最新消息──搞不清楚状况只会令员工士气溃散。11.鼓励员工持反对意见──这通常是意见一致的先声。12.花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。13.对员工有影响的决定，不妨询问他

们的意见如何。14.小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。65共75页创建激励15.不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。16.即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。17.只有在成功机率很高的时候

，才冒险一试。18.当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。19.找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。20.再三检查你的想法是否被了解透彻。21.告知员工他们的想法被采用了──以及成功率为多少。66共75页创建激励22.拒绝员工的要求时，找一个好的理由和

解释。23.除非有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。24.考虑所有老资格员工提出的意见。25.利用每个人正面的特质。26.尽可能给员工创造提意见的机会。27.尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。28.利用设定高而实际的

目标，鼓励员工去达成既定的目标。29.不要过快地接受“不”这种答案。67共75页帮助员工发挥最大的潜能30.在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。31.将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。32.初次见到新成员时，要让他们觉得自

己很受欢迎。33.对你的同事和员工要有自己的评价。34.尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。35.记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。68共75页帮助员工发挥最大潜能36.不要让奖励变成空中阁楼──这只会打击工作动机。37.野心能引导成就，所以要激励每个人的野

心。38.一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。39.改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。40.如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。69共75页帮助员工发挥最大潜能41.不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。42.

和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。43.让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。44.坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。45.不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益。46.在因员工工

作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。70共75页帮助员工发挥最大潜能47.在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。48.评定时显露轻松和友善──不要使它变得太正式。49.藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。50.评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点。51.找出工作中所

需支持的性质。52.提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。71共75页帮助员工发挥最大潜能53.对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应。54.给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。55.旁听训练课程，以确保其高质量。56.谨慎地对待计分以及

类似的系统──而不是庄严地对待。57.薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位。58.不要让工作的特定条件被视为“约束”。59.确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。60.正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。72共75页帮助员工

发挥最大潜能61.注意附加福利的花费──它们通常不被重视，结果花费更多。62.如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。63.担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。64.当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。65.如果有个建议被采纳了，就让提议人来完成这个建

议。66.确保员工不因外在限制受折磨。67.从在职员工口中了解其工作内容。73共75页帮助员工发挥最大潜能68.给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。69.鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。70.不要忽视人尽其才─

─否则后果和压榨员工一样严重。71.尽可能利用每一位员工的技能。74共75页奖励成就1.运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。2.尽早提拔有能力、年轻一点的员工。3.尽可能弹性地利用金钱奖励

员工，以便激励他们发挥最大的潜能。4.利用特遣部队发掘最优秀的员工。5.利用每一个机会去宣传品质和实践提高。6.在实行重大改变时，同时也作些小改变。7.确信所有员工都加入品质改进的计划中。8.确信你给

的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。75共75页奖励成就9.确定所给的奖励并不需要额外支出。11.尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。12.不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。13.在可能的时候，给予与表现有

关的奖励，而不仅仅是加薪。14.利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。15.如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。16.定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气76共75页经理在培训中的角色培训模型教练指导督导培训过程经

理的责任77共75页培训员工是一种管理方式培训使员工获得永久的财富1、Ihear→Iforget听到了会忘记2、Isee→Iremember看到了仅仅会记住3、Ido→Ilearned只有去做，才能真正学到东西78共75页教练的角色—•融入到

团队中，并与员工建立信任；•明确评判原则，并确认员工已经理解；•承认员工；•激发与鼓励员工；79共75页对教练的忠告！在教练培训过程中也存在着一些陷进，牢记这些教训就会成为优秀的教练：1、你难以决定有价值的行为；2、不太清楚你的期望；3、你不

太了解你的员工；4、在工作中缺乏灵活性；5、当员工对你的教练持否定态度，你就会失去他，而不会转变他的态度80共75页导师的角色教练确认问题、解决问题；导师则教导员工找出问题的特点，做出自己的判断，并找出解决问题的途径。这给员工提供了判断形势和培养办事方式的机会。教练是推动员工前进；导师

是拉着员工结伴而行。81共75页对导师的十点劝告1、了解你的工作2、了解你的团队3、了解你的员工4、学会教诲5、学会学习6、耐心7、机智8、敢于冒险9、祝贺成功10、鼓励员工成为一名导师82共75页督导角色—有效督导的四个关键：1、获得并提供信息2、统一工作标准3、修正4、指导83共7

5页论成功人因梦想而伟大•成功都不是结果，它只是人生旅程中的一个事件，人最重要的不是你从哪里来，而是你要到哪里去！•只有你对未来充满希望，你现在就会充满力量；成功是因为：•态度：80％•技巧：13％•运气：7％•失败有一定原因，成功一定有方法；•

成功的定义：在适合自身优势的岗位上出类拔萃。84共75页回顾：如何管理团队？首先：明白优秀经理做什么？怎么做？其次：满足团队成员对Q12的需求。再次：实施目标管理。最后：把握方向。只有这样，我们才能使

我们的团队不断充满生机85共75页进行团队行动之前的思考1、真实情况如何？2、产生问题的行为是什么？3、如果情况不发生变化，结果会是什么？4、问题影响当前的目标吗？5、员工的问题如何影响团队的长期目标？6、改变行为的好处是什么？7、

我能控制自己并做好了讨论问题的准备吗？8、我怎么给员工和团队提供支持？86共75页※案例※有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后

，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！”87共75页※启示※——这是一个聪明的孩子，他知道自

己的有限而更重要的是，他也明白别人比自己强。——凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人是一种谦卑，更是一种聪明。88共75页Q12行动计划总结万能钥匙的转动的结果可以改变全公司的环境，是优秀经理获得支持，他们的真知灼见得到加强

，继而获得动力去实践、试验和改进。在这种环境中，优秀经理蓬勃发展，员工频出佳绩，公司持续增长，而传统智慧则被连根拔除。89共75页核心的思想—人本管理你怎么做的？90共75页从现在开始—调整自己的管理风格，尊重团队成

员的贡献！！！为员工提供一个高效的工作环境91共75页结束思考总结，重新开始92共75页Q&A我有问题93共75页