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广州益言普道咨询服务有限公司2004年06月28日如何建立有效的职位体系第2页◼什么是职位体系◼为什么建立职位体系◼工作分析和职位说明书今天，我们将重点介绍的内容第3页职位是什么◼组织的最小构成单元◼面向结果的◼动态的◼不是任职者

为什么建立职位体系？第一部分第5页为什么建立职位体系能力管理招聘选拔培训发展绩效管理薪酬管理职位体系1.职位是组织结构中的最小要素;2.职位体系是人力资源管理各项功能的基础平台,如招聘选拔、培训发展、绩效管理薪酬管理和能力管理的基础;3.

可以说,现有人力资源管理体系是建构在职位体系的基础上的。第6页任职资格职位说明绩效目标能力评估绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬政策及制度人力资源的开发PeoplePositionPerformanc

e人力资源管理3P模式–基本关系图第7页职位体系建设的关键◼解决企业或组织内事和人的匹配和平衡问题◼◼有多少事是必须完成的◼有哪些人可以来完成这些事情◼人和事之间怎样匹配是最佳的（因人设岗、因事设岗、双轨制）◼工作分析与职位说明书第二部分第9页公司部门部门责任范围Areasof

Responsibility职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position责任范围AreasofResponsibility职位Position职位Position职位Position职位Position职位Posit

ion职位Position部门职位在公司组织结构中的位置第10页通常,职责分配的流程如下工作分析与职责分配公司职能盘点部门职能分配明确部门职位部门职责分配优化设计职位和职责编写职位说明书第11页公司的要求Expec

tedrole沟通Communication承诺Commitment激励Motivation个人的理解Perceivedrole完成Fulfilledrole双方同意Acceptedrole工作表现P

erformance薪酬Compensation更新Adaptation战略政策Strategy组织结构Organization竞争Competition工作表现契约Performancecontract职位说明Posit

ionclarification有效Effectiveness成功Success固定Fixed浮动Variable职位分析的基本原理第12页任职者的理解主管的理解对职责的认同第13页高层Top清楚Clear中层Middle失真Fuzzy底层Bottom清楚Cle

ar中层管理洗衣机第14页◼访谈法◼优点？缺点？◼观察法◼优点？缺点？◼调查表法◼优点？缺点？◼工作记录法◼优点？缺点？◼职责分配图法(是访谈法与调查表法的有机结合)澄清职责的方法第15页职位问卷分析法(调查表法)◼主要用于定量分析，职位

分析问卷由于是事先设计好的，因此分析过程的标准化程度很高，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。职位问卷分析法既科学合理又快捷方便，可以非常直接地获取大量的信息，而且信息内容指向性强、具体并详细，这是其他分析法所不具备的优点。◼职位问卷

分析法的主要特点在于，职位问卷分析法对工作职责及工作内容中所包含的决策活动、技术活动、身体活动、设备操作活动以及信息加工活动等每一项工作都分别分配了一个量化的分数，使用起来非常简单和便捷。◼采用职位问卷分析法进行工作分析时，其关键环节是设计科学合理的职位分析问卷，同时，后处理的工作量

大。第16页工作日写实法(工作记录法)◼是指对员工整个工作日的工时利用情况，按实际时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法。◼工作日写实法的意义：为最大限度增加定量，规定员工与设备在工作日内合理

的负荷量提供依据。总结推广工时利用的先进经验，帮助广大工人充分利用工时，提高劳动生产率。全面分析、研究工时利用的情况，找出工作损失的原因，拟定改进工时利用的措施。为制定工作起止时间、作业宽放时间和休息时间提供标准。◼工作日写实法根据观察对象和目的的不同可分为五种，即个人工作日

写实；工作小组日写实；多机床看管工作日写实；自我工作日写实和特殊工作日写实第17页测时法(观察法)◼测时法：是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。◼测时法与工作日写实法一样，也是进行工时研究的一种有效方法，但又有许多不同之处。首先两者的范围是不同

的，工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况。其次，工作写实的根本目的是为了掌握时间的构成，减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。◼开展测时工作前，测时人员应对被测

试的对象进行选择，通过选择的对象应该具有代表性，一般应选择那些在经验、技能和熟练程度上都比较出色的员工作为被测时的对象，经验、技能和操作水平较差的员工，对其测时的数据没有代表性，所以选择被测时的对象时应非常慎重。第18页工作抽样法◼工

作抽样法是统计抽样法在职位调查中的具体应用，它是根据概率和数理统计学的原因，对工作职位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。和其他的工作分析方法相比，工作抽样法的特点是调

查时间短、次数多，测试人员不必整天连续待在工作现场进行观察，但需要一个较长的时间周期来完成整个抽样工作。◼抽样调查法与其他工作分析法一样，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观察次数，抽样的结果一样具有较高的可靠性和精确度。◼工作抽样法的步骤：◼作业活动分类：

对被观察对象的活动进行适当的分类，以便正确地进行观测记录和事后的汇总和整理、统计分析。调查员工工作情况时，一般按照工时消耗的性质分类；调查设备的运行状况时，一般以停机时间的原因进行分类。第19页工作抽样法确定观测次数：观测次数就是工作抽样的样本数。抽

取样本数越少，所得到的结果的准确性、可靠性就越低，对总体的代表性也就越差；反之，对总体的代表性就越强。大量的实验数据表明，要掌握员工在工作过程中工时的利用情况，需要观测1000~2000次；要测定机器的工时利用率，需要观测3000~5000次；要测定某项工作的标准工时，需要观测5000~8

000次。确定观测的时刻：观测时刻选择是否得当，关系到观测结果的可靠性和精确度。观测时刻的确定必须遵从随机的原则。一般工作周期较短的工作，尽可能在几个工作日内完成；工作周期较长的工作，则控制在几个月内完成。现场观测：进

行现场观测时不需要使用秒表或其他计时工具，当观测人员按预先设定好的路线达到规定的观测位置时，应向摄像机一样，将一瞬间观察到的工作内容记录到调查记录表中。至于调查对象在瞬间之前或之后再从事什么活动则不必去管它。检验抽样数据：完成全部观测以后，需检验全部抽

样的结果。检验的方法是：首先计算出所调查的主要事项的发生率，然后分别计算出上下线控制界限评价最后抽样结果：计算出所有分类事项的发生次数及发生率后，应结合观察到的现场情况，做出必要的分析评价和说明，以便采取措施，改进工作程序和方法。第20页访谈法◼访谈法：是一种互动性和目的指向性都很强的工作

分析方法，通过工作分析人员对员工进行引导性的提问和交流，获取对工作分析有帮助的各种直接信息和间接信息。◼访谈法的最大优点是简便快捷、信息量大而且非常直接和真实，工作分析人员几乎可以通过面谈技巧获得工作分析所需要的任何信息。但同时，访谈法对工作分析人

员的专业技能也提出了较高的要求，一个善于沟通和引导别人谈话的工作分析人员可以在很短的时间内获得他所想要的全部信息；而一个专业技能较差、缺乏经验的工作分析人员可能在一天之内也难有收获。◼为提高访谈法的效果，工作分析人员应事先对被访谈的对象进行一定的了解，包括待业特点、人员素质、企业现状

等。第21页职位设计的原则◼因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。◼整分合原则。在企业组织整体规划下应实

现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。◼最少职位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。◼规范化原则。

职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。◼客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。◼一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多

少工作强度。第22页职位设计的原则因事设岗原则组织在设计每个工作职位时，应尽可能使工作量达到饱和，使有效的劳动时间得到充分利用。如果职位的工作量处于低负荷状态，必然会影响企业的运作成本，造成人力、物力和资源上的

浪费。如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能维持长久，否则会对员工的身心健康带来极大的负面影响。组织中的任何职位都是依赖于具体的工作职能和工作量而存在的，没有具体的工作内容的职位是空洞的职位，也是没有任何

意义的职位。因此企业在设备工作职位时，应以“事”（工作职能和工作任务量）为基础进行设计，因人设岗、不考虑工作负荷量的设岗、或根本就没有任何根据的主观假设的设岗，是职位设计的最大误区。第23页职位设计的原则规范化原则职位名称的表述应遵循规范化的原则。虽

然职位名称只是职位的一个代码，似乎给职位定义为什么样的名称都无所谓，其实不然。一个好的职位名称不仅给人一种理念上的认识，同时它还能增加人们对本职位感性上的认识。比如“人力资源部经理”这个职务名称，我们一看就可以获得这些信息：该职位人员在人力资源部工作；这个职位是主管人力

资源方面工作的；具体的职务是经理；这个职位是部门负责人，是企业的中层管理人员。尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，职位名称自然也就千差万别，但根本不变的一条便是名称必须与职位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴，一定会给具体工作带来许多麻烦。第24页职位设计

的原则系统化原则职位是组织系统的基本单元，虽然每个职位都具有独特的功能，但组织中任何一个职位都是不孤立的，每一个职位间都存在着不可分割的联系，它们之间相互的配合度、支持度和协作关系深深地影响着组织系统的功能。进行职位设计时，要满足系统化的原则，必须先回答清楚以下问题：

一个职位与其他哪些职位有工作承接关系和配合关系？一个职位在整个组织系统中的地位和作用是什么？一个职位它受谁监督、指挥，它又去监督、指挥谁？一个职位上下左右的工作联系网络如何？一个职位的晋升通道、调动的路线如何？第25页职位设计的原则最少职位数原则遵循最少职位数原则，一方面可以最

大限度地节约人力成本，降低企业负担；另一方面还可以减少工作过程中信息传递的层次和缩短职位之间信息传递的时间。遵循职位最少数原则还可以提升组织的精练性和凝聚力并减少管理的难度和复杂性。第26页部门职位1职位2职位3职位4职责1职责2职

责3职责分配图第27页每个职位将会有一个职位说明书，描述职责和任职资格条件等举例职位说明书结构规模(财务及非财务)互相影响的网络(内部、外部)责任范围第28页职位说明书(例)职位说明书编号：第一部分：职位基本信息职位名称部门直接上级职位名称直接下级职

位名称制定时间审核第二部分：职责综述第三部分：主要工作联系对内：对外：第四部分：主要决策第29页职位说明书(例)职位说明书编号：第五部分：任职资格要求教育程度相关工作经验知识、技能能力第六部分：主要职责职责主要工作内容考核指标第30页Results结果MarketSha

re市场份额Profit利润Sales销售额Quantity数量Quality质量Service服务效果Policy政策Principles原则Guidelines准则Supervision监督管理Organize组织Direct指导Recommen

d推荐Plan计划Operate操作活动WithWhatObjectives目标?WithinWhichLimits限制?WhyDoesThePositionExist职位存在的理由?为了做什么在$目的（职位目标、限制和存在理由）第31页Administer管理Establish建立Advise

建议Execute实施Analyze分析Follow-up跟进Approve批准Initiate推动Assign指派Issue发出Assist协助Maintain维护Audit审核Manage计划组织控制Authorize授权Motivate激励C

onsult提议指导Negotiate协商Contribute提供/支持Organize组织Control控制Participate参与Coordinate统筹Perform履行Delegate委任Plan计划Determine决定Provide提

供Develop发展Recommend提议Direct指导Review检讨Ensure保证Supervise指导监督动词指南第32页招聘为什么(目的)Why(Purpose)?为了在时间、成本和质素上

满足使用者的要求Inordertosatisfyuserspecificationsintime,costandquality做什么(活动)What(Activities)?辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选identify,select,intervie

w,recommendandhiresuitablecandidates第33页销售为什么(目的)Why(Purpose)?为了介绍产品和获得销售Inordertointroduceproductsandobtainsales做什么(活动)What(A

ctivities)?辨别、接触和拜访准客户identify,contactandvisitprospectivecompanies第34页部分职位目的示例（仅供参考）职位职位目的人力资源部经理负责公司人力资源规划、招聘、薪酬

、绩效管理，提高人力资源工作绩效，保证人力资源目标的达成。市场部经理负责公司市场规划与管理、客户关系管理、市场分析研究，组织建设并完善市场营销体系，推动公司市场目标的实现。生产副总负责生产系统的统筹、有效

管理，确保按公司要求向市场按时、保质、保量提供产品。财务部经理组织公司的会计核算及财务管理工作，为公司生产经营管理提供财务信息及决策支持，保证公司经营所需的资金，提高资金的使用效率，保障公司资产安全。行政部经理负责本部门的组织协调，政府部门的沟通、联络及各项基建项

目的统筹工作，为公司生产经营活动的顺利开展提供完善的后勤服务。采购部经理负责公司物料采购系统的运作、维护及日常管理，确保生产、研发用物料的及时到货。第35页责任澄清职责主要工作内容主要衡量指标帐务处理审核、指

导并监督下属员工按照国家和公司的财务管理制度处理公司日常的各种帐务，保证帐务记录与管理的清晰与准确；帐务处理准确性税务处理审核、指导并监督下属员工按照国家的税务管理制度和公司的财务管理制度处理公司日常的各种税务申报工作，保证税务处

理与申报的合法和节省成本；税务申报的准确性、时间性预算管理与成本控制根据公司的各种财务制度，组织编制公司和各部门的财务预算，并监督执行公司和各部门的财务预算的执行情况，保证公司预算管理的有效性和控制成本；预算制定的合理性财务分析根

据公司的往来帐务、现金流量、成本开支等分析公司的财务运营状况，每月提交财务分析报告，或在重大情况出现时，提交财务分析报告，以便公司高层及时掌握公司财务状况报告递交的及时性第36页◼Cost成本◼costperunit每件成本价◼actualvsbudget实际与预算比◼

Time时间◼deadline限期◼timetomarket到达市场的时间◼Quantity数量◼unitsperman-hour人均产量◼margin/profit边际利润◼output产量◼revenue收入◼volume量

◼Quality质量◼accuracy准确性◼servicereliability可靠性◼customersatisfaction客户满意度◼Humanreaction人的反应◼complaints投诉◼compliments称赞◼feedb

ack反馈◼staffturnover员工流失率衡量的例子第37页Incumbent任职者Position职位职位职责与任职者实际履行职责的比较第38页用词应符合职位的职责、权限◼可以用两个动词并列说明某次活动，如：“

组织制定……”◼在应负责任描述中避免使用不确定的词,如：可能、大概等。决策性质：批准、授权、监控、确定、领导、计划……管理性质：组织、衡量、达到、实施、改善、规范……支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、评估……基本用词：检查、收集、发放、提交、

处理、操作……第39页职责澄清中的注意事项◼对职位的特性要进行分析，而不是罗列职位信息◼所有的分析都是对事不对人，而不管现在的任职者是谁◼以事实为依据，而不是对职位进行判断◼关注对职位现状的分析◼避免该职位的主管对职位的过多影响职位分析和编写职位说

明书的流程第三部分第41页通常,职位说明书编写的流程如下下属根据职责编写职位说明书上级职位审核修改人力资源部备案部门内澄清职责沟通双方确认职位说明书维护第42页从远景到职位组织VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部门责

任职位战略远景第43页职位说明书编写指导原则◼职位说明书描述的是职位的职责、任职资格条件和工作关系等，而不是对任职人所做工作的简单描述；◼职位说明书是职位分析的结果。职位分析是对职位的基本信息进行分析的过程，

同时职位说明书的编写过程也是一个双向沟通的过程。通过职位说明书的编写，使职位的上级和任职者对职位的职责等达成共同的理解；◼编写职位说明书是主管和任职者必须共同承担的职责，因此，在职位说明书编写的过程中，主管和任职者必须共同承担职责。◼职位说明书中的职责必须是那些关键的职责，而不是对对所有职责的简

单罗列；◼职位说明书的职责不应该仅仅是对现有工作内容的简单描述，职位说明书编写人员应该在“应该”和“实际”之间取得平衡。换句话说，在编写职位说明书时，不能仅仅是对任职者现在在做什么进行总结，而应该看职位的要求是什么。职位管理第

四部分第45页hH职位晋升通道第46页管理族技术族营销族职能支持族总经理总工程师营销专家资深专员副总经理xx资深工程师高级营销代表专员经理xx工程师销售代表/市场专员助理副经理Xx助理工程师助理销售代表/市场助理文员主管/项目经理Xx技术员职位

族的引入