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2008企业资本运营与投融资策略第一部分转轨时代的中国金融与企业命运商业银行贷款资金供给方资金需求方中介机构有价证券资本市场存款投资监管机构间接融资直接融资一、金融体系的结构二、融资策略的选择•内部融资和外部融资•间接融资和

直接融资•政策性融资和商业性融资•债券融资与股票融资•创新性融资方式⚫美国直接融资/企业融资总额的比例在以上，英国、法国、韩国等该比例在之间。⚫我国金融体系的主要特征是以为主的金融体系。⚫我国金融体系的结构性缺陷的核心是直接融资和间接融资比例存在严重失衡。⚫我国金融体

系的功能性缺陷的核心是体制性歧视造成的深度金融抑制。•我国直接融资和间接融资的情况三、我国金融体系的结构与现状⚫四、我国金融体系的转型•银行体系的全面重整与上市•资金定价机制——利率市场化改革启动：•汇率机制重大调整•RMB的升值压力。•资本市场A股

IPO和上市公司再融资陷入有史以来最长的“冻结期”•股权分置改革全面展开。•2005年10月27日修改后的《公司法》和《证券法》将对资本市场产生深远影响。企业成长规律曲线图AAABBBCCC时间绩效•A点

代表企业正在成长•B点代表企业达到颠峰•C点代表企业走向衰落•任何一个企业，无论多么辉煌，一定要在B点来临前突破自己，否则会走向C。•如何突破自己？——产业运作与金融之间的关系。五、金融变革中的企业命运资本市场的转折性变革：国九条

、新《公司法》、《证券法》多层次资本市场的建立：主板市场、创业板市场、三板市场外资获准直接地战略性投资A股市场人民币汇率的持续升值国内资本市场面临整体性价值重估市场化的上市公司并购受到监管层的鼓励全流通时代资本市场的特征：控制权市场的新时代！直接上市融资

的市场化趋势六、我国资本市场的新变化与趋势第二部分私募投融资是大势所趋一、相关的私募与产业政策限制•虽然中国目前还没有成型的、针对私募行为的系统法规，但基于中国特色式的基础框架下的管理模式，相关的限制与约束又无所不在•首先是在《公司法》等企业基础性企业法规基础上的企业行为之法

律约定•其次是国家的产业政策。譬如2007年11月7日所公布的《外商投资产业指导目录》（2007年12月1日生效）而界定的、对于外商的“鼓励类、限制类与禁止类”产业政策之规定•工商系统的法规结合的常规管理•税务系统以及外汇管理的相关法规等二、什么是私募融资(PrivatePlac

ement)•是相对于股票公募(publicoffering)而言。指不须向证券监管部门递交全部的报告而直接(或通过承销商)将非注册证券销售给有限数量的购买者。也叫私人配售，是相对于是股票公开发行而言。属于企业定向地对“经认可的投资人”配售公司股票募集资金。•私募基金一般选择投资期

限期间，投资方式一般为股权投资，通常占被投资企业的股权，而不要求取得公司控股权。三、私募融资的特点•所融资金一般不需要抵押和担保；•所融资金通常不需要偿还，由投资方承担投资风险;•投资方不同程度地参与企业管理，并将

投资方的优势与企业结合，建立起有利于上市的治理结构、监管体系、法律框架和财务制度，为企业发展带来科学的管理模式、丰富的资本市场运作经验以及市场渠道、品牌资源和产品创新能力等等；•投资方可以帮助企业比较好地解决员工激励问题，建立起有利于上市的

员工激励制度；•投资方可以为企业后续发展提供持续的资金支持，帮助企业迅速做大，实现超常规发展。四、私募投资主体类别•海外投资基金。往往看重行业发展前景和企业在行业中的地位，投资是战略性的长期回报；•风险投资机构。追求资本增值的最大化，他们最终目的被投资企业通过上市、转让、或并购的方式在资本市

场退出；•产业投资机构(部分行业基金)。希望被投资企业能与自身主业融合或互补，形成协同效应；•大型企业集团。往往是为了其产业结构调整的需要。五、私募融资的几种进入模式•1、增资扩股•企业向引入的海外战略投资者增发新股，融资所得资金全部进入企业，此种

方式比较有利于公司的进一步快速的发展。•2、老股东转让股权•由老股东向引入的投资者转让所持有的股权(通常是高溢价)，满足部分老股东变现的要求，融资所得的资金归老股东所有。•3、增资和转让同时进行六、私募基金的几种退出方式•公开上市(IPO)•股权

转让•管理层回购•清盘七、私募融资解决方案★寻找合适战略投资者★企业改制建议★企业融资方案制定★企业融资文件撰写★企业融资谈判★企业后续融资跟踪八、企业私募融资的关键•以透明化的资讯披露原则，建立双方了解，中介尽职调察；•以市场化

的科学测算原则，对股价进行沽值；•以开放化的友好保密原则，考量双方企业文化、人力资源、价值观；管理层偏好、管理理念、风险防范；•以节约化的产业运营原则，降低融资成本、合理避税；合理策划未来财务规划、资产负债、收益分配；•以理性化的公允对价原则，选

择最优融资进入模式、搭建完善的公司治理结构、重整资产(扩张、紧缩)、为后期不断成功融资，健康可持续产业发展奠定基础。第三部分金融市场融资工具创新一、短期融资券：融资市场的新亮点•中国人民银行2005年5月24日对外发布并实施《短期融资券管理办法》，允许符合条件的企业在

银行间债券市场向合格机构投资者发行短期融资券。这标志着银行间短期融资券市场已经启动。•短期融资券是指企业依照《短期融资券管理办法》规定的条件和程序在银行间债券市场发行（即由国内各家银行购买不向社会发行）和交易并约定在一定期限内还本付息的有价证券。1、短期融资券的优势•咨询推

介服务费用很低，推介咨询费、律师费、信用评估费、审计等费用，计约为发行额的0.25%。以一年期来算，融资券总成本为：4.0%+0.25%+0.4%=4.65%,发行短期融资债券同银行贷款比，可以节约近1.47%的费用,若一家企业一次发行10个亿元短期融资券,每年能节约财

务费用接近1470万元。1、短期融资券的优势•短期融资券的发行数额大。发行融资券以5-10亿元人民币为起点可达几十亿甚至上百亿，其融资额已远远超过股市；•审批简单，无需担保、无需抵押、无需政府批准、无需证券公司介入；•发行时间由企业自行掌握，在获得国家金融主管部门批准后，企业可以根

据自身的资金需要，灵活确定发行时间。•企业发行融资券实行余额管理。待偿还融资券余额不超过企业净资产的40%。•国有企业、民营企业、跨国公司一视同仁。2、短期融资券：发行条件•可以发行短期融资券的企业为上市公司、大型国有企业、大型知名民营企业、大型外商投资企业，还必须具备

一定条件。•这些企业的净资产应在13亿以上；有较好的盈利能力，尤其最近一个会计年度必须盈利，流动性良好，具有较强的到期偿债能力；信用等级应在AA以上，按现在标准应达到A-1等级，近三年没有违法和重大违规行为；具有健全的内部管理体系和募集资金的

使用偿付管理制度”。•不得用于长期投资，可以用于替换企业到期的银行贷款，降低财务费用；3、短期融资券：发行现状与发展•2005年以来，企业短期融资券的发行规模累计将达到数千亿元；参与发行短期融资券的企

业达到160多家。•企业短期融资券的出现，不仅成功拓宽了企业的直接融资渠道，而且成为因股权分置改革而处在融资停滞状态下的上市公司宝贵的短期融资来源。二、信贷资产证券化：千呼万唤始出来•基本概念与原理•中集集团模式•建行MBS模式•联通收益权\莞深高速收费权模式（一）资产证券

化基本概念•资产证券化（securitization）是以基础资产（underlyingassets）所产生的现金流为支持，在资本市场上发行证券进行融资，对资产的收益和风险进行分离与重组，并以基础资产本身所产生的现金流进行偿付的一种过程或技术。特殊目的机构（SPV）服务商

（银行）投资者原始权益人（银行）承销机构评级机构担保机构真实销售Truesale发行证券issuing现金流资产流中介服务二、资产证券化的基本流程三、资产证券化的基本流类型•住房抵押贷款支撑证券（MBS）：以住宅抵押贷款为证券化资产发行的证券，最早出现的资产

证券化产品。•资产支撑证券（ABS）：除住房抵押贷款以外的资产支撑的证券化产品，是证券化技术在其他资产领域的应用。包括：–⑴汽车消费贷款、个人消费贷款和学生贷款支撑的证券；–⑵商用房产、农用房产、医用房产抵押贷款支撑证券；–⑶信用卡应收款支

撑证券；–⑷贸易应收款支撑证券；–⑸设备租赁费支撑证券；–⑹公园门票收入、基础设施收费、俱乐部会费收入支撑证券；–⑺保单收费支撑证券；–⑻中小企业贷款支撑证券四、案例：中集集团应收账款证券化•1、中集首先把上亿美元的应收帐

款进行设计安排，结合荷兰银行提出的标准，挑选优良的应收帐款组合成一个资金池，然后交给信用评级公司评级。•2、SPV再将全部应收帐款出售给TAPCO公司（TAPCO公司是国际票据市场上享有良好声誉的资产购买公司，其大资金池汇集的几千亿美元的资产，更是经过严格评级的优良资产。由TA

PCO公司在商业票据（CP）市场上向投资者发行CP，获得资金后，再间接付至中集的专用帐户）。•3、由TAPCO公司在商业票据（CP）市场上向投资者发行CP。•4、TAPCO从CP市场上获得资金并付给SPV，SPV又将资金付至中集集

团设于经国家外管局批准的专用帐户。•5、项目完成后，中集集团只需花两周时间，就可获得本应138天才能收回的现金。中集集团应收帐款证券化交易流程图中集集团荷兰银行国际商业票据投资者资产购买公司（SPV）出售应收帐款公开发行CP支付筹集资金中集集团的债务人信托机构委托信托机构管理应收帐款资产支付投

资者偿还债务五、案例：建行MBS•2005年12月9日，中信信托投资公司（受建行委托）获准发行不超过31亿元的个人住房抵押贷款支持证券。•建行作为发起机构，将本行持有的一定规模的个人住房抵押贷款资产筛选集合，信托予受托机构，依法设立信托，由受托机构以上述资产

所产生之现金流为偿付基础在全国银行间债券市场公开发行优先级资产支持证券，发行所得资金归建行。受托机构同时向建行定向发行次级资产支持证券。证券发行后，建行接受受托机构委托，作为贷款服务机构，继续对入库贷款提供服务。六、案例：联通的融

资模式•银行贷款：2003年9月26日，联通红筹公司在香港签署了7亿美元银团贷款协议，所筹资金主要用于建设CDMA三期工程。•海外上市：2000年6月21日、22日，中国联通成功在纽约交易所、香港联交所发行股票，融资56.5亿美元。•国内发行A股：2002年10月

，中国联通A股在上海证券交易所上市，融资总额将近120亿元人民币。•配股:2004年7月，中国联通在A股市场配股集资45亿元。•短期融资券：2005年7月19日，中国联通A股公司通过中国联通股份有限公司(联通红筹公司)下属的子公司中国联通有限公司(联通运营公司)，完成了总额为100亿

元的短期融资券的发行工作。•资产证券化:2005年8月26日，“中国联通CDMA网络租赁费收益计划”募集成功并正式设立，募集资金32亿元人民币。资金将主要用于GSM网络建设。第四部分永远都要记住根本：传统的融资方式一、12种中小企业融资

方式•1、应收账款质押贷款•2、应收账款信托贷款•3、保理融资•4、商业承兑汇票贴现•5、收费权质押贷款•6、知识产权质押贷款•7、股权质押贷款•8、动产质押贷款•9、出口退税账户托管贷款•10、融资租赁方式•11、集合委托贷款•12、买方信贷二、

衡量自身的12个指标：财务结构1、偿债能力：•（1）净资产与年未贷款余额比率。必须大于（房地产企业可大于80%）。•（2）资产负债率。必须小于，最好低于。•（3）流动比率。一般情况下，该指标越大，表明企业短期

偿债能力越强，通常该指标在较好。•（4）速动比率。一般情况下，该指标越大，表明企业短期偿债能力越强，通常该指标在左右较好，对中小企业适当放宽，也应大于。•（5）担保比例。企业应该把有损失的风险下降到最低点。

一般讲，比例小于为好。•2、现金流量：•（6）企业经营活动产生的净现金流应为正值，其销售收入现金回笼应在以上。•（7）企业在经营活动中支付采购商品，劳务的现金支付率应在以上。•3、经营能力：•（8）主营业务收入增长率。一般讲，如果主营业务收入每年增长率不小于，说明该企业的主业正处于成长期。如果

该比率低于，说明该产品将进入生命末期了。•（9）应收账款周转速度。一般企业应大于次。一般讲企业应收账款周转速度越高，企业应收账款平均收款期越短，资金回笼的速度也就越快。•（10）存贷周转速度，一般中小企业应大于次。存货周转速度越快，存货占用水平越低，流动性越强。4、经营效益：•（11）营业利润

率，该指标表示全年营业收入的盈利水平，反映企业的综合获利能力。一般来讲，该指标应大于，当然指标值越大，表明企业综合获利能力越强。•（12）净资产收益率，目前对中小企业来讲应大于.一般情况下，该指标值越高说明投资带来的回报越高，股东们收益水平也就越

高。中小企业怎样得到贷款？三、有效融资的忠告•1、安分守己，决不越轨。•2、稳抓稳打，步步为赢。•3、把握工具，灵活运用。•4、认准一家，朋友交到底。公司理财实战PaulHsia美国花旗银行原亚洲区资产融资总部负责人美国美国银行原亚澳区消费银行总部负责人中

科招商投资（基金）管理公司执行副总裁世界人，中国心，血浓于水，落叶归根；余生贡献祖国，培植一流人才(课件）总纲一.财务管理原则二.财务人员等级三.公司融资四.公司投资21.财务至上2.利润中心3.管理工具4.决胜千里之外3一.财务管理原则1大纲一.

财务管理原则1.财务至上①厂务不如业务（生产不如销售）②业务不如财务（销售不如“玩”钱）2.利润中心①财务部门是“利润中心”②而非“成本中心”③资本运作43.管理工具①财务报表乃管理工具，而非一张纸②差异财务报表

(差异化管理)4.决胜千里之外①最高境界，谈笑间，强敌灰飞烟灭②CEO不出门，便知天下事③遥控(RemoteControl)④全靠管理资讯系统(MIS:ManogemeatInFormationSgstem)5一.财务管理原

则1.记账2.报表3.成本中心管理4.利润中心管理5.财务制度管理6.利润中心11二.财务人员等级1大纲1.记账①会记帐②帐会平③简单帐④复杂帐⑥成本帐⑦关联企业帐⑧4本帐7二.财务人员等级2.报表①简单报表②复杂报表③关联企业报表④看出假报表(

火眼金睛）⑥自己做假报表，别人看不出来（才能大量借钱）⑦四份报表3.成本管理①产品管理②成本中心管理8二.财务人员等级４．利润中心管理①收入②直接成本③交易成本④中心贡献⑤共同费用分摊⑥成本中心归零9二.财务人员等级⑦利润中心税前净利⑧所

得税⑨利润中心税后净利⑩管理调整⑾利润中心真正净利⑿利润中心投资⒀利润中心投资报酬率5.财务制度管理①设计/实施整套财务管理制度②不同行业整套财务管理制度③电脑化整套财务管理制度④量身裁制整套财务管理制度6.利润中心①财务部门非成本中心，而成“利润中心”②不但利润中心，且成“最大利润中心”10二

.财务人员等级1.阶段性融资2.天使投资者3.风险投资4.银行融资5.私募投资6.上市融资7.公司债融资20三.公司融资1大纲1.阶段性融资12三.公司融资上市公司债银行私募天使投资融资方式企业阶段ⅣⅢⅡⅠ阶段风投初创起步发展成熟2.天使投资者①初创期融资②人数少③只

投熟悉行业④资金有限⑤非常热情投入⑥成终身知己13三.公司融资14３.风险投资①庞大资金②行业趋势③地域趋势三.公司融资154.银行融资①银行定位②早烧香③先存后借④会包装⑤关系第一⑥标准客户，越借越多三.公司融资165.私募投资①黄金时代（Valua–added

)②PE规模三.公司融资176.上市融资①上市井喷②上市条件③经典案例——蒙牛上市④经典案例——某民营企业7.公司融资三.公司融资5411.投资时代来临2.职业投资人3.多元化难4.主业＋基金四.公司投资大纲191.投资时代来临①风水轮流转——700年一轮②亚洲总部2.职业投资人①生

涯规划②投资家③投资家Vs.企业家3.多元化难四.公司投资204.主业＋基金①企业最佳投资策略②企业自己投资难③美国高科技产业之本④外国基金——看不见的手⑤外资三部曲⑥产业基金井喷⑦产业基金特色⑧案例四.公司投资企业赢利模式与财务决策李振勇授课目的通过举一反三，触类旁通，开启：为创业者指明

方向，为困惑的企业家指点迷津。商智—现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式商业模式—前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过

程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”内容一什么是商业模式二商业模式的核心原则三商业模式的竞争战(策)略五商业模式的发展趋势四商业模式转型（再造）路径1.商业模式无处不在2.商业模式的定义一、什么是商业模式•商业模式的定义•商业模式的组成•商业模式的价值创造形态•麦当

劳的商业模式•顺驰和万科的模式•大型家电超市集团的模式•戴尔的商业模式•“商业地产+金融投资+经营管理”•“好邦客”商业模式商业模式无处不在在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是自发的，随着市场竞争的

加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身商业模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到商业模式的幸运。商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种:◼自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利

，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；据报道,企业从创业开始,1年内倒闭的达到70%，3年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。◼自觉的商业模式，是企业通过对赢利

实践的总结，对商业模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。•你心中的商业模式概念是什么?•你自己的企业的商业模式是什么?•你有什么启发?讨论——商业模式的定义•商业模式的定义•商业模式的组成•商业模式的价值创造

形态标准的企业运作流程是：开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金；“物”指的是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始资本的增值。由此公式及结合上面的列举的案例，我们可以初步得出一般商业模式的流程：→钱→物→钱→

商业模式（businessmodel）的定义提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润获得资本商业模式（businessmodel）的流程:利差\服务费渠道和手段生产方式材料\采购\物流市场定位需求\产品\服务融资模式目标消费群整体解决方案营销

模式赢利模式概括起来，商业模式的定义就是：为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过提供产品和服务使系达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式（businessmodel）的定义小系统（企业）内外各要素整合行成合力（高效

率）核心竞争力产品服务客户价值最大化持续赢利大系统（产业价值链）客户价值最大化\整合\高效率\系统\持续赢利\核心竞争力\整体解决这七个关键词也就购成了成功商业模式的七个要素，缺一不可。商业模式（businessmodel）的定义眼睛仅仅盯着利润上的企业，总

有一天是没有利润的。－德鲁克其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果。整体解决整合高效率持续赢利客户价值最大化核心竞争力系统“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大

系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。“持续赢利”是企业为“客户实现价值最大化”的客观结果，“实现客户价值最大化”是企业的主观追求“整合”是协调、组织和融合,使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机

的整合,形成一个整体。“高效率”是将系统内外的各要素，通过整合方式，使之高效率地运行运作。其目的就是使系统形成核心竞争力。商业模式定义内涵:核心技术核心能力核心业务核心竞争力核心产品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争

对手难以模仿。商业模式定义内涵:资源力整合力决策力执行力品牌力产品力营销力制造力研发力商业模式定义内涵:竞争九力•“客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。客户价值最大化的核心是客户用同样的成本可以获得更好的服务和获得同样的服务只需更低的成本

!•“客户价值最大化”有四层含义：一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实需求；三是不断满足客户需求和能给予超值的服务；四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工

，所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。商业模式定义内涵:客户价值实现因素客户在哪里谁是客户客户需求客户需求变化不断满足客户客户实现价值•事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选择什么产品、服务，做为企业的主营业

务，这是企业首要的、第一层次的战略。•竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。•功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。如何“做正确的事”如何“把事做正确”企业战略如何“做正确的事”如何“把事做正确”战略战略的实施路径研

究与调查采购研发生产营销物流财务人力资源在哪些方面进行努力来增强竞争力？企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题商业模式的组成和分类我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即

如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，如何卖的方法称为营销模式。商业模式的组成和分类融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模

式管理模式营销模式商业模式组成图股权\债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等１８种订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等８种

概念营销电视导购服务营销体验营销等１４种连锁托管兼并联盟盈利模式：做什么，服务谁管理模式：如何提高运作效率融资模式：如何获得资本营销模式：如何卖扩张模式：怎么做大做强生产模式：怎么做核心产品核心技术核心业务核心运营能力产品(服务)品牌标准思想客户价值最大化产品经营品牌经营资本经营人

才经营核心竞争力股东价值最大化顾客价值最大化员工价值最大化伙伴价值最大化社会价值最大化进入:金融资本产业资本商业资本上市资产证券化方式能力载体结果通路如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的任何一次突破，以及所创造价

值的再发现或是客户需求、潜在需求的再满足或是成功地创造了一个需求或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈甚至是对整个游戏规则的颠覆等等，都能直接地改变他的商业模式，从而引领企业走向成功，这在实践中是屡见不鲜的。商业模式价值实现路径:•旧经济模式企

业的业务是以“资产驱动型思维”为基础的，其典型的运营方式:资产投入产品\服务渠道顾客•现在以顾客为起点来进行规划:顾客渠道产品\服务投入资产商业模式价值实现路径:商业模式价值创造、实现流程图客户需求实现载体实现方式产

品（服务）\品牌创造价值标准\思想产品经营品牌经营资本经营人才经营核心能力核心技术核心业务核心产品整合营销赢利模式实现全过程的组织系统的高效率直供商业模式总代理制商业模式联销体商业模式仓储式商业模式专卖式商业模式生产方式融资模式

产品差异化品牌差异化渠道扩张模式售后赢利模式营销系统组织上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具产品经营品牌经营资本经营人才经营企业经营管理有四个层次经营公司价值实现的方式商业模式四流企业三流企业二流企业一流企业卖产品(服务)卖品牌卖标准卖思想不同的商业

模式价值实现的载体价格战容易摧毁整个行业品牌让消费者对你有信任感标准让消费者认为你是行业的权威者思想让消费者成为你的永久忠诚者卖产品:价格战卖品牌:心智资源争夺卖标准:垄断之争卖思想:新、奇、特之争商业

模式的内涵、特性；是对商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模式必备的属性。客户价值最大化原则资源整合原则持续赢利原则融资有效性原则组织管理高效率原则创新原则风险控制原则合理避税原则二、商业模式的核心原则•整合就是

要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。•在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效果。•在战术

选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。商业模式

的核心原则·资源整合原则“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”—三星董事长李建熙商业模式的核心原则·创新原则一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资

源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。创新的基本方法企业直接融资（股权融资）1、引入新股东战略投资者财务投资者2、原股东增资扩股3、股票市场融资发行新股上市融资增发新股融资（定向增发、市场增发）配股

融资（定向配股、市场配股）企业间接融资1、银行信贷融资2、企业信托融资3、产业投资基金与企业投融资4、企业债券融资5、企业典当融资6、中小企业信用担保与中小企业融资融资有效性原则持续赢利原则租还是卖；政策行为还是市场行为；是刚性的还是软性的；(价格与价

值)是单点的还是多点的；赢利模式是开放的还是封闭的；(亚伯拉汗)赢利模式是主要靠利润率还是资产周转率来赢利的；边际效益高吗？以服务提高产品附加值，创造新的利润重新“定位”企业，发现新的商机利润寻找并剔除公司里“

不创造价值的流程”就是创造效益给资金流加速，挖掘沉淀的利润用“利润”中心”的理念，发现隐藏的利润如何发现“隐藏”的利润93一切都将过去，只有品牌永存品牌扩张是利润倍增器，是为企业实现超额赢利而架起的一座金桥。消费者的心智资源是取之不尽的利润源泉五粮液模式五粮液一年卖

48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一

个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？第一，加盟成为五

粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量

有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档

次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。迪士尼通过品牌

形象分类授权推出衍生产品，实现广告宣传成本的最低化五粮液酒增加用户金六福其它酒浏洋河其它酒五粮液模式三、商业模式的竞争战略商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。可供选择的战略有二种：一种是“价格竞争战略”，一种是“差异化战略”。“价格竞争战略”指的是积极地参与竞

争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中的老大；“差异化战略”是摆脱既有市场竞争者，不与竞争者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者远远抛在后面，独自悠悠地身处一片

崭新的天地之中。“价格竞争战略”是以竞争为核心，“差异化战略”则是以差异化为核心。毫无疑问，明智的决策者应该是选择“差异化战略”。“差异化战略”的要义:就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。商业模式的竞争

战略98商业模式的竞争战略市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、人群缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。蒙牛发现包装缝隙金六福发现喜庆市场缝隙喜之郎发现果冻市场缝隙对于商家来说，差异化的手段很多，

有融资模式的差异化、管理模式的差异化、赢利模式的差异化、产品供应模式的差异化、扩张模式的差异化、产业链整合模式差异化、营销模式的差异化；营销模式的差异化又包含企业品牌差异化、经营产品差异化、企业定位差异化、服务（售前、售中、售后）差异化、品牌传播差

异化和销售策略差异化等等。建立“壁垒”的手段也很多，包括模式壁垒、品牌壁垒、技术壁垒、资金壁垒、政策壁垒、区域壁垒、渠道壁垒等等。“差异化战略”下的商业模式竞争策略，解决的是如何去的方法问题。也有两种：一种是“差异化”的竞争策略，一种

是建立“壁垒”的竞争策略。差异化的本质就是创新—人无我有，人有我优。商业模式的竞争战略企业间的竞争恰如自然界中的不同生物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们与强者的生存空间不完全重合，即有各自的“生存空间”。——《企业竞争战略》一.自然生存空间(缝隙生存空间)“

大厂遗漏我们检，大厂缺失的我们补，大厂不做的我们做”二.空白生存空间当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白”－“空白小生位”日本索尼在晶体管还没有取代电子管时，在美国几家大公

司仍沉溺于豪华超外插式收音机的高超生产技艺，没有立刻转产晶体管收音机时，索尼只用2.5万美元买下“贝尔实验室”的技术专利，推出便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到起1/5，成本不到1/3。三年后，索尼占

领了美国低档收音机市场，又过了五年，日本占领了全世界的收音机市场．三.协作生存空间日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包．日本松下电器由协作生产的零部件达80%以上．“协作小系统”四.专利生存空间拥有独特技术和生

产技艺的企业，可以运用工业产权来防止大企业染指自己的专有知识，向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于企业成长的“专利小生位”．五.潜存生存空间在我们的现实生活中,常有一些只得到局部满足,根本未得到满足或正

在孕育既将形成的社会需求.需求盲点-----“潜在小生位”在竞争中的四种不同地位企业的竞争策略市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者（渗透）利润乘数模式产品金字塔模式行业标准模式抢占先机模式大客户挖掘模式战

略联盟模式差异化构建模式跟进尾随模式专业聚焦模式虚拟经营模式乘隙插足模式利基生存模式千鸟傍鳄鱼模式104行业集中度100%0%10%50%40%30%20%70%60%80%90%时间第一阶段开创第二阶段规模第三阶段专营第四阶段联盟铁路电信公用事业保险航空运输银

行酿酒药品化学饭店与快餐纸浆与纸钢铁制造食品橡胶与轮胎制造玩具零售卡车制造航天工业飞机制造造船自动控制国防烟草鞋业软饮料国内文具制造业行业整合生命周期曲线10-30%15-45%35-70%70-90%1.商业模式转型是历史发展的必然趋

势2.商业模式的改造路径•商业模式的定义•商业模式的组成•商业模式的价值创造形态四、商业模式的转型及改造路径•全球管理发展轨迹•商业模式转型的理论基础1.商业模式转型是历史发展的必然趋势•全球管理发展轨迹•商业模式转型的理论基础上世纪80年代实施公司组织重组

（EOR）组织重组是组织对组织内部架构的重新安排以适应公司新的战略需要.通常的组织重组包括组织机构的重新组合、增减、拆并等.另外由于新的管理系统的引入通常也会引发组织重组已适应新的流程.组织重组是组织不断适应环境和对为未

来环境变化的前驱性准备.面对动荡变化的组织环境以及越来越加剧的不确定性,敏捷、柔性、高效的组织结构是每一个组织追求的目标.健全、完善的组织设计是企业运行的基石，合理的组织结构设计能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组

织资源满足市场需求。全球企业管理发展轨迹整合的原则组织架构设计原则程序化、规范化的原则弹性的原则效率的原则➢组织架构设计原则全球企业管理发展轨迹90年代实施业务流程再造（BPR）“BPR是对企业的业务流程作根本性的

思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。在管理学界号称是继全面质量管理后的第二次革命。全球企业管理发展轨迹2000年后实施商

业模式转型(再造)(BusinessModelTransformation，BMT)成长型、变革型、国际化型据报道,IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖情况调查报告.报告结果显示,由于商业竞争激烈,市场压力增大,全球65%的大公司总

裁计划未来两年内对公司进行全面改组,希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持续发展全球企业管理发展轨迹商业模式改造途径通过量的增长扩展现有商业模式根本改变商业模式通过兼并增加新模式在新领域复制成功模式更新已有商业模式的独特性公司治理公司组织业务流程角色定位组织

考核公司制度发掘现有能力，增加新的商业模式商业模式的改造路径商业模式的改造路径1、重新定义顾客，提供特别的产品和服务顾客需求不断发生变化企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新的、更快的、更全的产品和服务给顾客，可以帮助企业

更好的适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新的商业模式。如中国民营航空公司—春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别的顾客定义，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票

价格“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内唯一的“廉价航空”商业模式。既要区分顾客与顾客之间的需求不同,也要注意顾客自身需求的变化;通过发现生活方式的改变来获取商机.它是顾客基于个人生活需要而采取的一系列消费观念,包括观念、习惯、友谊、情感等

。我们不再要细分顾客，而是需要细分生活方式；或者说，企业将不再是通过细分顾客发现商机，而是通过发现生活方式的改变来获取商机。2.改变提供产品/服务的路径改变提供产品/服务的路径,就是改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销的商业模式。戴尔通过电话、邮件、互

联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反馈信息，为顾客提供“一对一”的服务。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链

条，将电脑动到顾客手中。戴尔的直销，去除了中间商赚去的利润，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。基于工业时代的、固定的、标准的、模式化的产品或服务无法满足现代消费个性化的需求，而基于信息与知识时代的、开放的、包容的、具有个性化选择功能的“解决方案”才能满足现代个性化的需求。因此，从现在

开始至未来，企业的产品将是一个或一种“解决方案”即企业的产品将不再是有形的实物或完整的服务，而只能也必将是基于个体的、个性化生活方式的“解决方案”商业模式的改造路径3、改变收入模式连锁快餐企业—麦当劳，令人惊讶地有90%的收

入来源于房地产，麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量的利润，改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，是否实行竞标等；计费方法方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价等。GOOGLE创造了“竞价

广告”的商业模式，依据客户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，只有有人点击广告时才负费，使用搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了高额的利润。商业模式的改造路径4、改变顾客的支持体系国内

对顾客支持做的最好的莫过于海尔，其依靠庞大而有效的信息化组织保障，海尔建立的闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行业前列，如顾客拨打“海尔全程管家365”的热线，就可以预约海尔提供的先后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔的商业模式中不可缺少的

部分，提到海尔，人们就会联想到优质的服务。商业模式的改造路径5、发展独特的价值网络例如在全球家电产业链中，格兰仕自定为“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断的积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大的降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为主

，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，将微波炉做到了全球市场占有率排名第一。商业模式的改造路径1.跨行业融合的趋势3.行

业娱乐化的趋势五、商业模式的发展趋势6.产消合一及长尾理论广泛运用的趋势7.第三方买单模式5.从产业链的低盈利区向高盈利区转移的趋势2.传统产业于互联网结合的趋势4.各种金融及衍生工具综合运用的趋势8.成熟商业模式不断扩展、

复制、放大的趋势委托管理方式战略联盟收购兼并方式连锁方式企业扩张六、商业模式的扩张策略企业诊断六步焦点检测确认症状客户访谈明确目的诊断系统扫瞄发现疑点问题归类判定性质因果分析查找病因综合整理诊断综述执行方式商业

模式洞察消费者内心需求产品定位营销模式品牌战略传播策略企业诊断流程方案执行问题诊断问题根源分析基于企业战略的管理组织实施商业模式基于企业战略的营销方略环境调研服务流程归纳——商业模式决定了企业的发展方向商业模式解决的是企业的根本问题商业模式是企业

立足的先决条件商业模式是企业决胜未来的关键商业模式是企业竞争的最高形态商业模式李振勇联系热线：