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欢迎参加“全面质量管理与质量约束管理”课程的研讨！全面质量管理与质量约束管理清华大学工业工程系罗振璧教授课程内容提要•前言：形势、挑战与对策•全面质量管理•使顾客完全满意（TCS）•6σ法•企业的质量系统与质量体系评审（QSR）•全面质量

领导/导向（TQL）•质量约束管理:新一代质量管理的原理与方法•结论一、前言：形势、挑战与对策•在WTO框架下的变化：改革开放形势的变化；政府职能的转变；对企业的影响。•面对的挑战与应对挑战的战略：对中国制造与经济发展的预测；我们面对的

六大挑战；应对挑战的战略。•重视改进产品与服务的质量。1.在WTO框架下的变化1.1改革开放形势的变化•使改革开放的进程从不可预测转变为按公开承诺的计划时间进行；•使开放从对外为主转变为对内与对外同时开放，五大特区将失

去原有的优势，其特定的作用将逐步减弱；•使开放的结果从吸引外资转变为外资主动进入。1.2政府职能的转变•从对企业的直接行政管理转变为用法律与经济政策引导企业；•从内外资企业分别管理转变为内外资企业统一管理，享受同等的国民待遇；•从对企业的直接经济支持转变为间接地支持，“政、产、学、研”

结合的研究开发政策成为间接支持企业的可行方式；•积极研究处理出现的新问题，如：农民的收入、失业、金融风险与经济安全等。1.3对企业的影响•各类企业同享国民待遇，提高市场竞争力靠企业增强自身实力：创新产品与服务、质量管理和组织管理的革新与柔性；•假冒伪劣、地方保护和各种无序竞争受到致命的打击，建

立信誉；•主要依靠战略与市场定位、有知识与技能的人才、先进技术、信息与情报、商务流程与运作、质量、服务的良好组织与管理办好企业。2.面对的挑战与应对挑战战略：2.1国外对中国制造与经济发展的预测•在未来10－2

0年中国大陆将成为世界制造的中心•在未来15－25年中国将成为世界第三经济大国•在未来20－40年华语大家庭将控制全球市场•十年内中国成为世界第二大贸易大国2.2我们面对的六大挑战•对国内外市场的快速反应能力•快速地收集竞争情报和将信息转变

成知识•快速配置和整合集成技术、资源与人•对环境的适应性/绿色制造•可重组的企业•创新和改进了的流程/过程2.3应对挑战的战略•总体战略：发展灵捷制造，其本质是千方百计地通过满足顾客需求（CNs），战胜竞争对手，获取利润。为此，1、

使企业在快速多变的竞争环境中实现对CNs的快速响应，不断创新与改进产品和服务，连续改进质量和压缩运行时间；2、以革新的组织管理、有知识技能的员工、柔性与智能制造技术为支柱，并可重组；3、以这一战略指导全部商务活动。2.3应对挑战的战略•实施跨越式战略：创新－改进的战略2.3应对挑战的战略•开

发企业的战略：任何革新改进必须服从企业整体战略，全面规划，系统实施。1、企业的战略，是对组织形式、保持持续竞争优势，获取市场成功的定位。2、制造战略作出的定位选择对企业的业绩和竞争力有根本与深远的作用和影响。3、企业战略的层次：企业的整体战略，商务战略，职能战

略。3.重视改进产品与服务的质量•工业调查证明，82％的顾客是因为产品与服务的质量问题而更换厂家或公司。•市场调查证明，顾客对你提供的产品与/或服务不满将使企业迅速失去市场。•长期跟踪调查证明，质量改进是企业的基础，质量上乘的公

司是最成功的公司。•提高过程/流程质量可以提升销售利润。•提高设计质量可以促进销售量增加。二、全面质量管理（TQM）•绪言•TQM的含义、工具与特征•TQM与TQC的比较•国家级质量奖•TQM的实践与评价•设计质量•质量成本1.绪言•现代质量观念的发展1964年Juran定义为：与

需求的一致性。1981年石川提出TQC与PDCA的质量改进模型。1983年田口玄一：产品售出引起的社会损失。1985年N.Warren提出TQM的概念。1987年H.J.Harrington提出：我们真正的

目的是满足今天和明天的需求。需求就是价值。1989年Motorola提出把TCS作公司的工作目标。ISO9000/2000：产品、系统或过程满足顾客期望及其相关需求的一组固有特征能力的集合。1.绪言•现代质量的界定：达到TCS1.绪言•质量的变量1、外部要素－实现TCS的能力：产品与

服务的功能、性能、规格、安全性、可靠性、响应性、外观、礼貌、维护等。2、内部要素－企业内部的质量能力：与设计、制造、供应、销售、库存和服务等相关的完整性、可预见性、适应性等。•质量标准：TCS（外部）；符合技术要求和使”内外部顾客“满

意（内部）。1.绪言•质量管理的发展1、1920年代初－50年代质量检查2、40－60年代统计质量控制（SQC）3、60－90年代全面质量管理（TQM）4、80－90年代六西格玛法5、现在－全面质量领导（TQL）与/或“质量改进（QI）同员工参与、流程设计与再造（PD

R）匹配、整合“的系统集成。质量约束管理。2.TQM的含义、工具与特征•TQM的多角度定义1、是一种顾客需求和期望驱动的管理哲理和实施质量领导的管理方法。2、是一种基于雇员参与的质量管理方法，其目的是长期获得顾客满意、使组织与社会受益。3

、是一种以人人参与、员工合作、持续改进顾客满意度为特征的企业文化。4、是组织的战略、商务实践和业绩改进的工具集合。5、TQM定义质量为“满足顾客的需求”。2.TQM的含义、工具与特征•TQM的内涵：原理：强

烈地关注顾客顾客满意CS坚持不断地改进不断适应变化改进组织每项工作的质量按事实进行管理精确、可靠地测量连续改进向员工授权尊重人•TQM的五大工具：领导、顾客满意、员工参与、按事实管理、连续改进。2.TQ

M的含义、工具与特征•特征1、拓宽质量管理的跨度，促进组织的纵向沟通。2、减少分工，促进跨职能部门和跨专业、交叉功能小组的集体合作。3、最大限度地分权：利用人才的选拔、培训、考核、授权与报酬，确保组织对顾客需求变化快速和持久的响应能力。4、在企业的实践中发展。5、有有力的

技术与工具支持。6、重新发现“顾客”，提高了顾客对商务业绩的作用。3.TQM与TQC的比较•TQC的内涵1、是日本式的全面质量控制。2、只靠工作质量保证产品与服务的质量。3、全过程的质量管理。4、高质量是设计与制造、不是检测出的。5、全员参与，无偿加班。6、以数据为客观依据。7

、以顾客需求为中心，视顾客为上帝。8、一切按石川－戴明循环PDCA和朱兰三部曲办事。3.1朱兰三部曲3.2TQM对TQC的改进•TQM强调企业的社会责任•TQM强调“顾客满意”•TQM强调质量的再设计•TQM重视质量文化建设•TQM比TQC更容易为员工接受•TQM比T

QC更有竞争力。3.3TQM竞争力的驱动要素•组织结构：授权，少分工的多面手，大的管理跨度，交叉功能小组。•技术：柔性的流程，培训与教育。•人才：选拔、培训与授权支持下的业绩评估，利用激励机制。•领导：领导、承诺和提供资源支持质量改进。4.国家级质量奖•戴明（De

ming）奖：日本统计学家与工程师联合会/JUSE，1951年建立，以质量管理创新为主。•MB奖：美国的国家质量奖，1987年建立，以TQM为核心。•欧洲质量/EQA奖：欧洲质量管理基金会/FQM，1992年建立，以财务性能评价为主。•中国国家质量奖已经从2001年

开始评选。4.1MB奖与EQA奖的比较•MBvs.EQA指标顾客/员工满意运行结果/商务业绩过程/流程质量管理领导能力人力资源/人员管理信息与分析/资源战略规划/战略方针对社会的影响效果•MB：EQA：30%29%18%15%14%14%9.5%10%15%9.0%7.5%9.0%6.0

%8.0%0.0%6.0%5.TQM的实践与评价•SPC、QC与TQM出自美国，成功在日本。•70－80年代竞争失利，Xerox公司率先学习利用TQM取得成功，TQM在美国走红。•1998年Lawler等人公布跟踪研究《财富》500、1000强企业的12年变化结果，

对全面实施TQM提出质疑，主张“TQM＋EI＋PDR”匹配/整合集成的质量改进战略、系统规划、系统实施与再设计。5.TQM的实践与评价•Cox总结了“每五年再造一次”的企业质量流程改进与革新规律。•TQM使人们“再发现顾客”。找到了：领导的承诺与支持

是实施成功的前提，有组织且被激励了的员工、精良的技术与质量工具是成功的保证，系统地实施是成功的关键。但是，TQM在强调技术性的同时较少全面按现代工业工程办事。5.TQM的实践与评价•TQM的不足1、重点放在非人的因素与

硬件上。2、缺乏创新质量与质量管理的方法工具。3、未能系统地集成商务总目标、整体战略和同其它任务/项目，大多TQM是孤立地实施，没有利用“瓶颈理论”。4、较多考虑制造业，较少考虑服务业。5、较少利用新兴学科知识，如：行为科学

、语义学、人脑科学、创新设计学等。6.设计质量•质量或质量改进的解决方案应该，是能使顾客满意，实现企业总目标的。•质量或质量改进的解决方案应该，是满足顾客需求的最少独立功能要求、设计参数和过程变量的集合的。•是信息量最少/成功率最高的解决方案。•是全寿命、全过程、全系统的

解决方案。•是绿色、可持续发展的解决方案。•是可重组、可重复利用的设计。7.质量成本•质量成本（COQ）被定义为：由于产品和服务低质量引发的相关费用。•COQ的组成：1、COQ＝性能成本＋非性能成本2、性能成本＝预防成本＋鉴定成本3、非性能成本＝内部故障成本＋外

部故障成本•低COQ、高性能成本比率的COQ是优良质量管理的标志。三、使顾客完全满意（TCS）•为什么把TCS作为企业的业务工作目标？•什么是TCS？•TCS的科学依据•谁是顾客？•如何实现TCS？•案例一：Motorola公司•实施TCS的组织

形式•案例二：SGM公司四、六西格玛/6σ法•6σ的质量概念•质量控制限的作用•6σ质量的主要测度指标•实现6σ的步骤1、6σ的质量概念1.1“6σ质量”的含义•一种测量过程/流程的方法。•是用3.4DPMO/ppm表达的

近乎完美的目标。•一种改变组织文化的方法。•一个建立和长期保持商务业绩、成功与领先地位的广泛而综合的系统。•是一种你能够集成许多有价值，但它们经常并不相关联的最佳管理实践与概念（包括：系统地思考、连续改进、知

识管理、大量订制化和基于活动的管理）的方法。1、6σ的质量概念1.2、6σ的质量特征•内部质量：符合设计规定的规格和技术指标。它可用“计量值”或“计数值”表达。可分为：显性质量－是用常规检测可发现的质量缺陷。隐性质量－是用常规检测不能发

现的质量缺陷，或讲质量缺陷是潜在的。•外部质量：顾客满意的质量，经常用“顾客满意度（CSI或CS）”或“顾客抱怨度”表达。2、质量控制限的作用2.1、在质量评价中经常用多少倍σ控制质量的分散性，故有U-L＝＋/－Kσ（允许中心偏移量＝＋/－1.5

时）k＝1,2时靠检验剔除不合格品。“质量检查”k＝3时允许66810ppm的废品。“质量保证”k＝4,5时允许6210/233ppm的废品。“预防次品”k＝6/6.5允许3.4/0.287ppm废品“近完美无缺”k＝9时几乎不允许出废品。“完美无缺”2.2、提高质量控制限是提高质量管理水

平和质量改进的需要。3、6σ质量的主要测度指标3.1、缺陷•任何导致顾客不满的因素。•任何不符合技术标准或规范的问题。3.2、单位缺陷数DPU•定义：DPU＝发现的缺陷数/检测的总单位数•特性：（1）、对任何一个检测点都可以计算DPU（2）、DPU只反映缺

陷的计数值，不反映缺陷的影响或严重程度。3、6σ质量的主要测度指标•DPU的用途：（1）分析目前的质量表现状况，发现问题。（2）预测产品与/或服务质量。（3）对产品、服务与流程进行测定，确定基准。（4）作规划、设计、计划工作流程的依据和评价质量的指标。（5）只能用于计数值的

对比，不适用于计量值的对比。但化成DPMO或ppm后可用于计量值。3、6σ质量的主要测度指标3.3、百万机会缺陷数DPMO3.3.1、定义：DPMO＝DPU×1000000/一个单位的出错机会单位出错机会：一个单位中出错可能的次数/概率。3,3,2、DPMO的用途它是不同复杂程度

的产品/工作的共同/通用测度。DPMO可用于计数值和计量值，而DPU只能用于计数值，概率值只能用于计量值。4、实现6σ的步骤第一步确定提供什么产品与/或服务第二步找到顾客第三步定义顾客的需求第四步设计工作

流程第五步确保无差错第六步进行测量、分析、控制和不断改进五、企业质量系统与质量体系评审QSR1、什么是质量体系评审QSR？2、QSR的质量体系3、QSR的目标与作用4、内外部QSR5、QSR系统的组成6、QSR与ISO9001的对比1.什么是质量体

系评审一个成功的企业必须有三个层次的质量系统：基础质量管理、ISO9000与质量体系评审QSR（QualitySystemReview)。QSR是首先由Motorola公司建立的一种评审系统和工具，它为实现以下两个目的：（1）评估公司每个业务部

门的质量体系健全否？（2）评审供应商的质量系统。2.QSR的质量体系2.1定义QSR的质量体系被定义为，为保证产品、工艺过程和服务满足顾客需求，超过顾客期望的一种从企业总体规划与活动到商务结果的质量评审系统。2.2发展无QS－QS－解决问题－被动QS－预防－以顾客为中心冲击－亏损－投资

－持平－盈利与回报3.QSR的目标与作用3.1、目标1）、帮助实现TCS，建立健全的内部QSR2）、影响供应商，学用QSR，提高供应水平3.2、作用1）、评估内部QSR，找改进机遇。2）、促进企业和供应商注意力集中于质量问题

。3）、与供应商建立长期合作关系。4）、促进不断提高QSR的水平和使之完备化。5）、保证ISO认证的实现与有效性。6）、较大改善企业质量控制，成为一流的企业。4.内外部QSR4.1、内部QSR的流程选择实施单位－建立QSR小组－评审准备－现场调研－分析

报告结果－提出系统改进规划－不断评审与改进4.2、外部QSR的流程选择供应商－建立QSR小组－评审准备－现场调研－分析报告结果－提出系统改进的计划与活动－不断评审、促进改进5.QSR系统的组成QSR系统由12个子系统组成：质量管理与领导新产品/技术/服务开发与控制供应

商管理与控制制造流程的运行与控制质量测量控制基于SPC的预防与解决问题服务质量顾客关系管理/CRM员工参与软件评估ISO9000补充条款规章与安全条例6.QSR与ISO9000族标准的对比ISO9000名称：质量的管理与

保证对象：全球各类组织性质：管理类标准作用：QM、QA&QI目标：使QS平稳运行评审：第三方认证实施：文件与现场审核结果：认证合格否？要素：20个QSR质量体系评审特定的公司与供应商管理类标准QM、QA&QI横向对比、达到一流甲方认证方法、

实施与效果的评审评审：找出改进机会12个六、全面质量领导/TQL1、全面质量/TQ2、全面质量领导/TQL3、TQL：系统组成要素4、TQL：8个质量支柱5、TQL：改进质量的工具6、TQL：成功的要素1、全质量/TQ•定义：全质量/TQ（TotalQuality)，是一个以不断降低实际

成本和连续提升顾客满意度为目标、以人为中心的管理系统。•内涵：1）TQ是企业商务战略的一部分，指的是能使顾客满意的功能、性能、安全性、可靠性、鲁棒性和质量控制等内容。2）一种全系统的方法，而不是分离的项目/领域。3）其纵向与职能部门交叉，横向包括，各层员工

、供应商与顾客链。2、全面质量领导/TQL2.1定义全质量领导/TQL指的是，一个包括测量、规划、评价和改进业绩各方面的系统与连续改进的过程/流程。2.2内涵1）领导的承诺及其引发的顾客/员工驱动的过程。2

）是包括企业的受益者和为最终用户提供无缺陷产品与满意服务的参与人员集合。2、全面质量领导/TQL3）TQL的过程，是利用量化、高质量、属性、工艺、技术与管理的工具改进组织结构、工作流程、策略、产品与服务的系统。4）TQL的两个分量

：TQM与全面质量改进流程TQIP（totalqualityimprovement）。是一个综合的质量推动业绩/性能改进流程/过程。5）TQL包涵：质量改进过程的管理支持；与EI、TQM和PDR匹配实施的系统改进质量的方案。6）TQL的实施必须有最高层领导的认定、承诺和支

持。3、TQL：系统的组成要素TQL系统的四个组成子系统1）管理子系统2）技术子系统3）社会子系统4）属性子系统4、TQL：八个质量支柱TQL的质量八大支柱1）人员质量2）服务质量3）过程质量4）产品质量5）系统与技术质量6）设计质量7）管理质量8

）关系质量5、TQL：改进质量的工具5.1、改进质量的模型：戴明－石川的PDSA循环P：plan/计划D：do/实施S：study/分析研究A：act/改进活动5.2、评价系统与过程的工具•信息搜集：横向对比/调查/提问技术/数据格式•系统/过程评估：流程图/过程联系图•信息组织：因果图/树枝

图/矩阵图/QFD/创新法•了解变化：控制图/频率图/Pareto图•了解关系：散布图/双向图/蜘蛛图6、TQL：成功的要素•定义导向和期望的目标•员工的培训、授权和参与•连续地横向对比和改进•伙伴与小组组织•创新与快速响应•根据事实和数据改进流程/过程•对

未来的长远规划•基于预防的管理•顾客驱动的质量•多种经营、形成优势七、质量约束管理：新一代质量管理的原理与方法1.概述2.约束/瓶颈理论TOC基础3.什么是质量约束/瓶颈？4.基于TOC的质量管理原理5.质量瓶颈查找的定量方法－DPU分析6.案例1.概述1.1传统

管理的不足•是基于案例的管理，企业多做少思考。•无法理解和利用“竞争－合作”机制。•赶时髦，醉心于新名词炒作，少实干，轻视底层制造。•投资不足，无法形成核心竞争力。•缺乏一流的员工。•缺乏一线的运作经理。1.2改进质量的必要性•质量改进是企业一切改

进的基础1986年Nakane提出企业改进的堆积模型，该模型提出企业改进的顺序是：质量－可依耐性－成本效益－速度与柔性。•质量改进可以形成竞争优势1、更高的生产率2、更合适的价格3、更低的生产成本4、更快的响应速度5、更低的库存6、更有竞争力的地

位1.3质量改进的基本原理•实践与研究证明，达到质量上乘是企业获得成功的最佳途径。•质量改进的基本原理1、改进企业的战略和组织管理，2、TQM、EI与PDR匹配、整合、系统地集成，3、建立质量问题信息快速反馈网络，4

、基于TOC理论的质量改进与管理。2.约束/瓶颈理论TOC基础2.1企业组织的目的与目标•目的：使受益者完全满意TSS•目标：将来同现在一样赚钱2.2实现目标的基本财务测度指标•净利润NP•投资回报率ROI•现金流CF2.约束/瓶颈理论TOC基础2

.3企业优化的基本判椐•产销量/产销率/产销价值TH•库存I•运行费用O/ETH＝销售总额－物料成本＝Sp－RmNP＝TH－O/EROI＝（TH－O/E）/I2.约束/瓶颈理论TOC基础2.4约束是什

么？约束是相对于系统的目标，限制系统达到更高性能业绩的任何事物。对于企业系统首先要研究的是限制企业达到商务业绩或提升竞争力的约束。在服从企业目标的前提下，也应该研究企业的生产系统及其质量形成子系统的约束。约束也被称为瓶颈。2.约束/瓶颈理论TOC基础2.5确定约束/瓶颈的五步

法第一步识别系统的约束第二步确定如何利用系统的约束第三步协调支持约束工作的其它部分第四步提升系统约束的能力第五步若约束被破坏，返回第一步。2.699/1规则在任何一个事件链中可能只存在一个决定系统性能的最薄弱环节。2.约束/瓶颈理论TOC基础2.7D

BR分析（1）DBR分析的概念D－鼓/drum，B－缓冲器/buffer，R－发信杆/rope。它是一种基于TOC理论的分析与排序方法。（2）应用示例132市场供应商生产系统BRD3.什么是质量约束？3.1质量约束/瓶颈的涵义质量约束是制约商务系

统直接提升业绩的质量事件/问题形成的、对系统的真实约束限制。它的改进将直接推动企业业绩的提升。当质量问题不构成系统的约束时对它的改进虽然不能影响业绩，但有形成提高潜在竞争力的功效。3.2质量约束的分类•企业商务系统的质量约束•

企业生产系统的质量约束•企业质量形成系统的质量约束4.基于TOC理论的质量约束管理原理4.1约束管理约束管理是按照约束理论管理组织与资源的实践。目前包括：后勤保障工程、业绩系统、解决问题的思考过程等方面，还在发展之中。4.2质量约束管理是

按照TOC管理质量系统、组织与资源，改进TQM的实践。是新一代的深受企业欢迎的质量改进的管理方法。它正在迅速地发展着。4.3质量约束管理的基本原理•产品与服务的质量是企业获利的必要条件•每个解决方案应该使质量瓶颈不再成为问题

•系统的产销率主要取决于它的约束/瓶颈环节•系统的库存与运行费用水平取决于非约束瓶颈•一项质量改进活动的价值取决于系统的约束•资源的利用由系统的约束瓶颈决定•最优的排序方法是DBR排序法－推、拉式生产•不能为

了激活资源而脱离系统约束的限制•最终用户的需求同有限资源的交互作用决定了TQM项目被利用的程度5.质量瓶颈查找的定量方法－DPU分析5.1单位缺陷DPU的概念•缺陷•单位产品•单位缺陷5.2单位缺陷DPU与初检合格率FT

Y的关系FTY＝exp（－DPU）DPU＝－lnFTY6.利用DPU分析法查找质量瓶颈的案例（1）利用流程图建立过程模型（2）查找质量瓶颈的五步法步骤1描绘所研究的过程步骤2采集过程数据步骤3分析质量形成系统步骤4计算DPU值步骤5通过分析比较DPU查

找质量瓶颈位置（3）案例八、结论•质量与质量管理学是一门“前向型”学科，它正在迅速地发展，TQL与质量约束管理是它发展的前沿理论和方法。•重新明确企业的目标定位：使（企业的）受益者完全满意/TSS是企业的真实目标

。•只有不断改进质量和质量管理，工作结果达到TCS，企业才能实现TSS的目标。•产品与服务的最终质量标准只能是顾客完全满意。八、结论•只有从企业商务目标和战略出发，系统地规划、计划、实施、量化分析与评价、不

断创新与改进、利用以TOC理论和闭环的系统控制方法为基的质量约束管理，才能搞好质量与质量管理的改进，获得最大的业绩改进。•只有经过企业全员的长期努力才能达到世界一流的质量与质量管理。中华民族的伟大复兴一定要实现，一定能够实现！谢谢大家！祝大家身体健康！万事如意！