【文档说明】全面质量管理的代表人物及其理念.pptx，共(116)页，736.371 KB，由精品优选上传

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补：全面质量管理的代表人物及其理念1戴明及其管理理念2朱兰及其质量管理理念3石川馨及其质量管理理念4克劳斯比及其质量管理理念1、戴明及其管理理念光辉历程：戴明1900年生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学工程

学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。闪光智慧：戴明14要点至理名言：质量无须惊人之举读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在19

27年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士(WalterShewhart)。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。1

938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》(StatisticalMethodfromtheViewpointofQual

ityControl)一书。统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在

社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。但

是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人

数达三万人。当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。也许

，离开政府，正说明戴明的某种无奈。在日本的成就“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。1947年，戴明接受

盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但

是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品，

以质量低劣而闻名。国际市场上，“MadeinJapan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效

，打上“MADEINUSA”这个趾高气扬的标记。戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。日本科技联盟(JUSE)为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统

计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质

量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家(控制着日本80%的资本)传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人

的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为

能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观,但是却乐意

按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单,当时的日本人已经失去了一切,没什么好损失的了。果然，日本的产品质量总体水平在四年后(大约1955年)就超过了美国，到20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本

工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。”由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理

培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴

德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的

“戴明奖”—一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章(SecondOrderMedalofSacredTreasure)，他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业

得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”美国重新发现戴明戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的小女儿琳达后来回忆说：

“我知道这令父亲有种受挫感—虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。我相信他知道难过。当一个人怀抱使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室

作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。然而，到1980年，这种状况终于改变了。有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。威廉大内的

《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？》(IfJapanCan，WhyCan’tWe)，并由美国广播公司(NBC)

在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请戴明传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。戴明变成了大忙人。他帮助美国的企业，开始

了长期的生产品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动”，杰克·韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。从1981年起，戴明不

断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动美国企业的管理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯(WilliamJ.Latzko)和桑德斯(DavidM.Saunders)编辑为《戴明管理四日谈》(FourD

ayswithDr.Deming：AStrategyforModernMethodsofManagement)，在管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称：安德鲁.卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。在一定程度

上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院(NationalAcademyofEngineering)院士；1986年，入选位于戴顿(Dayton)的科

技名人堂(ScienceandTechnologyHallofFame)；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章(NationalMedalofTechnology)；1988年，美国国家科学院(NationalAcademyofSciences)又

给他颁发了杰出科学事业奖(DistinguishedCareerinScienceAward)；1991年，进入汽车名人堂(AutomotiveHallofFame)。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。

国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟(JUSE)于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会(TheMetropolitanSection)于1990年设立的。这

两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这两大领域的先知。戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过八种著作，其中有五种是在82岁之后写作完成的。他成名在日本，但他对拯救和振

兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起。他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做“阻止美

国自杀”的人。正因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”1、戴明及其管理理念戴明：领导职责十四条1)要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的

短期观点。2)要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。3)从一开始要有一个改进产品质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。4)要有一个最小成本的全面考虑。采购上不要只以价格高低来决定对象。

5)要有一个识别体系原因（85%）和非体系原因（岗位原因，15%）的措施。6)要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样干）。7)要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要有个新风格。8)要在组织内

有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。9)要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题。10)要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只是喊口号、下指标。11)要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。12)要把重大的责任从

数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重。13)要有一个强而有效的教育培训计划。14)要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。1、创造一个改善产品与服务的持续不变的目的质量管理不是临时举措，不是头痛

医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得

以保证。戴明强调，一个公司如果真正重视质量，就必须同时面对“今日的问题”和“明日的问题”。“今日的问题”固然是经理们不可回避的且要下大力气花大功夫解决的，如眼下的预算、利润、销售、服务等等，但如果不关注“明日的问题”，就意味着过于急功近利。下一季的利润和股息，远不如今后十年二

十年甚至三十年的发展状况更重要。许多管理人员强调“尽力而为”，但尽力而为往往会陷入“今日的问题”而不能自拔。诚如戴明所言：“你知道‘尽力而为’仍不足以成事吗？你得先知道该做什么，然后再尽力而为。”

这句话包括了两个重要信息：先了解该做什么，即建立恒久的目的；再竭尽所能，即维持行为和目的的一致性。竭尽所能是处理“今日的问题”，确定未来目的是针对“明日的问题”。面向“明日的问题”，必须立足于创新。“新”和“旧”本来就是时间概念，只

有面向未来，才可能有真正的创新。创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。而创新又是建立在对未来的信心基础上。要从根本上提高企业的竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下的效率。同时，还要不断改进产品与服务的

“设计”，而不是仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。2、采用新的观念新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相

径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。（真的吗？）假如一个超市给顾客送错了货物，航空公司给旅客发错了行李，纠正起来要花费极大的成本。再假如，一个工厂规定，允许制造出5%的次品，那就可能会冲销这个工厂的全部利润。所以

，提高质量才是降低成本的根本途径。更重要的是，质量会直接影响到顾客的态度。一个买到了满意的汽车的顾客，在今后12年内可能会一直都买这个品牌的汽车，而且他还会把对这个公司的信任传递给同他关系密切的8个人；而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客，不但不会成为回头客，而且还会把

这种不满传递给周围的16个人。可见，如果产品与服务发生延迟与错误，就会极大增加企业的成本。很少有哪家企业主动去了解客户的不满。戴明说，“客户不会抱怨，只会流失。”如果我们能反过来，让客户为企业带来新的客户，那不是更好吗？戴明指出，

质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以

，我们必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我

们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。3、不再依赖大量检验从泰罗的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家

都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且

只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措

，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”(指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验)，把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将

传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序

到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。4、采购不能只看价格企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。

戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。美国华盛顿地铁设备经常出现故障，而伦敦、巴黎

、东京和莫斯科的地铁设备却故障很少，原因就是华盛顿奉行最低价中标的采购方式，所购设备存在品质问题。即使采购的原料质量上没有问题，如果有多个供应商，那么，很有可能他们提供的原料都符合相应规格，但其中一个使用起来没有问题，另一个却导致返工重做。其中

的奥妙就在于，前一个供货商知道用户要这种原料做什么，后一个供货商仅仅追求符合用户要求的原料规格。所以，戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识—低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱，想找

便宜的东西很容易，但想找合适的东西就十分难。确定单一供货商，不是靠一个简单的衡量供货商是否合格的“手册”或者“规格标准和价目表”就能实现的，而是要靠设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商之间同心合力地携手合作。单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还

会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能

真正降低成本，提高质量。5、持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建

筑，那就不叫改善。一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同样是质量管理大师朱兰(JosephM.Juran)所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按

警铃通知消防队，让所有人都安全逃出—看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。戴明强调，改

善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工，影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅

是售后服务者。只有从上而下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局，着眼于今后。戴明认为，一个企业必须时刻思考以下这些问题：检讨公司目前的表现，是否比一两年前进步？行销手法是否有效率？顾客的满意度是否提高？员工的荣誉感与表现是否有所

改善？想有所进步有所发展的公司，对这些问题的答案都应该是肯定的。6、建立在职培训体系单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。戴明认为，如果老员工没有

受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学

到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负债表

上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。7、改变领导方式管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数

字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当做人员问题，这只会把事情搞得更糟。还有许

多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。有人喜欢用百分比说事，但20个人总会有两个人的绩效是倒数10%。统计规律就像万有引力，是无法推翻的。当

然，人员错误造成的问题，则是需要管理者以帮助者的姿态促其改进的。戴明认为，“领导”是管理阶层的工作。任何妨碍在员工中形成“以工作为荣”氛围的因素，管理高层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功

，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。按照戴明的分析，企业中存在的问题有85%是由管理不善而造成的系统错误，只有15%是由操作不当而引发的人员错误。因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改

进领导方式。8、排除员工的焦虑焦虑不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。然而，焦虑十分普遍(国内介绍戴明的书籍，通常把焦虑翻译为恐惧)，在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说：“大多数在职人员，尤

其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”“焦虑所造成的实际损失，相当惊人。”戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种

环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。

所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，焦虑感才会消失。9、打破部门之间的隔阂质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想

上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。为了说明部门间的隔阂无处不在，戴明

举了一个鞋厂的例子。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接—设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒

绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供

不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。10、撤除那些驱使工作人员提高生产力的标语口号戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立

的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样—马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追

不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。”因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员

工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。11、废除员工的定额标准，废除管理人员的数值目标戴明主张，设定“配额”、“每日工作量”或“工作等级标准”等等，最容易伤害品质。他说：“我还没有看到可以用生产配额让员工把事情做得更好的例子。”制定工作标准，本意是

用来控制成本，实际上却会使成本加倍。如果要求一个银行业务员每小时必须接待多少名顾客，那么就肯定会因为服务质量的降低引发顾客的不满甚至永久离开。如果要求一个出纳必须每小时算出多少笔款项，那么肯定会增加错误几率而极大地

增加纠正成本。而且制订定额标准、监控、统计、算账，都会增加大量人员与工作量，而实际产出并不增加。戴明认为，假设我们把“配额”设定为一群员工的平均产值：一半人在标准以上，一半人在标准以下。那么，由于配额造成的压力，标准以上的人会刻意压低自己的水准为平均值，标准以下的人却

怎么也达不到标准。他说：“这样一来只会导致损失、混乱、不满与离职。”戴明进一步指出，有些企业领导刻意把工作标准提高，来淘汰无法达到的人，这样做只会更严重地打击士气。更糟糕的是，一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闲荡，直到下班

为止。例如，某航空公司的订位员，根据规定，她必须每小时接听25个电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示信息的速度不够快，甚至毫无反应，这样她就必须翻阅目录和指南。可是，在25个电话的规定

下，她根本没有足够的时间查阅。从而造成顾客不满意，影响公司的声望和信誉。同对工人规定配额类似，管理人员的“数字化管理”同样不可取。假如一个推销经理，只是给部下规定“明年每人的销售数量要增长5%”，这没有任何用处，不过是数字而已。如果推销员明年确实能增加5%，他今年为什么不增加？

如果系统稳定，设定数值指标无用，因为系统永远不能达到它能力范围以外的目标；如果系统不稳定，设定数值指标同样无用，因为你不知道系统能产生出什么来。所以，多数“数字化管理”实际上是掩饰管理者无知的手段，结果往往会引发焦虑与恐惧。真正起

作用的数字，是那些与企业生存有关的平实描述。12、消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍戴明在美国观察到一个现象：许多经理花在工作上的时间很长，也很乐意解决各种麻烦的问题，却不敢面对下属。这就是本末倒置，因为任何管理归根到底是对人的管理，回避员工最终会导致员工失望。更

有甚者，管理者眼里的员工不过是一种“商品”，需要了就以适当的价格雇来，不需要了就把他们重新退回就业市场。这种管理模式，哪有可能使员工以工作为荣？有些管理者为了提高士气，也会举办一些“员工参与”的活动，但大多流于形式。戴明把这种快速解决法称为“速食布丁”(instantpu

dding)—就像方便食品那么垃圾。如果经理人员不是诚心诚意同员工沟通，切实帮助员工解决实际问题，那么，员工就不可能关心工作并提高技术，而且还会产生上当受骗的感觉，就像过多食用快餐对健康的危害一样。应该指出的是，金钱并不是惟一能

让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有

员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工

作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些，统统都阻碍着工人改进自己的工作，消磨工人的荣誉感。13、鼓励自我教

育与提高企业要的不只是优秀的人才，而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少，某些工作会消失，但某些新的工作机会也会出现。因此,戴明强调：“企业应该向员

工明确表示,没有人会因为生产能力的提高,失去自己的工作。”要做到这点,企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛,提供促进员工提高自己的内在动力.这一点，戴明同德鲁克强调的“真正的培训只能是自我培训”不谋而合。14

、不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型管理层应该要针对前面的13点内容,付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。所谓PDCA循环，即计划(Plan)→实施(Do)→查核(Check)→行动(A

ct)的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”(ShewhartCycle)。由于这个概念是由戴明引进日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循环”。PDCA循环的第1步是制定计划，通过分析某一过程，找出需

要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等；第2步是着手实施这个计划；第3步是将计划实

施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇；第4步是采取措施，从而达到预期目标。完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。按照上述十四点进行戴明式变革后的公司

，同传统公司相比，在管理信念上具有重要差异。戴明的“十四要点”是在他从事质量管理的生涯中逐渐形成并不断充实完善的。当初在日本讲演时，顶多只有十点。此外，有一些问题在日本并未表现出来，而是他离日返美后才遇到的。例如，其中

的第八点“排除焦虑”、第十二点“消除以工作为荣的障碍”等，就是针对美国的。第七点原本为“监督”(supervision)，经过好几年推敲以后，他觉得“领导”(leadership)更为恰当，因而修改了相应内容。1981年以前，戴明没有公开谈论过《十四条》。自从1980年6月24日美国全

国广播公司播放了一部名为《日本人能做到的，难道美国人做不到吗？》的电视纪录片，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献后，戴明才在美国得到了承认。美国企业家开始登门求教，报刊记者纷纷进行采访。在这之前的1980年2月、3月的两期《质量》杂志连载的长篇采访记中，戴明从他的经历、工

作和经验谈到他的想法，但只字没有提到《十四条》的名称或任何有关的内容。1981年2月，美国商会的《全国商业》杂志刊登了一篇题为《重新制造“日本造”的美国人》的采访记。文中叙述了戴明谈到几点美、日在质量工作上对比和美国企业界的意见，此处也没有提到《十四条》。

根据戴明从1982年到去世的1993年当中，从他孜孜不倦地四处宣讲《十四条》的情况判断，如果他在1980年或1981年就有了一个清楚完整的《十四条》，他是不会放过在这些采访记中作宣传的机会。当然,他肯定会在他长达30年之久的对日本企业界口授身传的过程中经常想到美国企业界的情况。他很清楚

，他在日本所取得的成功，全是因为他说服了日本企业界的领导，并得到了他们的支持。从这十四要点出发，戴明给美国的企业归纳出“七大绝症”：一是缺乏长远目标，二是重视短期利润，三是实施绩效考核，四是

管理层流动频繁，五是依赖数字经营公司，六是过高的医疗成本，七是过高的法律成本。管理的革新和转型，就是按照十四要点来医治这七大绝症。纵观“十四要点”，概括起来就是形成明确的理念和方向，然后建立系统，以驱动相应改善管理的行为，并用配套的文化来保证系统

更好运作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不断改善”和“享受工作乐趣”。有人把戴明的质量管理思想概括为一句话，就是“通过工作的艺术，达到自主的喜悦”。在他的理论中，处处体现着以人为本的宗旨。但我们也要看到

，戴明的理论建立在人的自觉驱动基础上，如果没有员工对质量的内在追求，一切都会落空。所以，推广戴明的理论，需要有相应的前提。戴明的红珠实验实验器材：①4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色；②一个有50个

凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠(代表工作量)；③一个长方形容器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。实验的目的是要证实一个事实：经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能控制的范围

。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。戴明在实验中扮演主管，另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠，因为顾客只接收白珠；检验员要能区分红珠和白珠，计数至20

即可。工作程序是每天取50颗，红珠白珠都算，但记入工作量的只有白珠。经过四轮实验，无论如何都会捞取到红珠，最少是5颗；同时，学员们开始了解到，用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样，生产的结果仍会时时变化。所以，管理者不该针对员工无法自己

掌控的结果而责备他们。接下来，戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先，他将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数(6个操作员做4天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为x=220/(6×4

)＝9.2其次，他计算每人每天捞到红珠的平均比例——就是捞到的全部珠子里，红珠所占的比例＝220/(6×4×50)＝0.18根据这些，再用公式算出“管制上限”(UCL，uppercontrollimit)和“管制下限”(LCL

，lowercontrollimit)：UCL=x3或UCL=9.4×3戴明认为，没有人超过上限。通过这个实验可以得出如下结论：(1)实验本身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。(2)所有的变异，包含工人

之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高明。(3)工人的产出显示为统计管制状态，也就是稳定状态。工人们已经全力以赴，在现有状况之下，不

可能有更好的表现。(4)在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击。因为员工的表现完全与努力与否无关。(5)简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以至失去工作，完全是被工作过程所

左右。(6)工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。(7)这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提供改善的建议。(8)每个人在工作上都

有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效。在工头的规定之下，他们无从改进绩效。(9)管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。(10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。(11)如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进

料中红珠的比率，那是一个好消息。(12)即使事先已经知道红珠在进料中所占比率(20%)，也无助于预测产出中红珠占多大比例。(13)管理者认定，过去表现最佳的三位工人，在将来也会有最佳的表现，这项假设并没有任何理论依据。(14)领班是系

统的产物。换句话说，他的思维方式应该符合管理者的哲学。管理者交给他的职责是生产出顾客需求的产品，而他的报酬依赖工人的产出。戴明的漏斗实验：实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。第一次实验

：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目标，开始实验。将漏斗口瞄准目标点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到准确的一点上。实验的结果是得到近似圆形

的点集，范围远远超出我们的预期。尽管漏斗口一直都是对准目标点，但是弹珠有时很靠近目标点，下一次却大大偏离目标点。第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目标点。即根据每次弹珠落下的静止位置与目标位置的差距，调整漏斗的位置，以

弥补前次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因此，依据第二次所形成的图形，面积比依据第一次所得的结果大41%。第三次实验:规则为调正漏斗位

置前先回归原位允许每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目标点作为移动的参考点。先让漏斗回归原位，然后按照落点与目标点的差距，把漏斗从原位调整到与目标点等距但相反方向的地方，以消除前次偏误。这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶尔有几次是幅度

渐减，其后幅度又变大。第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。结果是落点向一个方向扩散，距离目标点越来越远。通过上述四个实验，可以得出以下结论：第一次实验中的规则

是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，所以又进行了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实管理中，用仪器测量零件，根据零件的误差进行反向调整，就相当于规

则二；根据上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三(防止核扩散、贸易壁垒、药物干预，都属于这一规则)；由老员工来训练新员工，就相当于规则四(每生产一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则)。漏斗实验告诉管理者，对于系统误差的干预，只会增大下次的误差。比如，我们根

据财务资料做出调整决定，所看到的资料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统可以做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落点形成的近似圆形半径缩小。这样做无需增加

成本。第二，改用比较粗糙的桌布。这样，弹珠滚动的距离就会缩短。成本只需一个桌布的价格。全面质量管理的代表人物及其理念2、朱兰及其质量管理理念光辉历程：1904年12月生于罗马尼亚一个贫苦家庭。1925年获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍

索恩工作室检验部。1928年完成了一本叫《生产问题的统计方法应用》的小手册。1951出版的《朱兰质量控制手册》为他赢得了国际威望。他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。1979年建立了朱兰学院，该学院如

今已成为世界上领先的质量管理咨询闪光智慧：质量三步曲（质量计划，质量控制，质量改进）。核心：管理就是不断改进工作。至理名言：21世纪是质量的世纪。“质量是一种适用性”与“大质量”观念朱兰提出：“质量是一种适用性。

而所谓‘适用性’（FitnessforUse）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”，是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。朱兰分析道，所有人类团体，无论是工业公司、学校

、医院、教会或是政府等，都从事于对人们提供产品或服务。只有当这些货物和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的。在这种全面需要中，当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时，我们可以说它是“适用”的。朱兰认为

，适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的，比如，新烤好面包的味道，无线电节目清晰收听的能力，公共汽车的准时到来，鞋子的寿命，一幅油画的美好等等。因此，朱兰指出，适用性的评定，是由用户作出，而不是由制造者、商人或修理工场作出的。20世纪80年代，伴随着日益增长的质量危机，在第

5版《朱兰质量手册》中，关于质量与质量管理的重新认识、高层管理者在质量管理中的角色等论述中，朱兰提出了“大质量”的概念。“小质量”将质量视为技术范畴，而“大质量”将质量视为经营范畴。朱兰认为，当今企业经营的动态环境的特征可以概括为“6C”，即change(变革)、complexity(复杂性

)、customerdemands(顾客需求)、competitivepressure(竞争压力)、costimpacts(成本冲击)和con-straints(约束因素)。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。“质量环”（QualityLoop）朱兰提出，为了获得

产品的适用性，需要进行一系列活动。也就是说，产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务、反馈等环节全过程形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以，质量环也称为质量进展螺旋。朱兰认为，在产品质量的产生、形成和实现过程中，包括一系列循序

进行的工作和活动，这些环节之间一环扣一环，互相制约，互相依存，互相促进，不断循环，周而复始。循环从市场研究开始，以便对适用性有所改进，在旋转的末端，又开始了一个新的螺旋形旋转，每旋转一次产品质量也是就适用性就得到一次提高。在这一过程中的所有活动和工作——市场

研究、开发（研制）、设计、制订产品规格、确定工艺、采购、仪器仪表以及设备装置、生产、工序控制、检验、测试、销售，以及售后服务等，都是保证和提高产品质量必不可缺的环节，质量正是在这种循环中打造的。“80%的业务来自20%的顾客”这句通常被

称为“80∶20法则”的格言（或直接称为“二八法则”），同样出自朱兰。20世纪30年代末，在底特律的一家汽车组装厂，朱兰对生产系统为何产生缺陷的问题进行了研究。经过大量的质量调查，他发现，那些把产品质量问题归

咎于工人素质差或不负责任的指责是不公正的。他依据大量的实际调查和统计分析指出，在所发生的质量问题中，究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于管理责任引起的。例如，可能由于配备资源不够，或者对工人培训不到位，还可

能是领导对质量的重视只停留在口头上，没有形成员工公认的质量价值观导向。一旦管理层发生了这些疏漏，工人自然会对质量问题随便应付。也就是说，工人的“糊弄”归根到底来自于管理的“凑合”。因此，各级主管尤其是高层主管，必须积极参与到质量改进活动

中。仅仅营造意识、设定目标，然后就把所有事情交给下属，这是远远不够的。“参与”意味着高层主管必须亲自担任质量活动的各种角色，如参加质量委员会、设定质量目标、提供必需资源、促进质量改进等。这些角色是“不可下授”的。这种全员参与尤其是高层参与的观念，为全面质量管理(TQM)的理论

与方法奠定了基础。从质量管理出发，朱兰以及后来的学者进一步将“80∶20法则”应用到其他方面。例如，80%的利润由20%的雇员创造，80%的成本由公司20%的部门产生，最后，80%的销售额来自20%的顾客。其实，这里的比例是概率性的，现实中的数据是围

绕着80∶20的百分比浮动的。朱兰只是想告诉人们一个原则——关键的少数和非关键的多数。少量的重要客户，会带来大量的销售额度。这些重要顾客或频繁购买，或大量购买，或两者兼备。“80∶20法则”并非朱兰的首创，它来自于19世纪的意大利经济学家帕累托（VilfredoPar

eto），这位洛桑学派的主要代表在分析社会财富分配状况时，从大量统计资料中发现，占人口比例很小的少数人，拥有绝大部分社会财富，而占有少量社会财富的却是大多数人，即关键的少数和次要的多数。朱兰根据帕累托曲线，把“关键的少数”引入质量管理领域。这是他对管理学的一个显著贡献。中国在上世纪8

0年代推行过的“ABC管理法”，也是来自这一法则。“突破历程”“突破历程”是朱兰提出的一个颇为引入瞩目的理念，也是他对自己基本学说的一个总结。所谓“突破历程”，建立在质量环的基础上，又是对质量三

部曲的深化和展开。朱兰认为，实现突破的历程有七个环节：（1）突破的状态（2）突出关键的少数项目（3）寻求知识上的突破（4）进行分析（5）决定如何克服对变革的抗拒（6）进行变革（7）建立监督系统（3）寻求知识上的突破知识上的突破要有组织支撑。朱兰说，

要成立两个不同的组织去领导和推动变革：一个称之为“指导委员会”，另一个称之为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方法等工作；诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成

，负责寻根问底、分析问题。（4）进行分析在知识突破中，朱兰强调诊断的重要性。他说，诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出质量问题的真正原因。诊断小组的另一个重要任务确定质量问题到底

是谁造成的？是操作人员的责任还是管理人员的责任？现实中常常对管理层责任认识不足。朱兰强调，如果是操作人员的责任，必须同时满足以下三个条件：1)操作人员清楚地知道他们要做的是什么，2)有足够的资料数据证明他们

所做的效果有差距3)而且他们自己有能力改变其工作表现。（5）决定如何克服对变革的抗拒朱兰指出，变革中的关键任务是必须明了变革的重要性，单是靠逻辑性的论据是绝对不够的。变革的被动性往往是形成抗拒的源头之一，所以，主动参与是克服抗拒心理的重要方法。因此，必须让相关人员尽可能参

与决策并制定变革的内容。他把这种方式称之为“决策动员”。（6）进行变革在变革中，朱兰强调所有与变革有关的部门必须通力合作，成败取决于整体而不是局部。但朱兰也承认，这种通力合作需要说服、沟通和协调。

每一个部门都要清楚地知道问题的严重性，了解不同解决方案的利弊，知道变革成本的大小，清楚预期的效果是什么，还要估计到变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿并反省，并提供适当的训练。（7）建立监督系统在“突破历程”的最后，

朱兰指出，变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。这种监督必须是正规的，而且与变革进程紧密衔接。只有这样，才能足以监控整个变革过程，并及时解决突发问题。与“质量环”和“朱兰三部曲”相比，“突破历程”强调质量管理的操作性

和有效性。朱兰在“突破历程”里提出并回答了管理学中两个最重要的命题：“我作为一个管理者扮演着什么样的角色”和“我在这里的真正目的是什么”。以角色和目的为基点，朱兰对如何制定和实施有效的管理突破做了全面阐

述。他说：“所有管理活动都必须以‘突破方法’（Breakthrough）或者‘控制方法’（Control）为指向。管理要做的就是这两件事，而不是其他。”相比之下，过去的管理理论没有区分“突破”和“控制”这两个关键概念，而朱兰对此给出了明确的答案

：突破可以用促进、运动、进程、跨越等词汇描述；控制可以用救火、不挂机、回复现状、保持状态、回归目标等词汇描述。可以看出，这是两种完全不同的管理活动。区分出“突破”和“控制”的重要意义在于：一旦将这两种管理活动区分开，在

计划、组织、人力、激励方式上的差别也随之出现。最终会导致两个平行的行动序列；一个致力于突破；另一个致力于控制。全面质量管理的代表人物及其理念3、石川馨及其质量管理理念历史地位：质量控制之父、日本式质量管理的集大成者光辉历程：1915年出生于日本，1

939年毕业于东京大学工程系主修应用化学。1947年在大学任副教授。1960年获工程博士学位后被提升为教授。他的《质量控制》一书获戴明奖、日本Keizai新闻奖和工业标准化奖。1971年，其质量控制

教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。1968年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本《质量控制指南》。3、石川馨及其质量管理理念闪光智慧：石川图(鱼刺图)至理名言：标准不是决策的最终来源，客户

满意才是。石川图是由石川馨于1943年提出的，也称因果图（C&E）或鱼刺图，是一种质量改进的基本工具，已经成为解决问题的一种系统方法。当要探究问题的深层原因时，可以用石川图分析，通过头脑风暴法获得信息，进而仔细地检查所有的可能因素，直到找

到质量问题产生的因果关系。石川图显示了质量形成过程的深层观点及其环境，它并不是一种真正的统计技术，但它可以帮助日本企业管理人员分析与其职责相关的质量问题。石川馨认为在制造业的整个服务流程中，下面的任何一个方面都可能导致质量问题的产生：程序、材料、人为因素、设备、

环境。除了可用于判断个别因素对质量的影响外，石川图还可以用于显现各种因素之间的相关关系。这种技术与头脑风暴法有很大的兼容性，并且可以鼓励大家共同参与以找到导致问题产生的关键因素。作图要点：(1)明确需要分析的质量问题或确定需要

解决的质量特性；(2)召集同该质量问题有关的人員参加“诸葛亮会”集思广益,各抒己见；(3)向右画一条带箭头的主干线将质量问题写在图的右边，一般按5M1E分类，然后围绕各大原因逐级分析展开到能采取措施为止。(4)记录有关事项（如产品名

称、工序、小组名称、参加人及日期等。）常见的错误及注意事项：(1)确定的质量问题或质量特性笼统不具体，针对性不强(2)原因分析展开不充分，只是依靠少数人“闭门造车”(3)画法不规范(4)一个质量特性画一张图，不要将多个质量特性画在一张图上。因果图(Cause-Effe

ctdiagram)举例活塞销孔孔径尺寸为什么会超差未按中间尺寸对刀方法材料机床床温不够环境操作者量值传递标准不一致无温差修正标准责任心差室外气温影响自然时效不好停车时间长预热时间短刀头未压紧未按工艺执行未定时检测早晚温差大寒流暖气不正常室内温差大

两台量仪量值不一致未在标温下鉴定环规人工时效不好炉温低毛坯变形时间短练习:联系实际中的问题,画出因果图及对策表方法材料机床环境操作者3、石川馨及其质量管理理念(1)质量始于教育，终于教育。(2)追求质量的第一步是知道顾客

的要求；消费者导向，不是生产者导向；市场营销是质量的入口和出口。(3)质量第一，放眼长期利益。(4)质量管理是所有工人和所有部门的职责。(5)当不再需要质量检验时，质量控制的理想状态就出现了。(6)TQC是一项集体活动而不能由个人完成，需要团队合作；如果有从总裁到生产线工人和销售人员的

全部合作，TQC就不会失败。(7)TQC不是灵丹妙药，它的性质更像是中药。3、石川馨及其质量管理理念(8)下一道工序是你的顾客，打破部门障碍。(9)不要把目标与实现目标的方法混淆。(10)消除

根本原因而不是现象。(11)用事实和数据说话，利用统计方法；没有分布信息(如变异性)的数据就是错误的数据。(12)当下属说明事实时，高层管理者务必不要表现出愤怒。(13)把尊重人作为管理理念。(14)一个公司中95%的问题可以利用简单的分析工具和方法来解决

。4、克劳斯比及其质量管理理念闪光智慧：质量管理四项基本原则至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。光辉历程：1926年生于西弗吉尼亚的惠灵，1949毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位。1952至

1955在克劳斯莱公司任质量工程师，1957-1965在玛瑞埃塔公司任质量经理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章。1965至1979年在ITT（国际电报电话公司，时列500强之11位）任公司副总裁及质量总监。

1979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书《质量免费》。1979至1980任美国质量协会主席。2000年获麦克菲勒奖，2001年被评选为美国质量协会荣誉会员。克劳士比先生的历史地位：阶段I:休哈特博士的“统计质量控制”（SQC）；抽样技术；阶

段II:约瑟夫·朱兰博士的“质量控制”理论和“质量三步曲”；石川馨的“七个工具”；阶段III:戴明博士的“十四要点”及深刻知识体系；阿曼德·费根堡姆博士的“全面质量控制”（TQC）；田口玄一博士的“质量工程”；阶段IV:“完整性”的克劳士比；“追求卓越”的汤姆·彼得斯克劳士比著

作《削减质量成本：经理人缺陷预防手册》《随心所欲的工作艺术》《质量免费：确定质量的艺术》《质量无泪：无困扰的管理艺术》>《经营有术：使事情发生的艺术》《永续成功的组织：企业健康的艺术》《来谈质量：96个你总想请教菲尔克劳士比的问题》《领导：成

为一名执行官的艺术》《完整性：21世纪的质量》《质量再免费：如何在不确定的时代把质量确定》《质量反思录：世界最著名的质量宗师的295个灵感》《领导法则》《我与质量》《质量迷圈20世纪管理质量简史暨未来的解决之道》《创建可信

赖的组织》《成为质量文化的执行官》《零缺陷：神话与现实》4、克劳斯比及其质量管理理念克劳斯比全球奖:在世界上，为了纪念克劳斯比先生在质量管理领域的卓越贡献，各种组织分别设立了以克劳士比命名的奖项，

这其中包括：2002年美国质量协会（ASQ）设立的“克劳士比奖”美国克劳士比学院（PCA）灯塔奖美国竞争力协会（ASC）“克劳士比奖”（PhilipB.CrosbyMedals）美国质量协会（ASQ）“克劳士比奖

”克劳斯比的代表性观点：(1)质量的定义必须是“符合要求”。(2)质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的试题。(3)质量是免费的。(4)“零缺陷”意味着“第一次就把事情做对”。(5)我们基本的工作

哲学就是预防为主。(6)从事质量管理的全部过程就是建立习惯。(7)要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。END