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软件测试质量与保证第7章软件全面质量管理1内容提要7.1全面质量管理概述⚫7.1.1质量控制理论的发展阶段⚫7.1.2相关问题探讨⚫7.1.3全面质量管理与ISO9000的对比⚫7.1.4全面质量管理与统计技术7.26σ项目管理123⚫7.2.16σ管理法简介⚫7.2.26σ管理

法与零缺陷⚫7.2.36σ管理的特征⚫7.2.46σ管理的优点⚫7.2.5DPMO与6σ的关系⚫7.2.66σ管理的人员组织结构⚫7.2.76σ与其它管理工具的比较2内容提要7.3质量功能展开设计⚫7.3.1质量功能展开的概念⚫7.3

.2质量功能展开分解模型⚫7.3.3质量屋的构成⚫7.3.4质量功能展开的特点7.4DFSS流程及主要设计工具⚫7.4.1DMAIC与DFSS简介⚫7.4.4DFSS的重要性及其内涵⚫7.4.3DFSS与DMAIC的区别⚫7.4.2DFS

S流程及主要设计工具⚫7.4.5DFSS的集成框架⚫7.4.66σ实施中的注意问题⚫7.4.7DFSS的发展方向7.5小结37.1全面质量管理概述20世纪70年代中期，美国国防部曾专门研究软件工程做不好的原因，发现70

%的失败项目是因为管理存在的瑕疵引起的，而非技术性原因，从而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。⚫因而软件质量被视为软件开发的重中之重。人们普遍都认为质量是“好的东西”，但是在实际上系统的质量可能是模糊的、

尚未定义的属性。所有商品和服务的开发者都关心质量，不过由于软件的固有特征，尤其是软件的不确定性和复杂性，会带来特殊的需求：⚫增加了软件的危险程度⚫软件的不确定性⚫软件开发期间积累缺陷47.1.1质量控制理论的发展阶段首先我们来确定质量的主体，这主要包括

：（1）产品和（或）服务的质量；（2）工作的质量；（3）设计质量和制造质量。后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少的。通常地讲，质量控制理论的发展可以概括为五个阶段5质量控制理论的发展可以概括为五个阶段（1）本世纪30年代以前为质量检

验阶段，仅能对产品的质量实行事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。（2）1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特

工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。（3）1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强

调全体员工都参与质量控制。（4）70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出

来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。（5）80年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在CIMS环境下的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往

所无法实现的很多质量控制与管理功能。暨南大学MBA学位论文：S学院——基于战略的全面薪酬体系设计6为什么要进行全面质量管理全面质量管理为什么能够在全球获得广泛的应用与发展，这与它自身所实现的功能是不可分的。总的说起来，全面质量管理

可以为企业带来如下益处：⚫缩短总运转周期⚫降低质量所需的成本⚫缩短库存周转时间⚫提高生产率⚫追求企业利益和成功⚫使顾客完全满意⚫最大限度获取利润7全面质量管理蕴涵着如下含义强烈关注顾客。从现在和未来的角度看

，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。⚫因此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设

计、试制、生产、检验、仓储、销售、以及到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想。我们不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。精确度量。全面质量管理采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与基准进行比较来发现问题，从而追踪问题的根源，达

到消除问题、提高品质的目的。坚持不断地改进。全面质量管理是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。在“没有最好，只有更好”这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量与可靠性，以确保企业获取差异化的竞争优势。向员工授权。全面质量管理吸收生产线上

的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。改进组织中每项工作的质量8全面质量管理与竞争优势拓宽管理跨度，增进组织纵向交流。减少劳动分工，促进跨职能团队合作。实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可

审核性。最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应。优化资源利用，降低各个环节的生产成本。追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势。焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性。结构·放权化·低劳

动分工·宽管理跨度·跨职能小组技术·柔性流程·一切以顾客为中心人员·教育和培训·支持性的绩效评估与奖酬制度变革推动者·高层的有效领导+++97.1.2相关问题戴明循环面向社会大网络的全面质量管理全面质量管理的系统思考APCD社会大网络TOM活动持续改进全员参与关注顾客顾客完全满

意质量交货期成本产品+服务TCS、6σ、运转周期管理、QSR、基准评价TOTALQUALITYMANAGEMENT以顾客为中心、全员参与、持续改进、服务全社会107.1.3全面质量管理与ISO9000ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一族标

准的统称。ISO9000是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。下面我们将ISO9000和全面质量管理进行比较，给出它们

的相同和不同之处。⚫两者的的相同之处。⚫两者的的不同之处。11ISO9000与TQM的相同点首先两者的管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成的全过程

；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化的管理，都强调“一把手”对质量的管理。再次，两者的最终目的一致，都是为了提高产品质量，满足顾客的需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善的。12ISO9000与TQM的不同点首先

，目标不一致。TQM质量计划管理活动的目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动的结果的基础上进行的，但绝不是重复与上次相同的作业。而ISO9000质量管理活动的目标是维持标准现状。

其目标值为定值。其管理活动是重复相同的方法和作业，使实际工作结果与标准值的偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定的标准是企业结合其自身特点制定的自我约束的管理体制；其检查方主要是企业内

部人员，检查方法是考核和评价（方针目标讲评，QC小组成果发布等）。ISO9000系列标准是国际公认的质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守的准则。贯彻该标准强调的是由公正的第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构的监督和检查。13TQM是一个企

业“达到长期成功的管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定的条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定的难度。而ISO9000则是质量管理的基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系的要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不

同的界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展的方向。企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业的实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准的自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步

实施，是本末倒置的表现。并且，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。147.1.4全面质量管理与统计技术不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。统计技术是ISO900

0中的要素，它包含5大统计技术：⚫显著性检验（假设检验）⚫实验/试验设计⚫方差分析与回归分析⚫控制图⚫统计抽样这仅是统计技术中的中等统计技术方法，它在质量管理中的应用只有60多年历史，并经历了统计质量控制和全面质量管理这

二个阶段157.26σ项目管理7.2.16σ管理法简介⚫6σ的由来⚫6σ管理16大背景：20世纪70年代，全美国在惊呼：美国，你到底怎么啦？当时，日本人的汽车、电子等制造业产品正以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品，如潮水般

涌入美国，而这些正是美国人最具有优势的产业。重新发现戴明；全面质量管理理论引入美国；六西格玛管理的出现。17六西格玛管理诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司。(20世纪70-80年代，作为美国最大的电子产品生产商，在同日本的竞争中失掉了先后失掉了收音机、电

视机、BP机和半导体市场。)通过调查，摩托罗拉认为自己的产品与日本产品相比，质量确实很差。1987年在其首席执行官BobGalvin的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛管理之路。BobGalvin(鲍勃·高尔文)1959—198

6任摩托罗拉CEO18由于实施六西格玛管理，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为美国第一个获得颇具影响的马尔科姆·波多里奇国家质量奖的公司。经过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20％，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，

股票价格平均每年上涨21.3％，效果十分显著。1920世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（JackWelch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管

理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。杰克·韦尔奇（JackWelch）201987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECAB

B柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普花旗银行美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务六西格玛的传播我国本土企业在20世纪初开始

引入六西格玛管理，仍处于摸索阶段。21六西格玛的统计含义6σ六西格玛SixSigma标准差是各数据偏离平均数的距离的平均，它是离差平方和平均后的方根。=(-x)2Nσ：是希腊字母，在统计学中表

示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标。22由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“σ水平”的尺度来衡量过程绩效。σ水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比

较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。(思考过程能力分析)σ水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；σ水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平，6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。23过程能力

指数CP技术标准过程能力=T6σ=TU-TL6σ=CP=1不合格率是0.27%，也就是100万个中有2700个不合格。可称之为3西格玛水平。99.73%2499.999983%CP=2不合格率是1-99.999983%也就是100万个中大约有0.0018个不合格。可称之为6西格玛水平

。2526六西格玛管理的含义6SIGMA管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法。六西格玛是一项在全

公司范围内改进流程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适于应用于制造业又适应于应用在服务业。六西格玛的核心是定型化、系统化、强烈的结果趋向、一个项目一个项目的改进方法。六西格玛是工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。27⚫一种灵活的综合

性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。⚫六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分

析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。⚫从客户角度出发，着眼于公司流程，并且藉助于统计工具的强大数据处理能力与有效性，在跨功能的参与下，以项目的形式所进行的大幅度改善行为。28尽管六西格玛源自于统计分析工具的应用，六西格玛质量水

平要求百万分之三点四的缺陷率，但现在六西格玛管理的理念已经完全超出其统计学含义，不仅是一种质量目标，更是以顾客为关注焦点，持续改进的管理哲学。它是通过六西格玛改进和设计等方法，应用各种质量工具，消除过程中的缺陷和不增值作业，

从而提高产品和服务质量、降低成本、缩短运转周期，提高客户满意度，增强企业综合竞争力的一种理念、文化和方法体系的集成。297.2.36σ管理的特征以顾客为关注焦点提高顾客满意度和降低资源成本，来促使组织的业绩提升注重数据和事实，使管理成为基于数

字的科学以项目为驱动实现对产品和流程的突破性质量改进有预见的积极管理无边界合作追求完美并容忍失误强调骨干队伍的建设遵循DMAIC的改进方法307.2.46σ管理的优点提升企业管理的能力节约企

业运营成本增加顾客价值改进服务水平形成积极向上的企业文化317.2.5DPMO（每百万次采样数的缺陷率）与6σ的关系6σ管理的核心特征是顾客与组织的双赢以及经营风险的降低，其中：⚫6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户⚫5个西格玛＝230失误/百万机会

―优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户⚫4个西格玛＝6，210失误/百万机会―意味着较好的管理和运营能力，满意的客户⚫3个西格玛＝66，800失误/百万机会―意味着平平常常的管理，缺乏竞争力⚫2个西格玛＝308，000失

误/百万机会―意味着企业资源每天都有三分之一的浪费⚫1个西格玛＝690，000失误/百万机会―每天有三分之二的事情做错的企业无法生存32DPMO与西格玛的对应关系σ值正品率（%）1-（失误次数/百万次操作）DPMO值以印刷错误为例以钟表误差为例130.

9690000一本书平均每页170个错字每世纪31.75年269.2308000一本书平均每页25个错字每世纪4.5年393.366800一本书平均每页1.5个错字每世纪3.5个月499.46210一本书平均每30页1个错字每世纪2.5天599.98230一套百科全书只有1个错字每世纪30

分钟699.99973.4一个小型图书馆的藏书中只有1个错字每世纪6秒钟337.2.66σ管理的人员组织结构6σ管理委员会执行负责人黑带黑带大师绿带项目负责人/倡导人黑带黑带大师绿带普通成员·兼职·保证项

目与企业目标的一致·监督与汇报·为团队争取资源·协调与其它6σ团队的矛盾·企业第一次引入6σ时外聘·培训黑带/绿带·为黑带提供建议和标准·兼职领导或成员·把6σ的新概念和工具带到企业日常活动中去·全职服务于团队·带领、激

励、管理、指导、照顾、代表团队成员·管理项目的进展347.2.76σ与其它管理工具的比较6西格玛与全面质量管理TQM有何共同之处和区别？共同之处,它们都强调：面向顾客，以顾客为关注焦点；过程的观点，视任何工作均为

流程持续改进的思想；基于数据决策；广范地应用统计工具。6西格玛与TQM相比，有许多变化：6西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企业经营战略的手段。在与企业发展战略的结合上，6西格玛比TQM有着明显的结合点和策略。以DMAIC流程来说，它

的基本框架就是质量改进的PDCA循环。但是它的模式更加清晰。6西格玛还以大黑带、黑带、绿带等形式为其实施部署了关键的人才在领导、优秀人才和支持基础等方面有很大的突破。6西格玛管理要求产生经营业绩的突破，要求

量化结果，包括明确的财务结果。356西格玛管理与ISO9000标准的关系6西格玛与ISO9000的目的是不一样。6西格玛是关于组织经营业绩改进的管理战略的方法论。而ISO9000是关于质量体系的一个标准。6西格玛与精益制造等其他

改进方法的关系：精益制造的思想起源于丰田生产体系。核心是消除各种形式的浪费。6西格玛与“精益制造”是可以很好的结合的6西格玛是一个开放的系统，它应该而且能够与组织的其他管理系统和方法很好地整合的。367.3质量功能展开设计作为一种顾客

驱动的产品系统设计方法与工具，质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）代表了从传统设计方式，即“设计试验调整”的方法，向现代设计方式（主动、预防）的转变，该方法是系统工程思想在产品设计和开发过程中的具体运用

。质量功能展开于70年代初起源于日本，并被三菱重工神户造船厂成功地应用于船舶设计与制造中。丰田公司于70年代后期使用这个方法，取得了巨大的经济效益，新产品开发启动成本下降了61%，产品开发周期缩短了1/3，而质量也得到了

改进。80年代中期，质量功能展开被介绍到欧美，迅速引起了学术界和企业界的研究和应用。由于质量功能展开在提高产品质量、缩短产品开发周期、降低产品成本、增加顾客满意度方面的显著效果，使得产品在市场上的竞争力增强。所以，质量功能展开的应用范围和领域不断扩大，已被制造企业所广

泛接受。一些世界著名的公司，如日本的丰田、美国的福特、通用汽车、惠普、施乐、电报电话、国际数字设备、Chrysler、McDonnell-Douglas等相继采用了质量功能展开方法。⚫质量功能展开不仅应用于制造业，

还应用于计算机软件业以及企业的战略规划等领域中。377.3.1质量功能展开的概念按照美国供应商协会（AmericanSupplierInstitute，ASI）给出的定义，质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）是指在制

造过程中，用系统配置需求和特征关系的方法将顾客需求转变成“质量特性”并展开质量设计，最终得到满足质量要求的产品。质量功能展开从顾客需求出发，确定各个功能部件的质量，然后将分解到每个零部件和加工过程的质量进行展开，通过分解关系网络，组成制造过程的整体质量。3

87.3.2质量功能展开分解模型设计要求顾客需求产品规划零部件要求设计要求零部件规划工艺要求零部件要求工艺规划生产要求工艺要求生产规划顾客需求顾客满意397.3.3质量屋的构成2：HOWS矩阵3：相关关系矩阵6：HOWS输出项矩阵7：质量屋决策矩阵4：评价矩阵1：WHATS输入项矩阵

5：HOWS相关关系矩阵407.3.4质量功能展开的特点我们总结得出质量功能展开的特点如下：⚫质量功能展开的整个过程是以满足顾客需求为出发，各阶段的质量屋输入和输出为市场顾客需求驱动的，以此来保证最大限度地满足顾客需求。⚫质量功能展开技术在计算机技术和信息技术的支持下，有机地继承和延伸传统设

计技术方法，是传统的理论方法在一个新的层次上应用和发展。同时还可以和其它先进设计技术方法融合应用。⚫质量屋是建立质量功能展开系统的基础工具，是质量功能展开方法的精髓。⚫在质量功能展开系统化过程中的各个阶段，我们都要将市场顾客需求转化为

管理者和产品设计者能明确理解的各种信息，并减少产品设计过程的盲目性。从工程设计角度看，这种有目标有计划的开发生产模式可以降低设计费用、缩短开发周期，最后大大提高产品的质量和竞争能力。417.4DFSS流程及主要设计工具7.4.1DMAIC与DFSS简介我们首先来看

DMAIC模式，它是业务流程改进遵循五步循环改进法：⚫定义（Define）⚫评估（Measure）⚫分析（Analyze）⚫改进（Improve）。42DMAIC流程图关键质量特性CTQs输入x由数据驱动的改进过程顾客需求输出Y提高过程能力减少过程变异DMAIC流程实现满足437.4.4

DFSS的重要性及其内涵DFSS（DesignForSixSigma）是六西格玛设计的英文缩写，“六西格玛设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用于引入新产品和新服务，适用于应付DAMIC六西格玛模型的内在局限。六西格玛设计框架是在早期六

西格玛改进方法的基础上逐渐演变生成，仅凭愿望产生不了更好的“设计”过程或者更好的新产品和新服务交付过程。44以下几个方面的思想基于预防性思想基于并行质量工程的思想以顾客为关注焦点457.4.3DFSS与DMAIC的区

别区分DMAIC和DFSS的方法是通过确定6σ行为发生在产品生命周期的什么阶段以及其着重点。⚫一方面，DAMIC侧重于主动找出问题的起因和源头，从根本上解决问题，强调对现有流程的改进，但该方法并不注重产品或流程的初始设计，即针对产品和流程的缺陷采取纠正措施，通过不断改进，使流程趋于“完美

”。但是，通过DMAIC对流程的改进是有限的，即使发挥DMAIC方法的最大潜力，产品的质量也不会超过设计的固有质量。⚫相应地，DMAIC重视的是改进，对新产品几乎毫无用处，因为新产品需要改进的缺陷还没有出现。467.4.2DFSS流程及主要设计工具构建并行工作团队定义可开

发产品和过程需求需求分析确定6西格玛设计开发项目确定可行的产品或过程概念并行设计产品及其过程优化评价设计产品和过程试生产来验证设计和过程的能力制定过程工具、测量和流程控制计划QFD、FMEA、新QC七种工具、SIP

OC、亲和图、基准评价、损失函数、pokayoke公理设计、TRIZ、普氏方法DFX、CAD/CAM变异分析、FMEA、实验设计田口的三次设计RSM数字/优化算法小字样SPC、防故障设计实验设计、QFD、FMEA小子样SPC验收试验规程（ATP）仿真实验、双V实验、可靠性试验、

寿命试验、鉴定试验DDOVP设计流程主要设计工具47DDOVPDFSS的设计路线为DDOVP⚫即定义和开发需求（DefineandDevelopRequirements）、并行产品和过程设计（ConcurrentDesign）、优化（Optimize）、评价和验证（Evaluateand

Validate）和开发控制计划（DevelopControlPlan）。简记为：定义（Define）、设计（Design）、优化（Optimize）、验证（Validate）和计划（Plan）。该设计

路线注重的是顾客需求和设计优化的重要性，更适于在产品开发阶段应用。然而，建立和保持一个高度有效的并行工程团队是实现DFSS的前提。487.4.5DFSS的集成框架选择并确定项目，创建商业案例创建团队制定项目长成，设置项目目标进行DFSS项目论证识别并确定顾客需求确定CTQs技术需求绩

效目标和公限差分析CTQ对技术需求的影响开发创新技术满足功能需求实施风险分析工程分析估计质量水平明确地表述概念设计确定零件和过程的CTQs确立目标值和公差评估绩效可靠性可装配性等DFX确定零件和过程的CTQs判断过程能力是

否达到设计参数要求和CTQs公差限优化设计、减低过程参数中CTQs灵敏性对绩效和可靠性进行稳健性设计建立统计公差范围、优化标准差和成本原型测试和验证评估绩效、失效模式、可靠性重复设计最终评审·QFD·FMEA

·SIPOC·IPDS·基准评价·风险分析·QFD·TRIZ·FMEA·VE/VA·DFX·公理化设计·普氏方法·FMEA·TRIZ·公理化设计·DOE·田口三次设计·普氏方法·小子样SPC·DFSS记分卡·DOE·FMEA·TRIZ·DFX·稳健性设计·蒙特卡洛方法·普氏方法·小子样SP

C·DFSS记分卡·RSM、EVOP·仿真实验·V&V试验·可靠性试验·小子样SPC·ATP·MTBF·寿命试验·S/N比计划（P）识别（I）设计（D）优化（O）验证（V）497.4.66σ实施中的注意问题模仿机械缺乏建立6σ持续改进的质量文化没有

对6σ的专业培训和咨询基础管理相对薄弱缺乏科学合理的项目实施规划507.4.7DFSS的发展方向支持DFSS的软件工具平台的开发6σ设计的管理问题将顾客需求转换为可量化的设计特性和关键过程概念设计中的解耦合设

计稳健性设计技术的深入研究517.5小结全面质量管理是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提

供满足用户需要的产品的全部活动。在此基础上，介绍了6σ管理和零缺陷，并介绍了6σ设计流程和主要设计工具。6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。⚫6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。同时，

将6σ管理和BRP以及全面质量管理进行了比较。随后，介绍了DMAIC管理、DFSS管理、QFD的概念、分解模型、质量屋等。52