【文档说明】TQM全面质量管理-part1.pptx，共(101)页，705.212 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-314049.html

以下为本文档部分文字说明：

PART1TotalQualityManagement全面质量管理客户认知与态度知识与方法技巧与实践一切的改变,只因为观念改变了…从三个角度重新认识全面质量管理(TQM)对TQM的认知与态度一切来自于对客户定义的改变…..阶段一：认为购买者才是顾客阶段二：不但是购买者，同时也

将使用者(消费者)视为顾客阶段三：购买者、使用者外，同时也将第三者(社会大众、潜在客户)视为顾客阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时将公司内各阶段(后工程)视为顾客接受产品或服务或企业流程运作结果的组织或个人。外部客户现实客户客户客户内部客户潜在客户客户是决定组织生

存和发展的最重要因素，服务客户并满足其需要是组织存在的前提。所以,到底谁才是客户？都算是客户吗?组织要了解：l谁是客户？l他们的需要是什么？因为对客户理解的定义的扩大,也间接改变了对质量定义的认知l是企业最重要的相关方l是企业的依靠

和生存的基础l决定企业的兴衰l客户值得企业高度关注l客户有选择的权利l客户有需求，企业才有市场，员工才有工作l客户的需求具有个性化客户与组织间的这种关系，形成了供方视客户为“上帝”的理论基础，也决定了客户满意战略的理论基础。对客户的认识：客户满意—是指客户对其要求已被满足的程度的

感受。感受的价值﹥期望价值——很满意感受的价值﹦期望价值——满意感受的价值﹤期望价值——不满意客户满意的特性：l主观性l层次性l相对性l阶段性人的需要分五个层次①生理需要②安全需要③归属与爱的需要④尊重需要⑤自我实

现的需要满足人的需要是人类生产的最终目的，且需要是逐级上升的，永无止境，社会也因此而不断发展。客户满意度——客户满意程度的定量化描述，是衡量企业业绩的重要指标。因此，企业应建立客户满意度目标，制定实现目标的计划，明确收集客户信息的方法和渠道，对客户满意

度进行测量和监控，不断改进，增强客户满意。全面质量管理的主要目标是客户满意，而客户满意是全方位的（包括高质量、低成本、交货期短等,以及第三方客户的满意），因此必须从系统的角度来考虑质量管理问题，通过不断完善系统，

确保企业持续地向客户提供满意的产品和服务，以获得长期的发展。提高质量是客户满意的保证TQM管理中的三个“零”的目标零缺陷零污染零灾害ISO-9001ISO-14001OHSAS-18001如何理解TQ

M中的“质”与“量”质产品的本质特性—反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和企业经营的本质—企业为何而存在!企业提供服务的终极目标是?如何理解TQM中的“质”与“量”量质的结果如何量测-不能量测它就不能管理它量变与质变-质的结果如何长久而持续的发挥与维持TQM中的具体质量概念产

品的本质特性—反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和1、质量的定义——一组固有特性满足要求的程度。质量包括产品及服务质量、过程质量、体系质量。质量具有动态性、相对性、可比性特性即指事物可区分的特征国际标准化组织(ISO)对质量的概念2、质量概念的演变从符合性质量到适用性质量1、质量特性的定

义——产品、过程、体系与要求有关的固有特性。质量特性质量特性的分类技术性或理化性的特性心理方面的质量特性时间方面的质量特性安全方面的质量特性社会方面的质量特性2、产品的质量特性包括：l性能l寿命l可靠性l安全性l经济性3、服务的质量特性4、

魅力特性和必须特性物美价廉服务好内在美外在美市场有竞争力产品功性能符合要求,发挥最佳使用程度产品外观设计优美,吸引消费者,创造最佳魅力程度售前服务售中服务售后服务创造长久而持续的市场销售率三好一公道1.产品好2.服务好3.信用好4.价格公道三、产品质量产生、形

成和实现的过程1、产品——活动或过程的结果产品可分为四大类：l硬件l软件l流程性材料l服务2、质量环的含义质量环就是对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括。过程中的活动环环相扣、互相制约、互相依存、互相促进。也可以说是另一种PDCA的循环产品质量的产生、形成、实现的过程可

用质量环表示。包括：市场调研产品设计开发采购工艺准备生产制造检验试验包装储存销售发运售后服务用后处置一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。1994版ISO9000族标准对全面质量

管理的定义：TQM中的三个代表与一个中心思想以质量为中心代表客户的利益代表经营者的利益代表全体员工的利益外部客户利益相关方内部客户利益相关方全面质量管理的基本要求全员参与全过程管理全组织动员管理方法多样完成使命目标◆每个员工都处于不同的质量环中◆每个人的工作

质量都会影响产品或服务质量◆产品质量人人有责◆实现全员参与要做的工作——抓质量教育和培训——制订质量责任制——开展群众性质量管理活动1、全员的质量管理2、全过程的质量管理❖质量产生、形成和实现的整个过程是由多个环节组成❖每个环节的质量

都会影响最终质量❖要控制影响质量的所有环节和因素❖体现两个思想：——预防为主，不断改进的思想——为顾客服务的思想全过程的质量管理意味着全面质量管理要“始于识别顾客的需求，终于满足顾客的需要”3、全组织的质量管理✓从组织管理的角度看：企业分为上层、中层和基层上层——制定质量方针、目标

、政策，组织协调质量管理活动中层——落实领导层决策，确定本部门目标和对策，指导基层业务管理。基层——执行各项决定，按标准、规范生产✓从质量职能角度看：不同部门承担不同的质量职能，要保证长期稳定生产顾客满意的产品，必须建立全企业的质量管理体系。✓全组织的质量管理就是要“以质量为中心，领导重视，组

织落实，体系完善。”4、多方法的质量管理✓影响质量的因素有人、机、料、法、环、测✓应区别不同的因素采取不同的管理方法✓常用的方法包括：老七种工具、新七种工具✓新方法包括：质量功能展开、六西格玛、水平对比法、业务流程再造等。多方法的质量管理要求是：方法灵活

实事求是讲求实效程序科学全面质量管理的基本要求是：有效地利用人力、物力、财力等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品。质量管理的八项原则1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的

系统方法6.持续改进7.以事实为基础进行决策8.与供方互利的关系TQM与传统管理差异TQM传统管理顾客导向管理导向质量第一利润第一多个质量层面单一质量层面管理与劳工阶层同等重要不重视劳工阶层程序导向结果导向TQM的灵魂诞生于企业的信仰“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人

用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企

业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。企业经营的本质—企业为何而存在!企业提供服务的终极目标是?美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。但

凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。TQM也是一种文化TQM诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行过程也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。TQM的执行就是每一层的经理都用公司

的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你

可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。何谓企业文化一个企业里大多数人做事的态度

与表现出的行为模式联想的核心价值观把个人追求融入企业长远发展之中企业价值观企业运转过程中，所依循的用以全面管理实践的指导内容联想的工作价值观－求实进取创新企业的使命企业为何而存在，企业永续发展的终极目标愿景把公司办成一个长久的、大规模的高科技公司中近期目标•2000年实现经营额30亿美元

，•2010年之前进入美国Fortune杂志评比的世界500强企业行列价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。什么是价值观?你的工作价值观?1.工作中对我最重要的是什么?我选择

工作时的主要考虑条件是什么?2.排出轻重顺序3.若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作?4.当上项事件发生时,如何才能留住我?5.重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。6.明确定义价值规则。7.与企业的价值观融合8.我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价

值观及规则，以使自己乐于工作、产生更大动力？对TQM的知识与方法各派质量管理大师对于TQM的观点戴明(Deming)在晚年曾提出一个理论,即渊博知识的观念,戴明曾在他的研习会中强调:“知识是无可替代的”,他认为:“辛劳工作与出力最多不能说明什么”,因为它不能代表成功,他指出:“没有渊博知识的管理行

动,常是导致失败的元凶”,所谓渊博知识是由：(1).了解系统,(2).变异知识,(3).知识理论,及(4).心理学知识几个不相关的部分所构成.一.戴明的TQM观点戴明质量管理的14要点(1)企业要有坚定的目标(2)随时吸收新原理和新方法(3

)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进(4)采购不能以低价竞标(5)坚持对整个系统的改进(6)建立岗位培训机制(7)建立新的领导机制(8)消除员工的忧虑(9)消除部门之间的障碍(10)不要空提主张(11)消除数字限额

，鼓励员工创新(12)尊重员工的工作精神(13)促进教育(14)上层管理人员的贡献裘兰(Juran)提出质量三步曲包括:(1).质量规划:从外部顾客开始做起,市场调查界定外部顾客之对象,公司组织内的所有员工就

是内部顾客,顾客界定后,接下来则探求顾客的需求.(2).质量控制:操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量,过程,以及服务符合规定之要求.(3).质量改善:裘兰博士的质量改善包括:产品与生产过程两者的质量改善,其目的是提升现有之质量水准,它的质量改善开始建立于有

效的质量改善架构.二.裘兰(Juran)的TQM观点质量规划质量控制(作业期间)质量改善质量控制原始区域质量控制新区域0Time不良质量成本40偶发突波长期浪费20操作裘兰质量三步曲图Juran提出有关TQM的观点包括以下步骤:1

.质量规划协调包括管理者要建立质量政策,设定质量目标,提供资源以执行计划.2.目标不应以历史绩效为基础.3.组织建构需改变以符合组织的质量目标.4.能够提供必要的资源以执行计划.Crosby描述质量是免费的,

并且认为零缺陷是一个想要达到的目标,它定义质量为产品一致性的需求,他提出四个质量观点:1.质量为产品一致性的需求.2.质量来自于预防.3.质量绩效标准是零缺点.4.质量量测是产品不一致的价格.三.克劳斯比(Crosby)的TQM观点LowHigh质量一致性成本检验成本预

防Crosby对一致性成本的解释图Crosby除了使用质量成本的观点作为驱动管理外,同时也发展质量管理进化表,此表共有五个进化阶段,以及评估每一进化阶段的6种管理考核,该矩阵表上共有30格,每一格的内容就是质量改进前后的主要问题之界定,

五个进化阶段包括:(1).模糊阶段,(2).觉醒阶段,(3).觉悟阶段,(4).智慧阶段,(5).确信阶段.Crosby质量管理进化表五个进化阶段:(1).模糊阶段:品管观念模糊且没有任何承诺.(2).觉醒阶段:管理者开始认定品管有用,但不愿花时

间与金钱使它产生效果.(3).觉悟阶段:管理者建立一套质量政策且承认自己是质量问题的祸首.(4).智慧阶段:管理者有机会进行质量改进,质量成本下降且能解决质量问题.(5).确信阶段:管理者知道为什么没

有质量问题.TQM的哲学1.模糊阶段2.觉醒阶段3.觉悟阶段4.智慧阶段5.确信阶段1.管理者对质量管理之了解与态度2.质量管理组织的状况3.质量问题之处理4.质量成本占总销售金额5.质量改进行动6.公司的质量问题状况之总结自我评核阶段考核项目表2Crosby发展的质量管理

进化表四.惠根堡(Feigenbaum)的TQM观点惠根堡对质量的定义:质量绝对不是最好的,它只是在某些条件下最好,主要论点有两个:(1).质量可从品管组织,质量成本,及质量系统三方面作分析.(2).全面质量控制是一个有效的系统,在整合组织内各部门对质量发展,维持,改善的

各项努力,以促使行销,研发,生产,服务等方面,能以最经济水准提供顾客完全满意的产品或服务.五.石川馨(Ishikawa)的TQM观点石川馨对质量定义为:一种能使消费者满足并乐意购买的特质,其主要理论为质量管理要追求的,不只是产品质量,服务质量,更是一种良好的工作质量,主要贡献与影响为:(1).19

62年发展出品管圈(QCC),而成为TQM团队工作之雏形.(2).正式使用CWQC奠基在质量中的第一位管理哲学家,其著作“日本式质量管理”,强调顾客导向,使用统计方法,尊重人性.TQM的观点图11TQM与质量大师观点之关系萧华特SQC/PD

CA石川馨QCC/鱼骨图/CWQC克劳斯比零缺点惠根堡TQC裘兰柏拉图/三步曲戴明SQC/PDSA/十四要点全面品管TQMTQM的演进二次世界大战后对于质量观点之演进可分成四个阶段:(1).符合标准:设计者所设计的产品能符合规格.(2).符合使

用:能了解顾客的需求.(3).符合成本:其目标为在低成本下获得高质量.(4).符合潜在需求:目标为在顾客察觉之前,能决定出顾客的潜在需求.(可用Kano图来说明此观念)高功能必须吸引的单一维度高满足低功能低满

足KanoDiagram图年代~1940194019501960197019801990~概念符合規格符合目標值（規格）符合使用符合成本（使用）符合需求符合環保（需求）觀念檢查製造設計管理習慣品質手法‧抽樣檢查（1920）‧管制圖（1920）‧變異導向解決問題（1941）‧台灣標準化法公布

（1946）‧日本JIT標記（1949）‧日本標準化法實行（1949）‧價值工程（1949）‧實驗計畫法（1950）‧台灣正字標記（1951）‧戴明獎（1951）‧目標管理（1954）‧QCC（1962）‧機能別

管理（1962）‧品質稽核（1962）‧零缺點計畫（1964）‧方針管理（1965）‧7QC手法（1970）‧要因導向解決問題（1970）‧多變量解析電腦化（1972）‧源流管理普及（1975）‧品質機能展開（1975）‧設計審查（1976）‧田口品質工程（1976）‧總經理診斷（1978）

‧新7QC手法出版（1979）‧TPM（1984）‧品質二側面調查法（1984）‧TQM推行系統（1987）‧ISO9000（1987）‧品質標竿法（1987）‧CNS12680（1989）‧課題導向解決問題（1992）‧再造企業工程（1994）‧

學習型組織（1994）‧IS014000（1996）TQM的演进TQM的演进194619561965197919871989195019611974198519881991戴明到日本指导品管带入许多品管理念1954惠根堡推动TQC理念

与做法裘兰到日本指导品管惠根堡出版“TQC”对质量观念影响很大石川馨开始推动QCC石川馨推动全公司参与质量改善,CWQC确立裘兰定义质量是满足顾客需求,由使用者来衡量,并提倡跨部门改善小组Crosby出版了“质量是免费的”一书,强调高阶主管承

诺及团队合作美国开始提出TQM1986戴明提出14项要点,裘兰提出质量三步曲美国设立国家质量奖(MBNQA)欧洲共同市场推动ISO9000带动TQM热潮欧洲14个跨国公司成立EFQM组织来推动TQM美国国

防部颁布“全面质量管理指引”EFQM设立了两个质量奖EQP&EQA1951日本设立戴明奖,对日本的质量提升助益很大SQCTQCCWQCCWQCTQMTQM导入的七大事17发宏愿定大计变组织立典范行法度知统御追实效VISIONREENGI

NEERINGPOSITIONINGPROCESSEXCUTIONCOREVALUELEADERSHIP62345PERFORMANCEEVALUATION明确组织的愿景制定企业的发展策略调整企业的组织结构

以因应策略的执行与绩效的考核建立系统的运行计划及相关的规范标准建立企业的核心价值观并形成企业文化建立平衡的绩效考核指标来验证企业愿景目标的逐步完成TQM系统导入架构信息科技(Info.Technology)策略(Strategy)组织架

构(Structure)流程(Processes)变革促动(ChangeEnablement)建构变革能力以确保组织及人员顺利转型。透过策略厘清研讨会，以厘清公司愿景、未来策略方向、目标及关键营运流程。针

对关键流程，利用最佳实务进行流程改善，及整合公司未来营运流程。应用资讯科技，以迅速有效导入应用系统，提升营运绩效。策略展开关键流程CriticalProcesses组织目标OrganizationalGoals策略Strategydifferentiat

or驱动因子Drivers愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指针KeyPerformanceIndicator现今这个时代，作为品质保证的成果，讲求如何提高客户的满意度。为此

，不光现场和品质部门，所有部门、全体人员都必须提高各自的“工作品质”。TQM的基本方法体制目的（Morale):士气高涨（Safety):保持安全(Delivery):确保交货期(Cost):降低成本(Quality):提高质量活

用QC手法对事物QC式的观察思考方法全过程管理全组织动员全体人员参与MSDCQ综合性的品质提高观点1.产品和服务品质提高2.管理的品质提高3.人的行为的品质提高4.业绩的品质提高5.工作环境质量的提高6.与地区社会间关系品质的提高7.企业形

象品质的提高TQM追求的目标彻底实行以市场需求为导向应改进工作的方法勉强、不稳定、浪费只顾生产工作方法的改革TQM以市场为导向客户最优先方针管理打破，改革现状日常管理维护管理，改进综合力量的发挥应变革企业的体制——没

有过去的成功经验可借鉴——根据事实——符合客户的需求——改革每个人的工作方法——更有效果、效率向即使在市场低增长情况下，也能获得利润的企业体制转换提供Q、C、D领域有顶级魅力的商品、服务向效果好、效率高的企业体制转换例：TQM具体做什么？为实现目标根据事实转动P、D、C、A转动PDCA的目的为

了消除问题而转动“PDCA”目标这个差距叫做问题APCD现状什么叫PDCA循环ACTION（IMPROVE）PLANCHECK（STUDY）DO学习计划实行改进行动分析PLAN是做什么？PLAN计划P②确定达到目标的策略（如何做）

①确定目标（什么时间前做OO）③选定管理项目，确定管理的方法（由①②③组长和成员双向确定。）①②③DO是做什么？实行PLANDOD④进行教育、培训（工作的方法）⑤实行PLAN（①②）④⑤CHECK是做什么？PLANDOCHECK⑦⑥STUDY分析C⑥用实施结果来分析P

LAN（①②③）.⑦认识新问题.ACT是做什么？PLANDOACTCHECK⑧⑨⑩A⑧不能按计划实行的项目消除原因，再次实行⑨按计划实行了，但未取的成果的项目重新调整计划（②③），再次实行⑩按计划实行

，并取得成果的项目。实行的内容（②③）反映到工作的推进方法中。（反映进计划）IMPROVE改进经整理如下：为达到转动P.D.C.A的目标，根据事实转动PDCA循环。目标问题策略螺旋上升APDCDOCHECKACTIONPLAN消除每个人工作中的无效部分，提高效果、效率为了按照事实改进，应转动

PDCA的轮子不断追求各种展开，变化的现象TQM的出发点=“什么是事实”改进工序（工序管理）管理是指为实现目标将问题明确转动PDCA一边改进工序实现目标工序结果工作的做法工序和结果的例子事例-1研修的理解度健康度休养运动饮食嗜好品说明方法说明事例使用语

言OHP课本事例-2工序和结果的例子事例-3事例-4销售数合格率商谈店铺促进来店人数速度熟习作业设备点检工艺编制工艺安排变更服务商品魅力糖份镊取量点心饼量出行距离入浴次数管理项目的事例-1休养运动嗜好品饮食健康度主要因素方面出行数盐份镊取量睡眠时间肝功能血糖值中性脂肪胆固

醇血压体重抽烟量饮酒量热量镊取量结果方面管理项目的事例-2合格率速度熟习作业设备点检工艺安排变更工艺编制主要因素方面设备维修卡新机种培训工艺平衡不开工时间工艺安排变更次数出货地合格率开始作业点检定期点检作业者变更新人配置工艺编制率工艺安排变更时间有效

生产节拍工序内合格率结果系工序改进和日常管理1.明确导致结果的工序。2.分析工序与结果的关系。3.决定重点管理项目和管理水准。4.用结果来重新调整管理项目、管理水准。将上述1～4继续展开叫做日常管理什么是管理项目预测工作是否按目的进行的项目

。预测职责分工是否起到作用的项目。预测目标达成的项目。目的管理项目分工的管理项目目标的管理项目为顺利进展应进行主要因素方面的管理项目来管理主要因素主要原因主要原因结果主要因素方面的管理项目结果方面的管理项目点检实施过程（工序

）的管理项目=为顺利进展=判断实施结果（做的结果）的管理项目=是否顺利=1.CAP-DOPDCAPDCAPDCAPTQM的计划确立制定计划时，从CHECK开始CAPD（CHECKSTUDY）（ACT）（PLAN）（DO）由背景（内外状况）来认识问题课程。决定需要现在做什么，并且大家共

同来行动用5W、2H来制定的行动计划。What.who.when.where.whyHow.Howmuch按计划实行CAPCAP——DOTQM计划确立2.方针策划制定的方法按计划推进上年度的分析分工分析描绘前景再分析现状方针展开具体确认目标认识问题后工序是客户标准检查程序/管理

项目的改进实行计划的制作QCDSM双向方针策划、制定的方法1.上年度的分析2.分工职责分析发行客户的呼声和效率更好的地方作比较重点策略的分析上年度实绩上年目标上年实绩方针策划、制定的方法3.描绘前景将来

理想的状态方向和高度现状VISION4.再分析现状将未来的方向具体化制定方针的方法问题5、对问题进行再认识目标与现实之间有多大的差异6、制定具体的目标为了什么、做什么、什么时候、什么程度分QCDSM领域目的是

什么VISION现状方针制定的方法用两种方法来分解目标目标施策目标施策目标施策目标施策目标施策目标施策施策施策施策施策施策施策施策7、方针展开的方法TQM的成果（以下是几个例子）做彻底的市场调查产品开发要件项目的具体化、明确化通过大幅度的权力转让灵活开发新机种开展SED一体

化活动提高开发效率TQM成果~2Marketin的贯彻减少用户投诉目标理念上回的FMC1/2上回的FMC1/2上回的FMC1/2上回的FMC1/2+策略Y1.00%1.00%1.00%0.48%1.00%0.80%0

.59%0.38%0.00%0.20%0.40%0.60%0.80%1.00%1.20%第一年第二年第三年第四年94ACC95ODY96CIV96LOG目标目标目标目标实绩实绩实绩实绩索赔费03431.1

27.570.840.817.927.501020304050607080第一年第二年第三年第四年产品在库台数千台TQM成果~3讲究工作的效果、效率减少国内产品的库存月销售2个月的基准目标理念库存基准和实绩管理设定库存量的管理项目转变为市场型生产彻底的市场型生产销售实绩目标实绩

目标实绩目标实绩TQM成果~4讲究工作效果、效率设备、模具周期缩短131211.51012.511.511.51002468101214第一年第二年第三年第四年设备模具周期（月）目标概念为实现QCDNO1的产量保证周期缩短到1/2目标实绩目标实绩目标实

绩目标实绩共同创造这样的人群在平等、自由开阔的氛围下积极合作，谋求问题的解决有从危机感产生的目的意识尊重自我实现的努力共享不同领域、背景、同样的目标