【文档说明】TQM全面质量管理-part2.pptx，共(98)页，674.052 KB，由精品优选上传

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PART2TotalQualityManagementTQM导入常用的管理工具策略展开关键流程CriticalProcesses组织目标OrganizationalGoals策略Strategydifferentiator驱动因子Drive

rs愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指针KeyPerformanceIndicator管理进化过程的五个台阶基础级系统化级标竿级规范级原始级管理进化的五段变速器企业管理阶段提升论层级原始级基础级规范级系统级标杆式管理特征1、作坊式管

理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、

人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统

重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善原始级管理成熟度的定义⚫事情的是非对错没有一定的标准，全凭管理者自由心证。⚫管理也没

有一定的章法，组织的正常运作完全依靠经营者或少数精英骨干亲自动手或下令指挥和督阵。原始级企业的问题点❑事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。❑组织的正常运作完全依靠管理者亲

自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。❑做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。❑资源严重损耗

在:判断错误重新再来，直到油尽灯枯为止。原始级企业再进化的成功关键❑必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。❑决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。

❑在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。❑根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。❑对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。基础级管理成熟度的定义部门、岗位的职责分工已经明确。对每人所承担的重要工作的期望结果、

业绩目标也都已经有了清楚的定义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有很大的部分必须依赖执行者的能力、经验和临场的主观判断。基础级的发展问题点❑已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。❑管理者

只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。❑由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，所以管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却

常常海运变空运。❑由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。❑资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。基础级企业再进化的成功关键❑以根源分析手法追查过程失控的

原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。❑懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚

了，分工的权责自然水落石出。❑学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。❑加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。规范级管理成熟度的定义❑定义：做事情的章法或规程已经成熟到：用已被定义的方法重复去做

同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。❑管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。❑

为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。❑由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。规范级企业的发展问题点❑盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与

其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。规范级企业再进化的成功关键以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建立清晰

的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。学习运用BSC平衡记分卡等目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标间的矛盾。考虑流程弹

性，以保证它的可操作性和合理性。导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段,这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力的指标(例如:计划直通率,生产直通率)。系统化级管理成熟度的定义所有工

作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲

突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进。团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。系统化级企业的管理特征◼全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速的复制，所以经营绩效飞跃成长

。◼系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮别人避免返工)的道理(有系统观念)。◼充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的成功关键)。◼过程控制的章法一直朝着有意义的方

向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。◼每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为优化过程的依据，过程能力达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6σ挑战。◼组织的成功来自于所有

的员工。系统化级企业的发展问题点经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候

，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。系统化级企业进化的成功关键❑企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的高度关注)。❑建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以

提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应。❑改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。❑必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。标竿级管理成熟度的定义改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙伴共

同追求卓越。卓越级企业的管理特征◼管理能力成熟度已到达6σ国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。◼对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。◼为了持续保持

灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。◼持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。质量成熟度由一级向二级的过渡初始级一已定义级二战略与组织•为质检单位制定质量标准•注意力放在提高质检能力上核心步骤•搜集分析与质

检相关的质量数据动员•提高质量意识•进行质量培训三可重复级四系统化级五卓越级质量成熟度由二级向三级的过渡初始级一已定义级二战略与组织•为生产单位制定质量目标•注意力放在提高工艺能力上核心步骤•搜集分析与生产相关的质量数据•在全部重点工序中引进SPC•向操作

阶段转移质检工作动员•提高质量意识•进行质量培训质量保证三可重复级四系统化级五卓越级质量成熟度由三级向四级的过渡初始级一二战略与组织•为研究开发制定质量目标•为购买制定质量目标核心步骤•预防性质量保证手段的使用•将质量责任授权到各职能领域，质量保证部门作为顾问

•供应商一体化•在相关职能小组间使用“同步工程法”动员•工作轮换(在研究开发部门和生产部门之间，在生产部门内部)•扩大质量圈/建议计划三可重复级四五已定义级系统化级卓越级质量成熟度由四级向五级的过渡初始级一二战略与组织•“完美的目标”－－如“零次品”•“以设计求质量”的目标：“优质产品/服务

”•为所有职能领域和层次制定质量目标核心步骤•追求最大的研究和开发量•在自我发展的过程中形成供应商与客的一体化•在发展中实行跨职能的团体协作•由市场部来“观察”最终用户动员•给工作决定权和解决问题权•对工程师进行工种

间培训三四五卓越级系统化级可重复级已定义级需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改

善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）对于运用管理方法和工具的一点认知一、分析的思路：是什么——为什么——怎么做1、是什么——明确要达到的目标2、为什么——明确目标达成的必要性3、怎么做——整合

资源，制订切实可行解决方案顾客想要什么？你做了什么？对手正在干什么？竞争三要素吸引争夺比较结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我

们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向常用的战略发展工具战略管理流程的展开愿景使命和任务目标体系三观分析制定、评价、选定战略战略计划展开战略实施战略实施效果评定战略控制系统宏观分析的四张照片？四大环境因素PEST经济环境Economics政治法律环境Politic

s技术环境Technology社会文化环境Society企业工具1波特五力模型竞争压力来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁现有的直接竞争对手工具2企业的内部价值链制造成品储运市场营销原

料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作辅助流程基本活动工具31+1=3最重要的启示？一分为四的内容？向内看向外看工具四：微观分析：SWOT机会威胁优势弱势最佳状态机不可失果断迎战调养生息SWOT竞争分析模型的战略思路目标顾客竞争对手我们公司采行策略想要的做得到的做不到的做得到

的(T)做不到的(W)维持，再改变补强，转移做不到的(O)再强化成壁垒突破做得到的(S)不想要的除得掉的除不掉的维持，改变补强，逃遁再强化成壁垒突破除得掉的(H)除不掉的(W)除得掉的(S)除不掉的(O)企业战略规划的SWOT竞争

分析Strength：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大。Weakness：您的劣势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的

，采取一些措施以补强这些弱项可能是您的当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。(一)核心能力分析Opportunity机会：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先

做到就能超越对手的好机会。Threat威胁：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁。这就是SWOT竞争战略分析法。(二)外部因素分析优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市

场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要

性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力内外兼修的企业竞争力构筑模型客客客客客市场目标顾客客支付报酬客户关系管理(CRM)竞争对手竞争对手企业战略企业资源供应链管理(SCM)客户要求设计采购生产交付(内部流程管理)产品服务

客竞争标竿分析(BM)客户满意工程(CSE)顾客心声(VOC)识别客企业形象识别系统(CIS)工具五：用波士顿矩阵“算命”月牙布阵法市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务补充——微观分析6M1T1I综合分析：ManTimeMoneyInformationMa

terialsMachineMethodsManagement和竞争对手进行历史比较战略一：总体战略发展战略稳健战略退缩战略波特的通用战略模型战略选择差别化低成本化市场定位所有市场细分市场1234非价格竞争安索夫非价格竞争战略模型市场渗透市场开发产品开发产品增值产品现有新市场细分现有新战略二

：不同阶段的战略战略企业生命周期开发导入快速成长成熟期衰退期引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞

争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少产品生命周期分析企业生命周期与管理模式重组主题阶段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点市场

竞争与战略战术进攻战防守战迂回包抄战游击战竞争的实质是占有资源没有失败者，就没有胜利者防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不上的地方夹着尾巴作人随时准备撤离

进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破战略的实施过程战略选择调整战略目标认定：定性的定量的SMART原则构造计划：任务期限责任权利5W5H原则资源分配和预算结果对实施过程的控制系统Specific：明确化Measurable：可测化

Acceptable：认同化Realistic：可行性Timbale：时间表什么是SMART原则？什么是5W5H原则WhatHowtodoWhenHowmuchtodoWhereHelpWhoHeadWhyHappy什么是一体化7S战略？麦

肯锡7S模型：最高目标（Super-goal）战略（Strategy）组织结构（Structure）制度和程序（System）文化（Style）技能（Skill）员工（Staff）要求掌握：战略书企业使命环境分析竞争对手目标体系战

略设计部门任务资源分配机会分析应变策略要求掌握：战略实施计划书战略说明阶段目标行动计划预算分配反馈规则应变措施奖励方案选评方案战略管理通览战略寻找阶段战略实施阶段战略方案库战略分解目标体系责权利分配结果分析控制控制战略管理三观分析愿景内部管理展开常用的方法和工具分析的工具脑图

——确定达成目标，列出支持要素和项目鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良树图——将问题层层分解，找出最根本的原因改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工

具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素脑图

的作用和运用范围A、应用范围：1、明确工作目的，制订工作计划时2、需要快速寻找决定因素时3、需要明确因素的层次和相关联系时4、不明确影响和限制因素时B、作用：1、使思路更为开阔2、寻找原因更及时3、层层深入，寻找到更深层的因素产品尺寸变异环人法材机材质硬度太软人机环法材层层细分，找到根本原

因！鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距更改原材料线条加粗加厚更改原材料使用测试板调整针距树图+距阵强度分析——将问

题层层分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点粗象原因细部原因改善策略。。。。。。。。。1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的

错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业现状分析和诊断流程企业病症改善的基本方法常见的业务流程与

管理流程订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程等管理流程流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务检查点或决定点暂存或转储点流程图中所使用的符号（续）排队或等待由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉运用跨部

门流程图的好处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动找出没有价值的过程表示出长而多变的周期描述与有关的措施找出需简化的方面和应缩短周期的方面绘图步骤绘图前的准备绘图

对图进行分析对该过程图进行改进准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识2.确定明确的目标3.明确说明将绘制的过程4.找到过程的起点5.找到过程的终点6.确定跨职能的形式7.确定涉及该过程的所有职能部门8.写出问题清单绘制阶段的步骤9.拟定全过程下一步做什么为什么决定到

终点结束如有差异,使用80%会发生的工作确定并/或强调等候时间确定协议条件10.确定实际的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必须全组同意总时间确保时间有意义分析过程图的步骤11.找出问题12.重点注意“应该如何”的问题13.对“应该如何”重复2、3、7、8步

骤，提问：该步骤的目的是什么？该步骤增值多少？能否做得更好？这样做能否解决问题？然后再一次计算周期改进过程图的步骤14.制定行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影响书面检查完成情况15.安排检查/落实会议绘制过程图

中的注意事项应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能应把反馈和返工环路列入其中不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）可以为过程图中的每个步骤编号业务流程问题生产过程对用户的反应较慢生产过程引发很多质量问题和工

作差错生产过程成本过高生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小六个流程分析问题现在干什么？什么时候干？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？如何干？流程的改进形式◼不断改进(Continuousimprovemen

t)◼流程再造(Reengineering)连续不断改进与突破性改进的关系突破性改进连续不断改进ABA连续不断改进的活动达到顶峰;需要进行突破性改进B连续不断改进对突破性改进进行精化，得到一个重新设计的生产过程连续不断改进流程再造消费者需求企业战略目标及对流程的

业绩要求核心业务流程图详细流程图新设计的试验全面实施新设计基准评价设计准则关键特性的测量现有生产过程革新观点模式确认1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺

乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强相关弱相关相关强度分析对比1、5W2

H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、HOWMUCH（花费多少）2、28问：5W2HX4个问题=28问3、5个为什么：在分

析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问+5个WHY5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHE

N什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为

什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H+28问地上有一滩油清洁工未及时清扫油封

密封阀破损密封阀质量差采购人员注重成本考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5个WHY（为什么）深度战术分析序号不良项目不良数量不良率累积不良率1A13066.7%66

.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.

6%ABC分析法（层别图）阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）7、标准

化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（PDCA）PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环法（PDCA）控制•从DOE转换到SPC•控制图表•Positrolplan•控制图表消除•防

呆错误方法改善•多变量图表•CorrelationandRegression•Fullfactorialdesign•Fractionalfactorialdesign•进行3水平策划•提供DOE数据软件分析•怎样为数据分析提供资料•建立运作图表•消除非自然变动性因素•过程能力研究•失败案例

及后果分析•数据层次化•假设检测方法•基本技术特点方法•发展衡量系统•测量系统验证•GR&R方法•Responsevariablebaselining•DOE-assistedmeasurementcapability定义•6Sigma策略及解决

方案•了解6Sigma项目•响应变量确认项目•通过过程安排及过程特性化定义过程•发展因果模式•展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期内建立黑带能力计划执行检讨循环分析法——DMAIC平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销

售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专

注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们是否能不断改进和创造价值？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜增值+创造价值组织设计工作设计工作设计制定人力规划聘用管理使用管理聘用管

理入职培训管理培训特定培训培训效果管理培训开发薪酬管理绩效管理职业生涯规划员工激励沟通管理文化管理员工关系福利管理劳动保护劳动福利相关表格合同范本附件人力资源管理工具结构图分析案例企业文化的结构（环形结构图）物质

层制度层精神层企业名称、标志、商标、纪念品等。企业的各种规章制度、流程和企业风俗。企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。6-Sigma80706050403020100U$Jan1987Jan1988Jan1989Jan1990Jan1991Jun19

91Sep1991Dec1991Mar1992Jun1992Sep1992Dec1992Mar1993Jun1993Sep1993Dec1993Mar1994Jun1994Sep1994Dec1994Mar1995Jun1995Sep1995D

ec1995Mar1996Jun1996Sep1996Dec19961996/1991:+400%(超过其他“DowJones”公司)全面优质管理(TQM)推移对比图——实施6SigmaAlliedSignal的股价大幅度上升推移对比图有效分析问题是什么为什么怎么做分析思路目的

达成要素应用工具分析工具分析方法重点界定制订计划实施过程脑图鱼骨图展开图树图5W2H28问5个？层别图路径分析管理循环管理方法和工具系统图传统制造型企业微笑曲线高低研发生产销售企业良性发展程度以“研发”和“销售”为工作重心的“哑铃型”管理模式

投入研发的力量越大——生产的纠错成本越低——销售的业绩回报越高系统分析——科研开发阶段销售生产研发纠错成本（¥）大小决策成本越高——纠错成本越低研发投入低趋势图研发投入高趋势图系统分析——科研开发流程收集市场信息确定目标市场和消费群确定新产品特性和技

术指标竞争对手分析资源配置研发试制专业化评审试销消费调查改进定型结论TQM推行的主要目的为改善组织的绩效,执行时主要应用一些工具在三方面:(1).连续改善(可应用统计工具)(2).顾客为焦点(3).全员参与.同时也提出TQM的观点,质量管理大师们对于TQM的想法,一般

而言同意使用以上三个领域的理论来反应工具归类,藉由这些观点以促使每一位员工能适应工作.结论IBM对于TQM的观点看法:Threethingswebelievein:Respectfortheindividual-尊重个人,Strivingforexcellence-努力追求卓越,Se

rvicetocustomers-服务顾客.