【文档说明】谈家具行业经理人的迷思.pptx,共(59)页,124.966 KB,由精品优选上传
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经理人的迷思全面检查你的组织◼为什么在许多团体中,每个成员的智商都在一百二以上,而整体的智商却只有六十二?所谓三个和尚没水吃,就是因为团队出现了"病毒",使团队与个人相比,反而更显得无力。◼。全面检查你的组织◼
为什么1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜的公司,到了八十年代却有三分之一已销声匿迹?依壳牌石油公司的估计,大型企业平均寿命不及四十年,约为人类寿命的一半!你将有百分之五十的机会目睹你现在所服务的公司关门大吉一、局限思考◼钢铁公司的案例◼汽车公司的案例◼当组织中的人只
专注于自身职务上,他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望,可能也察觉不出何以如此。二、归罪于外◼少年棒球联盟一个男孩的故事当事情出了问题,我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明
显。行销部门责怪制造部门:“我们一直达不到销售目标的原因,是我们的品质无法跟以人竞争”;制造部门责怪工程部门;工程部门又回头责怪行销部门.三、缺乏整体思考的主动积极◼保险公司的案例真正具有前瞻性的积极行
动,除了正面的想法之外,还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑,细密量化,模拟我们立意极佳的构想,可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。四、专注于个别事件◼某个片段范围内或许是真实的,但是它们分散了我们的注意力,使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态,并且未能了解产生这些形态的
原因。◼当山顶洞人在思考怎样求生存时,他第一关心的,绝不是宇宙万物如何运行的问题,而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是,今天对我们组织和社会生存的主要威胁,并非出自突发的事件,而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。◼如果我们专注于事件,最多只能够在事件发生之前加以
预测,作出最佳的反应,而仍然无法学会如何创造。案例◼煮青蛙的故事◼如果你把一只青蛙放进沸水中,它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中,不去惊吓他,他将呆着不动。现在,如果你慢慢加温,当温度从华氏70度升到80度,青蛙仍显得若无其事,甚至自得其乐。可悲的是,当温度慢慢上升时,青蛙将变得愈
来愈虚弱,最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟告诉我们◼要学习看出缓慢、渐进的过程,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化,察觉构成最大威胁的渐进过程,否则无法避免被煮青蛙的命运◼酒店非典案例美国的企管顾问师威
廉·葛诗礼《为中国经理把脉》常犯错误(1)◼权不够◼权责不明◼多头马车◼踢皮球——推卸责任◼死爱面子◼不能容忍部属的错误◼把建议当作是批判◼自认样样都比部属行◼喜欢制造派系的斗争◼喜欢用听话而无主见的人常犯错误(2)◼用人重视忠心忽视能力◼霸占部属的创见◼墨守成规、拒绝改变◼把部属看成是低一等
的人◼没给部属宣泄情绪的机会◼对部属的好坏绝口不提◼缺乏合理的绩效评估制度◼想法与观念既陈旧又保守◼对事务的看法失之主观常犯错误(3)◼以假平等对待卓越的部属◼只会采用专制方式的领导◼把人当做机器◼误认金钱与地位是万能◼把失败归之于制度的限制◼要求员工受训
,自己却不进修◼抗拒改革,老是用鞭子与刀剑◼把控制视作一种惩罚◼工作没有计划◼不能有效利用时间◼无法掌握重点与例外原则常犯错误(4)◼治标而不治本◼把意见与事实混为一谈◼只爱听部属报喜讯◼中文在沟通上带来的错误◼把年龄当做能力的指标◼误认一流的工程师就是一流的厂长◼我们深信,不犯
任何错误的人,也必定是一无所成的人。都是我们可贵的检讨与反省的指标。◼对于中外专家的诤谏之言,我们应当好好的珍惜它,因为这些“诤言”就像一面无情的镜子,会使我们勇敢地面对自己,并从错误之中学到宝贵的教训与经验,使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。管理的含义◼透过其他工作者的自愿合作与努力
以造成预定目标的技巧”<错误1>拒绝承担个人责任◼如果你望公司一眼,不喜欢那些工作人员,别责怪他们,过错在你自己身上;如果你不喜欢你的业绩,观察一下你自己,别光是观察市场。案例◼首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成
?它的真正关键为何?◼以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性:◼一种特质或独特的产品◼适当的时间◼足够的资本◼人力资源◼有效的管理结论(1)◼缺乏有效的管理,产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定;缺乏适当管理,就难以获得足够的资本,更谈不上维持;最重
要的是,有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员,并且指导他们,让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认,公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理,我们有责任发展这广泛的智慧力量。结论(2)◼一家美国大公司的一位高级主管说:“把
我的资产全部拿走,可是把组织留给我,五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然;它建立在实实在在的努力,即时反应的管理,而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说,管理就是成功之钥。结论(3)◼哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候,他在椭圆办公室挂了一个
牌子:“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。有效的管理者,会为事情的结果负起个人的责任。<错误2>未能启发工作人员◼多人对待员工就像对待牲口一样,也因此,员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限制一直存在着,他们就不打算逾越它。◼管
理有一项主要目的:使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的企业,经过好几代的员工,以及任何一位经理人或暂时或永久的离开,仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时,你监督下的组织应该成功地发
生功能。在另一方面,你因为调职、退休、健康欠佳,甚至死亡,这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会,那表示你没有善尽当经理的责任。◼我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层,是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多,依赖我们的
人也愈多,而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。◼你是否听说过,孩子已经嫁人或上大学,当母亲的仍难以割舍他们?这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感,因而建立别人对他的依赖。◼毫无疑问,有些问题经理人应该亲自解决。
它们属于特殊的一类,那种困难没人能预先料到。◼不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题,就等于否定他成长的机会,结果是你使他失望。员工很快就会把他们自己看得很低,同时也会瞧不起你。<错误3>只重结果,忽视思想◼你无法光凭数字来管理员工,当经理人对人性的因素了解增加,而且有效地对应员工的心情、恐
惧以及盘旋在他们心中的阴影,他们的生产力才会增加。◼同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员,他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务,有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个
时间,几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼,甚至觉得有些神秘。◼观察一下自己的员工并且问:“差别在哪里?”我们会发现:表现较优的人容貌不见得比别人强,他们也不一定更聪明;在表面上他们工作也未必更卖力。◼对这个问题已有几千本书问世,但我坚信,有人成功而其他人失败,其中并无了不起的神
秘可言。成功者与不成功者之间的差别,就在于成功者已发展出做事的习惯,而不成功的人则否<错误4>加入错误的人群◼当一位经理人把高级管理层称之为“他们”,他在心中与管理单位不会有亲和感,也不会认为自己是管理阶层
的一份子,因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。◼应特别注意代名词的使用,因为在谈到你公司的任何部分时,只有一个代名词应该使用:我们◼一家大企业的管理阶层表示需要一项广泛的效率分析调查。散会前每个人都同意,这个调查能发挥效果。◼书
面文件很快就复印出来,各部门的经理也分头召集他们的属下开会。,他走到大办公室的前面,扬起手中的文件说:“我才进城去参加过‘他们的’会议,如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上,我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说,把这
些填好,明天上午交到我桌上。”◼此时我知道这家公司染上了“代名词病”,而且那位经理是致命病菌的主要带原者。<错误5>“一视同仁”的管理方式◼一把钥匙只能开一道锁,同样的道理,换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效,换到第二个人身上可能就失去效用。◼成功的经
理人把握住属下个性中的基本差异,了解他们的能力与弱点,并且以个别的方式管理他们。经理容易跌入的陷阱◼首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。◼这种态度与过度强调阶级的方式,对公司的害处超过
对它的益处。它经常产生反效果,使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰,使他有能力担任那个角色。◼其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道,藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以
化为很多形式。<错误6>忘了公司的命脉:利润◼那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现,一旦碰上公司的艰困时期,他们的预算总是最先被削减,这件事一点都不奇怪。案例◼有一天,一家公司的总裁在城
中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半,他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈,他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说:“没人能跟我比。对一家公司的成功,贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品,那等于什么也没有。”◼销
售经理抢着说:“错了!世界上最好的产品一点用都没有,除非你有强大的销售部门把它卖出去。”◼主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见:“如果公司内外的你们没有良好的形象,惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”◼“我认为你
们的观点都太狭窄了,”主管人力资源的副总裁展开攻击:“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工,公司立刻陷于停顿。”◼他说:“我忍不住听了你们的讨论,很高兴你们能为自己的部门感到自傲,不过我不能不说,经验告诉我,你们没一个说得
正确。在任何公司里,没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心,你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的,一个写着‘产品’,另一个写着‘销售’,第三个写着‘企业与公共关系
’,第四个是‘员工’。除了这四个白球,还有一个是红球,它上头写的是‘利润’。在任何时候,玩特技的人一定要记住:无论发生什么事,绝不能让红球掉到地上。”<错误7>只见问题,不看目标◼当我们被问题吸引住,
忘了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。◼缺乏利润,公司即使有最佳的产品,最高的形象,最乐于奉献的员工,以及最引人注目的财务基础,它还是很快就会陷入困境
,而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财富五百强”的公司化为乌有。<错误7>只见问题,不看目标◼当我们被问题吸引住,忘了所欲达成的目标时,创造力也跟着背弃我们。它会丧失,或者至少会逐渐枯竭,直到我们把注意力移回到目标上为止。◼小奥斯卡·佛瑞比是“古
德曼·西格与何根住宅销售公司”的总裁,他在一段谈话中描述这个致命错误:“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是:他们只注意小处。”◼他注意到很多经理人,花了百分之九十的时间处理问题,而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中,他们变得对问题非常专注
——专注得几乎已忘掉他们的目标。<错误8>不当老板,只做哥儿们◼如果在员工面前行动不格外慎重,那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工,员工显然不会也无法尊重经理人。◼经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子,第二天来上班又管理他们——员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况:好兄弟
或经理人之间,你只能选择一样。在此情况中,成功的混合体并不存在。◼建议一个较广泛的原则。就你的员工—经理人的基本关系而言:“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做,你就绝不可以与员工去做它。”
◼当经理人跟他手下的人在一起时,那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动,但对你而言,那是业务。这并不表示你不该放轻松,找点乐趣,享受一段美好时光——只是你要记住:当你跟手下的人在一起时,双
方的关系是专业性的,也是公事性的。<错误9>未能设定标准◼当一切有关的人把标准视为一种誓约,一种品质的要求,标准观念在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。◼对很多经理人而言,设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题,因为他们把标准视为由惩
罚性规定所组成的工具,用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。<错误10>未能自己训练员工◼训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准,不但需要基本训练,更需要主管的指导。经理人的工作可以总括成两种基本的挑战:◼使工作人员由最低层次到达绩效水准;◼一旦达到绩效水
准后就使它维持住。<错误11>纵容能力不足的人◼对有生产力的员工,我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住或重用一个能力不足的人,对整个团体有欠公平。经理人因为下列各原因而跌入此陷阱◼因为我们感觉需要得到爱,并且在办公室内寻求它。◼因为我们希望,如果我们不去理会问题,它会自己消失。◼因
为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。◼当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任,他就变成一个软弱的人,对不可接受的行为视而不见,而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做,因为他畏惧变成一个要求严格的监工。◼停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有
效的经理人。现在以一到十的分数评估他,其中一代表随和,十代表坚定。◼项研究显示,大部分人给最佳经理人大约七点九的评分,并且解释说:这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。<错误12>眼中只有超级巨星◼中等生产者并未被当成优胜者,而是被视为理所当然。他们
的经理人假设他们知道自己成绩不错,但从未发给他们奖品。◼如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去,那一年结束,还是只有一个人能挣得排行第一的位置。◼而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间在超级巨星。在此同时,他们不自觉地使中等(或稳定的)工作者受到挫折,而这些人才
是任何成功机构的中坚。◼所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等员工身上,外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门。◼一个典型的公司中,公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水
准,而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖员工会碰上什么呢?他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员,赚到一大笔收入,获得一切由公司负担的双人旅游奖赏,还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切,而且公司也给了他。◼我们常常未能适当表彰这一批组织
中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准,无论从个人成就或团体工作成效来讲,他都有资格得到表扬,也需要得到表扬。<错误13>企图操纵员工◼企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中,结果使企业界变成了原始森林,受惊吓的员工为了个人的生存,就在公司中拚命
竞争。回顾◼透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧。◼管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。◼产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。◼员工的成功与失败视其习惯而定。◼经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。◼为了影响员工的行为,我
们无法只考虑到行为;我们一定要以员工的思考形态为处理对象。◼管理是一桩劳心的工作,不是劳力的工作。◼一个人的表现与他的思考方式(或他的态度)发生直接关联。身为经理人,我们可以改变员工的态度,但我们也一定要考虑影响这
些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊,使他们生产力增加;坏的影响会使员工感觉被操纵,对生产力有负面的影响。