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我们每一个人都应该像树一样的成长即使我们现在什么都不是当你长成参天大树以后遥远的地方，人们就能看到你走近你，你能给人一片绿色活着是美丽的风景死了依然是栋梁之才TQMTrainingProgram全面质量管理培训主讲人：黄修2023年7月课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介

绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组质量管理简史传统质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段泰勒（美）休哈特（美）20世纪40年代前朱兰（美）戴明（美）石川馨（日）20世纪40、50年代20世纪60年代

后GE公司菲根堡姆质量控制图因果图主张成立专职检验部门强调统计性强调经营性QC七种工具美国国防部战时三项标准操作工人检验工长检验专职检验员检验统计过程控制全面质量管理全面质量一体化管理ISO9000把质量检验从生产中分离出来把数理统计引入企业经营全过程把数理统计引入质

量管理阶段时期过程意义代表人物或单位抽样检验全面质量管理TQCQC小组活动QC新七种工具《TQM宣言》ISO9000等课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组全面质量管理•“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方

法,经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动”——中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。定义特征基础工作•全面质量的管理：产品质量&工作质量。•全过程的质量管理：质量管理重点由事后检验转移到事前控制。•全

员性的质量管理：质量涉及企业所有部门和所有人员。•综合性的质量管理：综合多样的方法体系。•标准化工作；•计量工作；•质量信息工作；•质量教育工作；•质量责任制。TQM推行基础TQM的含义•强烈的关注顾客。•坚持不断地改进。•改进组织中每项工作

的质量。•精确的度量。•向员工授权。TQM的目的•缩短总运转周期•降低所需成本•缩短库存周转时间•提高生产率•追求企业利益和成功•使顾客完全满意•最大限度获取利润TQM八项管理原则引言为成功地领导和运做一个组织，需要采用一种系统和透

明的方式进行管理，针对所有相关的要求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理体系是组织各项管理体系内容之一，最高管理者可以应用八项质量管理原则，引导组织改进业绩。原则一：以顾客为关注焦点组织依存于

其顾客，因此组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。原则二：领导作用领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。原则三：全员参与各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益

。原则四：过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。原则五：管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。原则六：持续

改进持续改进整体业绩应当是组织一个永恒的目标。原则七：基于事实的决策方法有效决策是建立在数据分析和信息分析的基础上的。原则八：互利的供方关系通过互利的供方关系，增强组织和供方创造价值的能力课程大纲质量管理发展历史概述全面质

量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组简单图表定义：现场的数据或情报，用点、线、面来表示大概情况及细微变化的图形称为图表。依使用目的：分析用图表管理用图表计划用图表统计用图表计算用图表说明

用图表简单图表图表的分类依数据性质：静态图表动态图表依表现方法（形状）：棒形图、面积图、扇形图、折线图、带状图、进度图、工程能力图划线文字书写数字的排列图例资料来源简单图表图表制作要领：图名图形的大小坐标轴刻度零基准条形

图160150140130120100ABCD作图者及日期：张三，02.8.5X公司各部门02年7月份提案件数比较图简单图表推移图(又称趋势图、历史线图或折线图)123456(月)B班A班(%)43210不合格率连杆A、B两班加工不合格率月推移比较简单图表雷达图

创意提案领导能力会议次数解决件数发表会经验会议出席率读书会休息活动热心度活动计划工作分工QC手法第一年第二年简单图表543210管制图散布图直方图层别法检查表柏拉图图解重要的图表(QCC手法的理解度)S01年S02年特性要因图S05年S04年简单图表质量管理活动进度表计

划线实施线项目一月二月三月职责w1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w41.组织小组XXX2.选定课题全体圈员3.设定目标XXX4.原因分析XXX5.数据分析XXX6.整理统计XXX7.改善对策XXX8.效果确认XXX9.标准化XXX10.成果比较XXX11.

资料整理XXX简单图表甘特图流程图[从起床到走出家门]稍睡一会YesNoNOYES读报纸报纸阅读结束No看电视读报纸NOA醒来起床时间否刷牙洗脸早餐备妥否吃早餐准备穿衣出发时间否离家B简单图表简单图表圆图(又称扇形图、饼图)参考基准线(12点的位置

)设备工具12.8%效率29.1%成本25.3%质量15.3%安全14.1%其他3.4%顺时针方向各项目依大小顺序排列，其他置于最后。N=16848件乙甲2000150010005000供应商使用寿命使用寿命的箱线图箱线图简单图表散点图(ScatterPl

ot)•表示几个变量之间的相关关系。简单图表❑相关关系无相关阳的相关阴的相关曲线关系散点图(ScatterPlot)3D散点图(3DScatterPlot)33030062707899240121518口感温度时间口感与温度、时间的3D散点图简单图表QC七工具用途•根据事实、数据发言——图表、检

查表、散布图。•分析原因与结果的关系,以探讨潜在性的问题——因果图。•凡事物不能完全单独用平均数来考虑，应了解事物都有变差存在，须从平均数与变异性来考虑——直方图、控制图•所有数据不可仅考虑平均，须根据数据的来龙去脉，考虑适当分层——分层法。•

并非对所有原因采取措施，而是先从影响较大的2-3项采取措施，即所谓管理重点——排列图。分层法概念•分层法又叫分类法、分组法。它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。•它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整

理和汇总的一种方法。•把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，可以清楚地反映产品质量波动的原因和变化规律，以便采取措施加以解决。•差别是一种客观存在，差别的输入必然产生差别的输出，分层就是要找出这种客观差别并加以区别。•有差别之处就可应用分层法，分层法的应用范围极其广泛

。•分层法是一种基本的思维模式。“物以类聚，人以群分”，应用好分层法对工作对生活都非常有用。例：员工考评。意义定义目的分层法引例漏油不漏油发生率方法A870.53方法B390.25方法C4160.20共

计15320.32漏油不漏油发生率甲厂密封垫5150.25乙厂密封垫10170.37共计15320.32漏油调查表调查结论：为降低漏油率，应选方法C，应用甲厂材料。结论可靠吗？分层法引例现象甲厂密封垫乙厂密封垫共计方法A漏油628不漏油257方法B漏油033不漏油5

49方法C漏油404不漏油7916共计漏油10515不漏油141832漏油分层表36%32%42%22%调查结论：当用甲厂材料时，应选方法B；当用乙厂材料时，应用方法C。我们有何启发？应用步骤确定研究主题和收集数据的范围按不同的分层标志对数据分类画分层数据表分层数据观察分析•操作人员：

按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。•机器设备：按设备类型、新旧、工装模具等；•原材料：按供方、产地、成分、批次、库存时间等；•产品：规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等；•加工方法：按加工方法、生产工艺等；•环境：按气象情况、室内环境、操作环境等；•测量：按测量手段、测量工具、测量人员等

；•时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；•其他：按发生位置等。•一般可采用以下因素分层：人、机、料、法、环、量、时，其他。选择分层标志设计表格并收集数据分层标志的选择注意事项•用多种因素进行分层–由

于事先不知道是哪个因素产生的影响最大，因此不宜简单的按单一因素分层，必须考虑多个因素的综合影响效果。•注意分层的原则–分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大。•不同层

次的数据应按相同的方法进行统计，以利于相互比较。•其他统计方法，如直方图、排列图、散布图等结合运用。讨论：我们工作中做了哪些分层法分析调查表概念•调查表又称检查表，是记录、收集数据的一种统计图表。•是指为使数据好整理，便于分析，而事先设计好的表格和

图表。定义•在日常生产或管理过程中，对相关的事项进行事先检查和检验，以防止出现问题。•为留下记录而检查，便于日后进行分析。通过观察全体的情况，以判断是否发生定期的变化。•利用调查表可以依靠简单的检查就可以获得重要的情报。•检查时不会遗漏掉重要的项目。作用思

考：我们工作中用了哪些调查表思考：我们所用调查表的作用是什么?调查表分类•记录用表：把数据分为几个项目类别并加以表示的表格和图表。这种调查表实际就是每天的记录用表。如不良品记录、修理记录等。•检查用表：是指把事先确认的

东西罗列在表格上，并按罗列的项目一一进行检查的表格和图表。这种调查表会对事情的确认有帮助，无论谁做都可以事先预防事故。如故障检查表、设备点检表等。分类调查表细分•数据分布调查表•不良项目调查表•缺陷位置调查表•不合格原因调查表•检查确认调查表注意：还

有其他类型调查表调查表应用•确定检查的项目。•确定检查的频率。•确定检查的人员及方法。•相关条件的记录方式，如作业场所、日期、工程…等。•确定调查表格式。(图形或表格)•确定检查记录的符号。如：正、++++、△、

✓、○。基本步骤•1、定出要处理的数据和分类项目–数据和分类项目可以以因果图的结果和因素来实现•2、根据目的的不同定出记录的方式–使用表格可以处理许多分类项目–使用图表可以标明位置•3、根据调查表的要求收集和记录数据–可以直接用数据表示，也可

以加入通过*#￥等符号表示的更多数据调查表制作注意事项•对需要调查的项目应划分层次，便于数据分析；•要做到简单易懂，能够一目了然；•使记录的项目没有遗漏；•要做出合计、平均、比例等计算栏，以使检查后容易计算；•

标明调查人、调查时间、调查目的等。练习：今日听课人员调查按本企工龄分段调查按所在部门分类调查按职务层次分类调查要求：作数据分布调查表，并实际调查；可分三个组各选一主题进行调查。帕累托原理•J.M.Juran“少数重要因素

原则”用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国。•80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”-原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷-分析：发现重要的导致质量问题的因素-解决：集中精力解决这些少数重要

问题，而不是解决所有问题-TQC：事先解决，而不是事后校正•日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平20%80%20%80%努力效果20%80%20%80%原因结果排列图概念•排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产生的原因或现象进行分类

，再按类别大小顺序排列，以图表的形式表达的图。不合格项目累计影响比例(%)不合格数17015313611910285685134收敛不良几何失真白平衡敲闪无画面画面倾斜其他不良80%100%排列图分类•排列图是用来确定关键的少数的方法，根据用途，排列图可分为分析现象用和分析

原因用排列图。•1、分析现象用排列图（不良结果）–A质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等–B成本：损失总数、费用等–C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等–D安全：发生事故、出现差错等•2、分析原因用排列图（过程因素）–A操作

者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素等–B机器：机器、设备、工具、模具、仪器等。–C原材料：制造商、工厂、批次、种类等。–D作业方法：工序先后、作业安排、作业方法等。–E环境：气候、生产环

境等。排列图不仅质量部门好用结合前面分层法与调查表排列图制作步骤确定研究主题和收集数据的范围按次序填入数据并计算相关统计值画排列图坐标轴及刻度完成排列图相关注解制作排列图用数据表设计表格并收集记录原始数据画矩形并描点连线•注意：排列图的制作离不开分层法与调查表，排列图是基于分层法与调查表数据

基础上的分析方式。•利用Excel制图工具，可快速作出简易的排列图。•为发现主要原因也可制作饼图，注意数据由大至小排列。制作步骤一•第一步：确定所要调查的问题以及如何收集数据1、选题,确定要调查的问题是那一类问题,如不合

格项目、损失金额、事故等2、确定问题调查的期间，如3月1日-4月30日3、确定哪些数据是必要的,以及如何将数据分类,如按不合格类型、不合格发生位置、工序、人机物法分,分类后将不常出现的项目归为“其他”项4、确定收集数据的方法，以及在什么时候收集数据。通常采用调查表的形式收集数据

。制作步骤二•第二步：设计数据记录表并将数据填入表中并合计。不合格类型数量合计收敛不良正正正正正正正正正正正57几何失真正正正正正正34无画面正正14白平衡不良正正正正正28画面倾斜正正13敲闪正正正17其他正7合计170某机型不合格项调查表制作步骤三•第三步:

制作排列图用数据表,表中列有各项不合格数据、累计不合格数据、各项不合格所占的百分比及累计百分比。不合格类型不合格数累计不合格比率(%)累计比率(%)排列图数据表制作步骤四•第四步:按数量从大到小顺序,将数据填入数

据表中。“其他”项的数据由许多数据很小的项目合并在一起,将其列在最后面。排列图数据表不合格类型不合格数累计不合格比率(%)累计比率(%)收敛不良575733.533.5几何失真349120.053.5白平衡不良2811916.570.0敲闪1713610.08

0.0无画面141508.288.2画面倾斜131637.695.8其他71704.2100.0制作步骤五•第五步:画两根纵轴和一根横轴。左边纵轴标上件数(频数)的刻度,右边纵轴标上比率(频率)的刻度,最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。

横轴上将频数从大到小依次列出各项。左边纵轴标上件数（频数）的刻度，最大刻度为所有件数的累计之和右边纵轴标上比率（频率）的刻度，最大刻度100%横轴上将频数从大到小依次列出各项(其他)项放在最右端不良数17015313611910285685134170不良项目收敛不良几何失真

白平衡敲闪无画面画面倾斜其他100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%制作步骤六•第六步:在横轴上按频数大小画出矩形,矩形高度代表各不合格项频数的大小,在每个直方柱右侧上方,标上数值(频数和累计频率百分数),描点,用

实线连接,画累计频数折线。在靠近左端纵坐标的空白处注明累计频数N。100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%累计影响比例(%)不合格项目不合格数17015313611910285685134170收敛不良几何失真白平衡敲闪无画面画面倾斜其他不良制作步骤六制作步

骤七•第七步：在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集数据时间、主题、数据合计数等。4月1日至4月6日。不合格数累计影响比例(%)17015313611910285685134170收敛几何白平衡敲闪无画面画面其他不良失真不良倾斜

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%工程:电气检查检查总数:1450不合格总数:170期间:05年4月1日至6日检查者:王胜利绘图者:李四注意事项•分类方法不同，得到的排列图不同。通过

不同角度观察问题，把握问题的实质，需要用不同的分类方法进行分类，以确定关键的少数，这也是排列图分析方法的目的。•为了抓住关键的少数，在排列图上通常把累计比率分为三类：在0-80%间的因素为A类因素，也即主要因素；在80-90%之间的因素为B类因素，也即次要因素；在90-100%之间

的因素为C类因素，也即一般因素。•如果其它项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。出现这种情况，是因为调查项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类方法。•如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。•横轴的项目以5～7个为宜。作图练习不合格类型

不合格数累计不合格比率(%)累计比率(%)连焊50线路断30翘腿12虚焊6漏焊2合计100某班组焊接不良统计（3月27日－4月26日）练习：根据上表制作排列图C450301262百分比50.030.012.06.02.0累积%50.080.092.09

8.0100.0C3其他虚焊翘腿线路断连焊100806040200100806040200C4百分比C3的Pareto图因果图概念•引言–导致过程或产品问题的原因可能有很多因素,通过对这些因素进行全面系统的观察和分析可以找出起因果关系。–因

果图是简单易行的方法,是便利的工具。•定义–因果图（鱼刺图、特性要因图、石川图)是一种主要用来分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间关系的一种工具。•目的–明示问题的结果和原因之间的因果关系,以利于找到问题的结症所在,从而采取针对性的措施解决问题,通过

对要因的重点标示,可以决定分析解决问题的优先顺序。因果图类型•原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。因果图类型•对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成

鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对策。故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。原因追求型对策追求型因果图制作步骤1、选题，根据需要确定质量特性（结果）。2、将特性写在

纸的右侧并用方框框起来从左向右画出主骨（通常为原因追求型因果图）。3、列出影响大骨的原因作为中骨，列出影响中骨的原因作为小骨。4、根据对结果影响的重要程度,将对结果有显著影响的重要因素标出来。5、在因果图上标注必要的信息，因果图名、小组名、时间、制作人等。弯头不良（切口扁）锯片钝材质硬研磨不及

时焊环尺寸小上环机套环不良因果图举例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱阻碍作业线路3马达座脫料困难5固定稍设置不当提高

冲压效率消除加工困难作业员教育其他使导板加工取放容易3方便屑料清理1使导頂柱位置适当1使马达座脫料容易3固定梢设置适当5设备改善2托料架適當4使隔板抽孔脫料容易1使光线充足2熟知工作马达座4导板隔板加工次数少2消除搬运

損失寻找资料容易1注意事项1.画因果图时要进行头脑风暴法，充分发扬民主、各抒己见、集思广义，记录所有人的意见。2.确定的原因应尽可能具体。对分析出的末端原因，都应该到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。3.有多少个质量特性，就要画多少张因果图。也就是说，一质量问题只画一张因果图。因果图只能用于单

一目标分析。4.因果图的层次应当分明，分解原因应当分解到能采取措施为止，连问几个为什么。练习：对劳动纪律差制作原因型因果图练习：对提高QC小组活动效果制作对策型因果图头脑风暴定义：头脑风暴，又叫畅谈法、集

思法。它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心（如质量问题），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法。亲和图定义：亲和图又称为KJ法，是由日本学者川喜田

二郎于1970年前后、开发并加以推广的方法。这种方法是针对某一问题，充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料并汇总，然后按照相互的类似性和亲和性进行归纳，使问题明确起来，以利于问题解决的一种方法。使用时机：实例：

关联图定义：为了对原因复杂的问题进行整理，找出与此问题有关的所有要因，并将重点加以集中，并进行解决的方法称为关联图法。关联图分类问题132456问题问题123456问题多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的

）关联图分类132456问题7891110123456问题中央集中型单向聚集型关联图举例工作中闲谈较多检查时间不足作业时间不够作业的不满检查错误不能正常检查作业粗心容易疲劳年龄较高作业位置固定引起的习惯化经济意识不足不太了解要点要领不良率降不下来忽视工艺书着急时不能领

略作业要点指导训练不足质量意识不足作业位置不以固定出勤率不稳定兼做农活-家电产品组装线的不良因素追究关联图关联图举例照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明原则一：在关联图上,就问题点

或与其有关的许多原因,都用简短的语句或词语描述,用方形或圆形的线圈起来,并将想要解决的问题或必须达成的目标，用有色的线或双重线圈起来。绘制原则：原则二：各要因间的关系必须用箭头表示，箭头方向由原因朝向结果，若以“目的-手段”关系来使用

关联图时，箭头的方向由手段朝向目的。原则三：被确定为特别重要的要因上，要用特殊方式表现出来绘制步骤：步骤一：决定主题步骤二：列举原因步骤三：整理、归纳步骤四：连接原因和结果（目的和手段）步骤五：明确重

点、将要因标识步骤六：写出结论、作出总结系统图定义：系统图又称树型图或树图，它就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。图例：目的手段目的手段目的手段图例：构成要素展开型将改善的对策与内容之间的相

关性显示出来，能够了解构成改善对策的事物，并依构成要素进行第一次、第二次……第n次展开措施展开型显示目的与手段之间的相关性，将达成目的的所有手段均书写出，具体地表现达成目的的可能对策，并依据对策展开对策进行第

一次、第二次……第n次展开种类：绘制步骤：步骤一：确定具体目的后目标要把用系统图最终要达到的目的或目标，明确地记录在卡片上。步骤二：提出手段和措施为了达到预定的目的或目标，必须召开会议集思广益，提出必要的手段措施，并依次记录下来。步

骤三：进行评价要对提出的手段、措施一一进行，每项手段措施是否适当，可行或是否需要经过调查才能确认评价用○△×表示：○：表示可行△：表示调查之后才能确认×：表示不可行步骤四：绘制手段、措施卡把经过评价后提出的手段、措

施，用通俗易懂的语言写在卡片上步骤五：形成目标手段的系统展开步骤六：确认目标能否充分地实现步骤七：制定实施计划系统图事例：某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家，但在作业时，按布幅方向发生断裂的不合格品每月平均有59件之多。而且一旦发生不合格品，与其相关的作业就必须停机，每一

件不合格品就会造成80~90米的产品报废于是，公司将“把断裂而造成的不良降低到最小”设定为目标，制定系统图。矩阵图定义：利用多元性思考，分析现象、问题、原因三者的关系，促使问题点逐步明确的方法。图例：图例：型矩阵图L图例：型矩阵图T型矩阵图X图例：型

矩阵图Y图例：A公司印刷封面，因经常脏污报废太多而大伤脑筋。尤其是由于淡色品种的产品增加，脏污现象更加严重，最终不合格品竟超过10%。于是公司决定进行脏污不合格进行研究。事例：第一步：分析首先要解决的

问题第二步：查找原因第三步：寻求对策直方图概念•定义：直方图是将数据按顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的数据频数为依据，按比例构成的若干矩形条排列的图。TL公差下限TU公差上限质量特性值02468101214TUTL301.5304.5307.5310.5313.

5316.5319.5322.5频数T直方图作用：•观察与判断产品质量特性分布状况。•判断工序是否稳定。•计算工序能力，估算生产过程不合格品率。制作步骤收集数据计算各组组界计算各组组中值绘制排列图计算特征值数据分组确定组数和组距计算极差计算各组频数，绘制频数分布表•直方图的制作基于

大量调查数据，数据应是计量型数据，采用随机抽样方式获得。•统计数据的特征值必要时应计算出,标注于直方图中。制作步骤•步骤1.收集数据。为使数据能准确地反映整体的分布，数据一般应大于50个。并记录数据的总数(N)•步骤3.数

据分组。确定组数k和组距h。数据个数分组数k通常组数50—1006—1010100—2507—12250以上10—20•步骤2.计算极差。找出数据最大值L和最小值S，计算极差R。数学家史特吉斯:组数k=1+3.32logN，为方便参照下表为便于分组

，一般取测量单位的奇数整数倍。组距h=极差/组数制作步骤•步骤4.确定各组边界–为避免数据落在边界上，组的边界值单位应取最小测量单位的1/2。–分组范围应包容最大值和最小值，两最值距两端边界应大致相等。–第一组的下组界=最小值S－测量值最小单位的二分之一(或取组距的一半)–第一组的上组界

=最小一组的下组界＋组距–其余各组的下组界=前一组的上组界–其余各组的上组界=前一组的上组界+组距制作步骤•步骤5.确定各组组中值–组中值＝（某组上界值＋某组下界值）/2•步骤6.计算各组频数，制作频数分配表–依照数值的大小计入各组界内，然后计算各组出现的次数。•步骤7.绘制直方图–横

轴表示数值的变化，应容纳各分组，纵轴表示出现的次数。直方图示例308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307

317315320311308310311314304311309309310309312316312318•某罐头厂生产罐头，罐头容量规格为310±8g，绘制直方图。步骤1：随机抽检50罐罐头，即N=50，其数据如下：直方图示例步骤5：各组

的中心值。M=（上组界＋下组界）/2步骤6：计算各组频数，制作频数分配表（见附表）步骤2：最大值L=320，最小值S＝302，极差R＝320－302＝18步骤3：确定组数：K=7；组距H＝R/K＝18/7=2.5，取H为3（组距常取测定最小单位的奇数整数倍）步骤4：各组组界：第一组下界=S-最

小测量单位/2，即302－0.5=301.5第一组上界=第一组下界+组距，即301.5＋3＝304.5第二组下界=第一组上界=304.5其他各组以次类推，计算各组的组界步骤7：制作直方图（见附图）直方图示例组号组界中心值标

记F（次数）1301.5~304.5303××××42304.5~307.5306××××××××××103307.5~310.5309×××××××××××××134310.5~313.5312×××××××××95313.5~316.5315××××××××86316.5~3

19.5318×××××57319.5~322.5321×1频数分配表直方图示例直方图02468101214USLLSL301.5304.5307.5310.5313.5316.5319.5322.5直方图观察分析正常型中央有一顶峰,左右大致对称,左右逐渐降低,工序运行正常。偏向形有偏左、偏右

两种情形,原因是:加工者担心出现不合格品,在加工孔时往往偏小,加工轴时往往偏大造成。目的：通过直方图形状,判断生产过程是否正常,并找出产生异常的原因。主要有六种形状:正常型;偏向型;双峰型;锯齿型;平顶型;孤岛型。直方图观察分析锯齿型双峰型图

形呈锯齿状参差不齐，多半是由于分组不当或检测数据不准而造成。出现两个顶峰，极可能是由于把不同加工者或不同材料、不同加工方法、不同设备生产的两批产品混在一起形成的。直方图观察分析孤岛型分布有明显间隔，由于测量有误码或生产中出现突发异常因素影响，如材料变化，

刀具严重磨损，操作失误，读数错误等平顶型无突出顶峰，通过由于生产过程中缓慢变化因素的影响造成，如刀具磨损。直方图与规格界限比较(1)TUTLXM(2)TUTLXM理想型。直方图分布中心与公差中心近似重合，直方图分布在公差范围内且两面边均有余量。偏心型，分为左偏心和右偏心。直方图

分布在公差范围内，但分布中心和公差中心有较大偏移。此时应采取措施，调整分布中心，使数据的平均值与公差中心重合，否则可能出现废品。通过用直方图分布和公差比较，判断工序质量。如发现异常，及时采取措施，预防产生不合格产品。直方图与规格界限比较(3)TUTLXM(4)TUTLXM无富余型。直方图

分布在公差范围内但两边没有余地，此时应设法提高工序能力，即减少标准偏差，否则会出现废品。能力富余型。直方图分布在公差范围内但两边有过大的余地，出现质量过剩，传统观点认为此时可考虑放宽加工精度，或减少检验频次，降低鉴定成本。直方图与规格界限比较(5a)TUTLXM

(5c)TUTLXM能力不足型。直方图分布超过公差范围，有三种情况：仅超出公差下限；仅超出公差上限；公差上下限均超出。此时已出现不合格品，应查明原因，应采取措施，如调整尺寸分布中心，提高加工精度。(5b)TUTLXM直方图的作用•测知工序的过程

能力，是过程能力的最好最直观的写照；–直方图中心越接近规格中心，表示过程越集中。分布在规格界限内，表示过程散布小。•计算产品的不良率，根据不良数量可以直接计算出来；–无论是计数值还是计量值都可以直接计算出来•调查是否混入两种以上不同的数据•测知数据是否有假–主管对下属进行控制的有效手段

，数据真是性的判断手段•测知分布形态•以此制定产品的规格–如果规格尚未确定，可以使用平均值加减4倍标准差的方式指定上下限,即公差为标准差的8倍，达到理想型分布。•设计合理的控制界限–一般为正负±3σ；99.73%的概率。注意事项•直方图的原理是基于正态分布，特

别适用于计量值。•使用直方图计算平均值和标准差s时，应剔除差距太大的数据；•确定组界时，应注意所有数据都要归入所在组中。•作直方图时，数据尽可能多，一般不能少于50个。•注意恰当的分组，数据少时少分组，数据多时多分组，如

果数据少时分组过多，各组内数据出现的频率太少，难以发现数据的分布规律。•利用样本直方图求出的X和标准差s是总体平均值和标准差的估计值。直方图练习某公司对生产的电线直径进行抽检，以下是100个数据，规格是0.64

9±0.01用直方图进行分析。0.6610.6500.6470.6460.6490.6450.6410.6500.6480.6490.6650.6470.6460.6550.6490.6580.6540.6600.6530.6590.6600.6650.6490.6510.6370.6500.

6430.6490.6400.6460.6500.6440.6400.6520.6570.6480.6540.6500.6540.6550.6560.6570.6630.6620.6470.6470.6420.6430.6490.6480.6

380.6340.6490.6420.6370.6550.6520.6540.6490.6570.6540.6580.6520.6610.6540.6450.6410.6440.6470.6420.6500.6520.

6340.6410.6530.6470.6520.6490.6520.6530.6510.6600.6550.6580.6490.6470.6410.6440.6400.6430.6460.6350.6380.6450.6500

.6480.6490.6500.6490.655过程能力-指工序处于稳定状态下，在经济及其他条件允许的范围内，工序保证产品质量的能力。若通过控制图显示过程非受控，那么计算过程能力没有意义B=6σ（6倍标准差）CpBT==Ts6T--产品质量特性值的要

求，即公差（规格）范围B---表示过程能力过程能力分析工序的质量能力必须在过程正式运作前予以确定，同时在运作过程中要持续稳定保证这个能力。在±3σ分布范围内的概率分布99.73%。表示该过程产品质量波动的范围。

过程能力指数-过程能力满足质量要求（规格）的程度Cp（CapabilityofProcess）过程能力的理解TUTLT=TU-TL-3σ3σ6σCpBT==Ts6＞1TUTLT=TU-TL-3σ3σ6σCpBT==Ts6=1TUTLT=TU-TL-3σ3σ6σCpBT==Ts6

＜1过程结果好于过程目标过程结果等于过程目标过程结果差于过程目标过程能力指数的计算s3xTCpuU-=s3xTCplL-=CpBT==Ts6Cpk=(1-k)Cp＝k为修正系数单侧公差只有上限只有下限双侧公差无

偏移有偏移2Tke=ε=M-μM--表示公差中心μ--表示数据分布中心s3xTCpuU-=s3xTCplL-=方法⒈方法⒉Min(Cpu、Cpl)区分计算公式如：产品中的某些杂质成分、汽车行驶油耗等。如：金属材料的强度

等。s6T-2ε过程能力指数计算示例：TLT=TU-TLTUμεM1.某零件尺寸规格为20±0.15，抽取n=100,计算X=20.05,s=0.05,计算过程如下：M=20,ε=0.05cpk=(T-2ε)/6S=(0.3-2*0.05)/6*0.05=0.672.过程

能力指数的评定范围等级判断措施CP≥1.67特级过程能力过剩为提高质量，对关键项目再次缩小公差范围：为提高效率降低成本放宽波动幅度，减低设备等级1.67＞CP≥1.331级过程能力充分不是关键项目时可：1.放宽波动幅度。2.降低对材料的要求。3.减少检验的频次1.33＞CP≥12级过程能

力尚可必须用控制图或其他方法进行控制和监督：对产品按常规进行检验1＞CP≥0.673级过程能力不足分析散步大的原因，全数检查或增加检验频次0.67＞CP4级过程能力严重不足停止继续加工，找出原因。否则全数检查挑选出不合格品。过程因素(5M1E)的控制❑操作人员

因素原因:质量意识差、操作粗心、不遵守操作规程、操作技能低、技术不熟练，以及工作简单重复产生厌烦情绪—加强质量意识教育，健全质量责任制。—编写明确详细的操作规程，加强专业培训。—加强检验工作，适当增加检验频次。—广泛开展QCC活动，促进自我提高和

改进能力。过程因素(5M1E)的控制❑机器设备因素原因:设备不稳定、保养周期不良等—加强设备维护和保养。—定期检测设备关键精度和性能项目。—加强质量控制点设备的重点控制。—采用首件检验，核实定位或定量装置调整量。—定位或定量数据显示的自动性，减少对人员稳定性的依赖过程因素(5M1E)的控

制❑材料因素—采购过程中明确质量要求。—加强进货检验和内部零件的过程检验。—合理选择供应商。—与供应商或外协厂的双赢关系。过程因素(5M1E)的控制❑工艺方法因素原因:工艺制定的合理性、执行情况等—保证定位装置的准确性。—加强技术人员

的培训。—加强定型刀具或刃具的管理。—积极推行控制图，以便及时采取措施。—严肃工艺纪律，执行操作规程检查和监督—加强工装工具和计量器具的管理过程因素(5M1E)的控制❑测量因素—根据精度要求，选择适当的检测设备和工具。—定期对测量设备进行确认、校准和调整。—规定必要的校准规程

。—保存校准记录。—发现测量设备未处于校准状态时，立即评定过程因素(5M1E)的控制❑环境因素—温度、湿度、洁净度。提高过程能力指数❑调整过程分布中心，减少偏移量ε。—工具磨损、加工条件随时间变化的规律，采取调整和补偿。

—通过首件检查，调整定位装置。—改变操作者的不良加工习惯。—采用更精密的量规。❑提高过程能力，减少分散程度—改进工艺方法，优化过程参数，使用新材料，新技术—更新设备，提高工装精度—减少材料批次间的波动❑修订公差范围必须保证不影响产品质

量，可修订不切实际的过高公差：根据CPK=T-2ε6s可以得出以下提高过程能力指数的途径课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组质量成本的发展历程•损失成本时代(1935年以前)本时期由于经济快速扩张，产品往往供不应

求，导致生产者只重视生产速度而非产品的质量，损失品便大量产生。•鉴定成本时期(1935-1970)本时期则因战争的影响，对于军需品的质量要求大为提高，而发展出抽样及检验技术，以减少不合格品流出厂外的机会。•预防成本时期(197

0-1988)1970年代，美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品的竞争，意识到产品质量不佳，将导致市场占有率下降、产品销售量大幅萎缩等后果，迫使美国制造业开始重视制造程序中预防成本的投入。质量成本的发展历程•未来趋势预防成本时期中，虽可使制造的质量达到一

定水平，但除了好质量的外，低成本更是企业获利的保证。•进一步要求增加每一块钱预防活动支出的效益，而逐渐将注意力集中在研究与发展费用的投入，期望在设计阶段便确保产品的质量，藉以减少鉴定不合格品的支出，损失成本也可因为质量问题获得根本的解决而大量减少。质量成本(

COQ)分类与管理➢COQ(CostofQuality)的分析是一个非常重要的管理工具，它提供了➢评估质量管理效益的方法➢决定质量问题的区域、机会、节省和改进质量问题的优先级质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式➢费

根堡博士：➢工厂和公司的质量成本，主要可分为两部份：控制成本和失去控制成本，此两者合称为营运质量成本。➢质量成本的定义为：「界定、创造及控制质量的相关成本，加上评价、回馈产品及服务是否符合质量可靠度及

安全性要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本，称为质量成本」。➢费根堡博士(Feigenbaum，1983)将其分为4大类。质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式质量成本控制成本失去控制成本预防成本------P(Prevention)鉴定成本----A(Appraisal

)内部损失成本外部损失成本F(Failure)P-A-F所应建立的概念：•对效益与效率而言：(a)预防成本---第一次就把事情做对(Doingitrightthefirsttime)(b)鉴定成本---核对是否把事情做好(Checkin

gitisright)(c)损失成本---做错了事情(Gettingitwrong)•对管理者而言：(a)组织内的管理阶层均应了解做错事情所付出的代价，故应确实掌握损失成本。(b)应有内部顾客观念：当损失成本发生时

，从一个人到另一个人或一个部门到另一个部门所发生的情报、数据、材料、服务的损失应要被评估出来。缺乏内部顾客成本观念将会造成内部抱怨或许多浪费的产生。P-A-F的关系总质量成本质量相关成本鉴定成本预防成本损失成本质量意识P-A-F的关系•当质量意识与改善程度低时

，质量相关成本非常高，尤其是损失成本。•当损失成本通过员工培训、质量意识的增加后，就会增加鉴定成本。•当鉴定成本一直增加后，进一步的质量意识及质量系统设计、改善就会接踵而至，亦即预防成本的增加。•当预防成本发生效用时，整体的成本就自然降低了，包括损失成本和鉴定成本。Juran质量成本

曲线理论内部损失成本与外部损失成本最适质量成本总质量成本不合格率质量成本鉴定成本+预防成本质量控制缺失所发生的损失，也分为下列所示：损失分类直接损失间接损失内部损失废弃物降级品低良品率低效率重修调整外部损失顾客抱怨对策费用丧失顾客减少销售间接质量成本：•间接质量成本可分为三类：1.顾客

遭遇故障的质量成本：此为保证期以后，顾客因产品成本故障而支付的运输、修理费用。2.顾客不满意的质量成本：此种成本随顾客的满足程度而定，当缺点水平高时，此种成本就高，反的亦然。3.信誉损失的质量成本：➢此种成本返馈出顾客对公司的态度。分类质量成本与获利率间

的关系•质量与获利率的关系作业基础成本管理与质量成本制度对提高质量、降低成本、及提高时效(降低生产周期时间)，皆具某种程度的功效。•企业若将预防成本归属与附加价值活动有关的成本，并将鉴定成本、内部损失成本及外部损失成本归属为不具附加价值的成本。质量

成本分类的认定此成本是否会影响产品质量是否为不合格质量而支出的费用不合格品是否已交给顾客是否为检验或测试而支出？不属于质量成本预防成本评鉴成本内部损失成本外部损失成本否否是是否是否是预防成本的组成•质量

控制工程：质量控制计划的开发及执行品保体系的审核评价数据分析和纠正措施控制设备的设计与发展检验、量测工具的设计可靠度工程计划等相关费用。•质量会议工时工资成本。➢参与TQC(TotalQualityControl)会议➢质量改善的专门会议➢因质量问题召集的会议以及市场质

量反映会议等预防成本的组成•质量控制活动：公司同仁参与质量圈活动、质量宣传周、月的活动、观摩外界质量研讨会加强质量意识宣传活动所引发的相关费用。•新产品审核：新产品试作及购买竞争品牌作比较分析的费用。•质量控制培训：➢公司举办质量研习班，员工参与外界举办的质量培训班➢

订阅质量书刊杂志➢前往技术合作公司质量实习所引发的成本。预防成本的组成•供货商设定、评估与辅导：新进供货商认定、进料质量问题点辅导改善及质量水平评估等费用。•其他费用：➢其他机能的质量计划、文书、纸张与杂支➢其他防止不合格发生所引起

的费用。鉴定成本的组成•进料检验：外购物料零件的验收、场地设备、水电、搬运设备、人员、及其它文具等必需品的费用。•制程质量审核：在线检查人员工时与制程抽查工时等工资成本。•成品质量保证：➢成品抽查人员的工时工资成本。鉴定成本的组成•检验仪器的保养与校准：仪器保养、管理工时、仪器校准

分摊花费、仪器送外校准费用以及仪器修护等费用。•检验仪器折旧费：为检查产品、零件的质量所使用的设备及可靠度试验所用设备的成本。•材料、成品检查损耗：破坏试验所损耗的物料成本。•可靠度实验费：➢工作人员工时、损耗的物料

及其它相关费用。鉴定成本的组成•现地安装试验：产品送至顾客处，派人往安装试验时所引发的成本。•委托试验：委托检验单位或其它机构的试验费用。•签证及其它费用：➢申请国内外各类质量签证的费用，质量团体奖、分等检验、公证检验等相关费用，以及其

它相关文具等杂支。内部损失成本的组成•报废：经加工后因质量不合格，而无法修复的半成品或成品的制造成本(但须扣除剩余价值的金额)。•重加工：经质量控制检查未达质量标准，须重新加工所引起的工时及物料等费用。•闲置时间损失：因质量问题导致停线，所

损失直接工时及物料等费用。•其他费用：➢进料不合格的损失、处理质量不合格及纠正工程的费用、重检验费用、损失分析费用与产品降为次级品的损失。外部损失成本的组成•服务材料支出成本：保证期间内免费更换零件材料或因其它

原因未能收费的零件成本。•抱怨处理损失：因顾客抱怨而引起的费用，如工时、差旅费、邮电费等费用。•折让损失：因质量欠佳而折价出售的损失(例如：库存过久导致内部拍卖或廉价出售)。•延长保固损失：➢因质量欠佳延长保固期免费更换零

件材料及相关服务费用的成本。外部损失成本的组成•逾期交货赔偿：因质量不合格而延迟交货所付的赔偿金。•新品交换损失：产品售出后，因顾客不满退回交换的损失。•服务费用：保证期间内免费服务的工时、交通费、设备费。•其他费用：➢派往各区支持服务的损失、因售后质量不合格引起

的损失(如商誉损失...等)。质量成本的责任•建立初步的数据数据可从一个小单位做起(一条生产线、一个作业区…)•质量成本主要在降低成本，创造改进的机会，不需要太在意精确性的要求，避免引起部门间的纷争。•只有组织内各管理阶层的承诺和

配合，才能取得相关的成本数据，也才能使得全面质量系统推行成功。TheCostofPoorQuality(COPQ)生产周期过长,调适时间过长,销售损失,工程变更,加班加点,延迟交货,商机丧失,客户忠诚度降低,过多的库存退货,产品保证,检验,报废,返工质量成本的意义分析影响

质量的原因显示原因的信息建议改进的方案质量不一致设计质量差异被退回的不合格率增加加强设计能力制造质量差异生产与销售的不合格率增加改进制造技术控制质量的预算不足预防成本不足生产瑕症率增加增加预防成本鉴定成本不足销售瑕症率增加增加鉴

定成本质量制度无效预防性活动未落实增加预防成本率，而生产不合格率却不变或增加检讨预防成本的活动鉴定性活动未落实增加鉴定成本率，而销售不合格率却不变或增加检讨鉴定成本的活动质量成本的意义分析影响质量的原因显示原因

的信息建议改进的方案质量成本信息系统不合格导致错误的质量决策1.预防成本率下降，生产不合格率却下降。2.生产不合格率与重制成本呈反向变动。3.鉴定成本率下降，销售不合格率却下降。4.销售不合格率与利润损失率呈反向变动。5.退回不合格率与退回处理成本呈反向变动。1.检视质量成本收

集与储量的可靠度。2.检讨估计项目的准确性。策略不当丧失顾客的吸引力(未符合顾客的期望)退回处理成本率下降且减少市场占有率改变产品策略或转弯目标市场质量成本的分析成本种类定义以银行为例的改善方法预防成本此成本与操作及活动有关，可避

免缺失的发生并减少检验成本质量设计招募及选择培训课程质量改善计划检验成本为探查服务情况是否符合质量标准的成本周期性检查制程控制检验、协调、确认搜集服务资料内部损失成本在服务递送给顾客的前，修正不适当产品的成本报废重

做机器故障外部损失成本递送服务给顾客后才修正不适当产品的成本或修正无法满足顾客特殊需求的服务的成本赔偿调查时间正当判断负面的口碑未来生意的损失质量成本的衡量架构质量成本的要素主要成本成本动因根据原因质量成本设计课程次数培训次数成果鉴定时数设定规格成本设定审核

成本培训成本可靠度试验成本厂商调查与辅导成本设备功能不足设备维护不当未遵循规范预算不足选样作业次数测试作业时数单据的数量进料检验成本出货检验成本厂商评核成本操作员疏忽原料不合格缺乏维护设备变更工程设计次数制造损失时

数原料的数量人工的时数制程异常成本报废成本重制成本制程修正成本文书作业不当作业员疏忽交货不全次数交货迟延次数交货错误次数违约成本替换成本商誉损失外部损失成本内部损失成本鉴定成本预防成本未符合学员需要师资不当预算不足设计能力不足评估质量成本的趋势•倡导全面

质量控制的专家辩称：改善低质量产品所付出的代价高于制造高质量产品的成本。这一项观念引发企业重视质量成本的评估。•质量成本分析的目的在于增加少量预防成本，来大量降低损失成本和鉴定成本，俾增加公司盈余和利润。其功用在于事先预防，而非事后补求。➢适当的增加

预防成本，必然会减少产品的不合格，连带的降低损失成本。➢增加预防成本而减少不合格品，就可以减少例行的检验及试验工作，进而降低鉴定成本。当质量管理在设备上、人力上及业务上的素质提高后，鉴定成本将更为降低。近来质量成本的评估3大重点1.隐藏式质量成本的衡量。2.针对某一项企业活动所造成的质量成本予

以检讨，以找出质量成本的基本根源。3.将非附加价值的生产行为(如物料、搬运、检视、储存)视为质量成本，予以简化，以降低成本负担。课程大纲质量管理发展历史概述全面质量管理介绍质量管理工具介绍质量成本管理全面质量管理之QC小组质量管理小组（QCC）•QCC是企业员工围绕企业经营战略、

方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。概念发展特征•由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组，发展到2004年的128万个，有一千多万职工参加QC小组活动，至2003年累计为企业

创造的可以计算的经济效益高达3884亿元——中质协。•广泛的群众性。QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务一线人员。•高度的民主性。自愿参加，自主管理，成员平等，充分民主，互相启发，集思广益。•严密的科学性。QC小组活动遵循科学的工作程序，坚持用数据说明事实，利用

统计工具，用科学方法分析与解决问题。意义•QCC是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。QC小组与行政班组比较•通常根据活动课题涉及的范围，根据兴趣结合组建的群众性组织，是非正式的组

织。组织原则•一般根据专业分工与协作要求，按效率原则建立，是正式的行政组织。•以改进质量,降低消耗,提高人的素质,提高经济效益为目的。活动目的•组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标。•QC小组可以在行政班组内组织，也可以跨班组，或跨部门组织，组织形式丰富多样。活

动方式•行政班组的日常活动，通常在本班组内进行。QC小组行政班组•小组规模一般10人左右，组员按小组活动要求有不同分工。规模•根据生产特征确定,组织规模可大可小,成员按生产岗位分工。QC小组分类•改进类：也可叫“问题解决类”，即针对存在的问题选择课题，开展活动，达到

解决问题的目的。•创新类：也可叫“打破现状类”，即用创新的方法达到有挑战性的目标，实现改变现状的目的。按课题分按参加人员特点分•现场型：以改进现场存在的问题为目的；小组以生产一线工人为主体组成；课题一般较小，成员力所能及，活动周期短，较易出成果。•攻关型：以解决关键技术问题为目的；

小组常由管理人员、技术人员和操作人员三结合组成；课题难度大，活动周期长，资源投入多，技术经济效果显著。•管理型：以提高管理水平，改进工作质量和效率，解决管理问题为目的；小组由管理人员组成；课题差别较大，难度不一。•服务型：以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为目

的；小组由服务人员组成；课题一般不大，活动周期不长，见效较快，综合效果明显。QC小组活动组织导向改进类创新类成立QC小组选择课题确定目标PDCA循环成果鉴定课题导向选择课题确定目标成立QC小组PDCA循环成果鉴定活动

原则•PDCA管理循环四阶段：•PDCA管理循环八步骤：PLAN计划DO实施CHECK检查ACT处理PLANDOCHECKACT1、分析现状3、原因分析4、措施计划5、对策实施6、检查效果7、标准化8、今后打算2、目标建

立PDCA管理循环特点•大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。•管理循环每转动一周，质量就提高一步。•管理循环是纵横交错综合的循环。•完整的循环：PDCA循环的四个阶段必须是完整的。•逐步上升的循环：每次

循环应当有新的目标和内容。•大环套小环的循环：按企业组织层次形成多个包容支持的环。基本要求基本特点PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA管理循环意义现状问题原因措施实施验证标准化认识飞跃认识飞跃认识飞跃实践飞跃实践飞跃实践飞跃PLANDOCHECKACT1、分析现状3、原因分析4、措施计

划5、对策实施6、检查效果7、标准化8、今后打算2、目标建立•检查效果；•标准化；•遗留问题今及后打算；•总结成果资料；•恭贺小组。QCC推行步骤•前言；•组建小组；•选定课题；•现状分析；•目标建立；•分析原因

；•制定措施计划；•组织实施；小结以上步骤是QCC小组活动的全过程，体现一个完整的PDCA循环。由于QCC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问题，则提出新的打算)，因此就使Q

CC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。人性空间自由办公FREEWORK@HUMANISMSPACE©CopyrightONLEADCorporationOfficeFurnitureAONLEDThankYou!©CopyrightO

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