【文档说明】家具企业组织设计与人力资源费用构成.pptx，共(66)页，237.128 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-292698.html

以下为本文档部分文字说明：

组织设计与企业人力资源规划中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会秘书长徐恒熹Tel.:（010）64941012今天的主题◼人力资源管理的基本框架◼组织的设计与调整◼人力资源规划◼企业人力资源管理费用预算的编制人力资

源管理的框架和角色定位◼人力资源部的职责◼建立人力资源管理程序◼开发选择人力资源管理方法◼监督/评价人力资源实践◼在涉及人力资源管理的事务上劝告协助其他部门的经理◼一线经理的职责◼招聘时参与面试◼提供训练和在岗培训◼承担绩效评价◼执行惩戒程序◼调查事故◼解决投诉问题◼为人力资源专

业人员提供时间投入HR管理部门的功能何去何从？行政管理方案的设计与实施计划与战略•行政管理者•后卫•行为控制者P&S设计方案行政管理HR职能的转变孕育新的理念能力建设战略伙伴提供服务寻求代理支援员工1．能够根据企业战略目标，分析组织结构现状与同类企业的优劣；2．提出优化组织结构的思路、

方法和步骤。2级3．能够根据企业内外环境的变化，及时提出改革、创新的总体思路；1．能够对不同形式的组织机构进行比较研究；3．建立人力资源政策体系，并指导下属制定管理制度。2．能够运用科学的方法，分析本组织现状，起草分析报告。4.审核人力资源管理费用预算。3级3．能够根据组织发

展目标，制定长期岗位设置、人员配置计划；1．能够运用调研、设计问卷等有效方法，采集处理组织信息；4．能够根据组织发展要求，运用人员供需预测方法，编制人员供需平衡计划；2．能够对组织信息进行初步分析。5、能够组织编制劳动定额定员。4级3．根据岗位编制目标，能够运用有效调研方法，采

集岗位、人员信息，为编制相关计划提供依据；6、能够组织编制人力资源管理费用。1．能够对组织信息进行汇总；4．能够编制岗位设置及人员配置年度计划。2．能够制作组织机构图。5．能够制定相关单项报表；3．能够描述岗位设置情况、增减趋势和原因；6．能够审核单项人力资源费用统计报表。4．能够准

确描述人员需求预测结果。第一部分组织的设计与调整◼为什么要讲组织设计◼怎样开展组织设计◼组织结构调查的有关问题为什么要讲组织机构设置？所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空

洞而无意义的空话。——戴明领导手册什么是组织？◼是社会实体◼有确定的目标◼有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统◼企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的

决定性因素之一。现代企业的组织设计内容◼组织结构设计◼职能设计◼框架设计◼协调方式的设计◼运行制度设计◼管理规范设计◼人员设计◼激励制度设计组织设计的实施原则◼命令管理系统一元化◼明确责任和权限的原则◼优先组建管理机构和配备人员的原则◼分配岗位职责的原则影响和制约组

织机构的因素结构•规范化•专业化•标准化•权力层级•复杂性•集权化•职业化•人员比率目标与战略技术规模文化环境组织组织战略与组织结构的关系◼组织结构服从战略需要◼发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组

织结构形式在企业发展过程的有效运用)◼企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用部门结构的选择◼规模：规模

小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心◼部门工作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制◼环境：稳定采用职能制；反之采用事业部制◼技术：产品（工艺）技术复杂，部门设置就多；层次就越少；否则就越高；而沟通技术则与之相反◼人员素质：素质高则实行以减少

层次和成果为中心；否则实行以详细分工和任务为中心组织机构的类型1——直线制厂长作业组长员工员工员工作业组长作业组长优点：•结构简单，指挥统一；•责权关系明确；•横向联系少，内部协调；•信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大

问题组织机构的类型2——直线职能制总经理作业组作业组职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门职能部门作业组优点：•既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；•效率较高•缺点：•在大型企业横向联系和协调将变得非常困难•高层管

理人员无暇顾及企业面临的重大问题组织结构类型3——事业部制事业部1总经理制造研发职能部门事业部3事业部2职能部门销售优点：•权力下放•有助于提高企业的适应能力•实现高度专业化•责任和权力明确缺点：•容易造成机构重叠，管理人员膨胀；•容易忽视企业整体利益组织机构类型4—矩阵制总经理项

目C项目B项目A职能部门3职能部门2职能部门1优点：•将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；•组建方便•能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：•组织关系比较复杂组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司集团

或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分组织卓越的战略战略方向•接近顾客•迅速反应•明

确经营重点和目标高层管理•领导者意愿•行动偏好•核心价值建立组织设计•简单的结构，精简的人员•分权以增强创业精神•衡量与控制的平衡公司文化•信任的气氛•人员的生产率•远见组织结构调查的必备资料◼组织结构图◼岗位说明书◼管理业务流程（业务程序、业务岗位、信息传递）组织结构分析的三个方面◼组织结

构与现状分析◼职能分析◼关键职能鉴别◼各种职能的性质及分类◼组织决策分析◼决策性质分析◼决策者胜任能力分析◼决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面）◼组织关系分析组织无效的特征◼决策迟缓或质量不高◼不能够创造性地应对

环境的变化◼明显过多的冲突第二部分：组织战略与人力资源规划◼战略性人力资源管理◼人力资源规划基础和前提◼人力资源规划的内容和方法7S模型与HRM结构共同的价值观风格员工技能战略制度HR战略与组织战略相互影

响组织战略的制定人力资源战略和政策确定组织战略中人力资源的含义确认目标所要求的组织综合能力和胜任能力分析当前的组织能力和胜任能力确定弥补缺口的关键行动确定关键岗位的人才缺口经典的战略观•WhatBusinessarewein?（我们从事的是

什么行业？开展什么业务？）•Howwillwecompete?（我们如何展开竞争？）•Marketing,manufacturing,finance,HR,etc.（营销、制造、财务、人力资源，等等）•Whatcriticaltasksmustgetdonetoexecutethestrategy

?（为实现这一战略我们务必完成哪些任务？）•Designpracticesandsystems（经营管理实践与系统设计）•Monitoralignmentandcompliance（战略执行的协调与监控）Strategy（公司战

略）FunctionalStrategies（职能战略）KeySuccessFactors（关键成功要素）OrganizationalAlignment（组织协调）SeniorManagementRole（高管层的作用）基于价值观的战略•Whatareourbasicprinciples?（

我们的基本原则是什么？）•Whatdowebelievein?（我们信奉什么？）•Whatpolicesandpracticesareconsistentwiththesevalues?（哪些政策与管理实践与这些价值观相吻合？）•Whatcanwedofo

rthecustomerbetterthanourcompetitors?（我们在哪些方面可比竞争者做的更好？）•Givenourcapabilities,howcanwedelivervaluetocustomersinawayourcompetitorscannoteasilyimitate?

（我们在拥有了这些能力之后，以何种竞争对手难以模仿的形式让顾客感受到我们所信奉的价值观？）•SeniorManagement“managesthevaluesandcultureofthefirm（管理组织的价值观与文化）Fu

ndamentalValuesorBeliefs（基本的价值观与信仰）DesignManagementPracticesthatReflectandEmbodytheseValues（设计反应和体现这些价值观的经营管理实践）UseThesetoBu

ildCoreCapabilities（通过这些管理实践构建组织的核心能力）BuildStrategyconsistentwithvaluesthatusesthecapabilitiestocompeteinnewandunusualways（使战略

与组织的价值观相吻合，以便运用组织的核心能力以一种全新的不平凡的方式进行竞争。）SeniorManagementRole（高管层的作用）人力资源整合模型核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心专

长与技能员工在何种领域为顾客创造价值？员工的行为方式是否获取了预期的成果？人力资源要素“人力资源必须具备哪些能力？”专业知识教育水平工作经验工作技能人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理理念与制度？”“我们如何吸引、开发、激励与保留

组织中的人才？”核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”规划执行知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所

拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流程整合变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场和创造市场变化的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理

模型WhatWeDo（我们在做什么？）WhereweCompeteIndustryProductMkt（我们在哪儿展开竞争？行业？产品市场？）HowweCompeteDifferentiatingCharacteristics（我们如何进行竞争？）Wi

thWhatweCompeteBusinessProcessesSkills/Competencies（我们竞争什么？业务流程？技能/能力？）WhoWeAre（我们是谁？）Culture（文化）Values（价值观）Norms（行为准则

）CoreCompetence/CompetitiveAdvantage（核心竞争力/竞争优势）BalancedRoles（平衡的角色）战略性人力资源管理模型的目标◼运用人力资源政策、人力资源实践协调组织的战略性需求与人力资源需求之间的矛盾。◼战略性人力资源管

理模型的目标就是执行今天的战略，确保明天的成功。构建灵活的人力资源制度◼尽量减少不必要的规章制度◼积极促进变革◼建立基于企业的文化/价值观管理制度◼永远关注绩效◼营造组织氛围，鼓舞员工学习以获取竞争优势提高灵

活性的人力资源管理实践◼基于多种技能的招聘◼跨专业培训◼轮岗◼基于结果的薪酬体系◼基于团队/组织的薪酬体系人力资源规划的概念论证和定义对于实现组织经营目标具有重要意义的人力资源要求（组织的综合能力，员工的胜任能力、文化/工作方式）和行动纲领的工作活动。人力资源规划是企业在适当的时间获取适当的

人力资源的重要管理环节。制定HR规划的原则◼与内外环境变化相联系◼与组织发展的战略目标相联系◼与企业的核心竞争力相联系◼最佳效能原则——1+1>2人力资源规划的要点◼有助于公司战略的确定◼明确组织战略中人力资源管理的定位◼确定达成目标所要求的组织综合能力

/员工胜任能力◼分析和确定当前组织的综合能力和员工的胜任能力，确定人力资源缺口◼如果组织经营战略中有关人力资源的含义需要变革，则对其进行检验◼确定填补人才缺口的关键行动人力资源规划的分类◼广义的人力资源规划◼战略发展规划◼组织人事规划◼组织机构调整变革计划◼劳动组织调整发展计划◼劳动定员定

额计划◼制度建设规划◼员工开发计划◼狭义的人力资源规划◼进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程人力资源规划的内容-1◼战略发展规划◼组织人事规划◼制度建设规划◼员工发展规划人力资源规划的内容-2◼数量和质量的规划1、能为企业提供它所需才能的

人以实现其战略目标；2、能为降低人才的流动提供有效的方法；3、能够为团队建设提供条件◼策略规划1、能够确认员工贡献的绩效管理体系；2、能够体现人才价值和实际贡献的薪酬策略；3、能够肯定人才才干的职业发展策略；4、

能够促进人才成长和绩效提高的培训系统；5、能够形成良好合作关系的工作气氛。。。。。。。。人力资源规划的总目标◼适当的时机获得适当的人员◼实现人力资源的最佳配置，最大限度的开发和利用人力资源◼激励员工◼保持智力资本的竞争优势什么是工作分析？所谓工作，有时候我们

也称之为岗位或职务，它是由一组相互联系的职责或活动组成的。而这些工作需要特定的人来完成。简单地讲，工作分析就是要通过一系列科学的方法，把岗位的职责和岗位对于员工的素质要求分析明白。工作分析的原则1．对岗不对人2．对事不对人3．对当前不对未来4．对职责不对待遇技术与设备工

作程序与授权人力资源政策工作（岗位责任、任务）职工个人素质影响岗位的组织要素工作分析的准备◼组织准备◼技术准备◼人员准备◼舆论准备◼资料准备谁来开展工作分析◼请专家怎么样？◼人力资源部怎么样？◼请各级经理怎么样？◼正确的

选择是什么？区分几个重要概念◼工作与职务、岗位、职位的区别◼职责与任务◼任务与活动列出岗位名称：工作分析的切入口◼规划岗位序列◼确定岗位命名方法◼避免工作分析的重复性工作工作分析的内容◼职位层级◼所受监

督◼裁量权◼职责范围◼对外联系◼技能要求◼工作条件◼生理要求◼心理要求——摘自国际劳工组织的研究报告◼岗位名称分析◼岗位任务的分析◼岗位职责的分析◼岗位关系的分析◼岗位劳动强度和劳动环境的分析◼任职资格分析——摘自教材◼观察法◼问卷法◼访谈法◼工作日记法

工作分析的基本方法分析岗位的设置◼岗位设置的任务◼满足岗位之间分工与协作◼提高工作效率的需要◼安全卫生的需要◼工作分析与岗位设计的关系◼岗位设计是工作分析的条件◼工作分析是岗位设计的前奏岗位设计的原则和方法◼原则◼最低数量原则◼协调配合原则◼达

成功能原则◼方法◼行为时间研究法◼业务流程分析方法◼。。。。。。岗位再设计的内容◼扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务◼工作扩大化（横向扩大和纵向扩大）◼工作丰富化（多样化、任务的整体性、任务的意义、反馈）◼工作满负荷◼劳动环境

的优化（影响劳动环境的物质因素、影响劳动环境的自然因素）劳动定员定额标准劳动定员◼劳动定员的概念◼劳动定员的作用◼劳动定员的原则劳动定额◼劳动定额的概念◼劳动定额的作用◼劳动定额的种类◼定员定额的分类◼定员标准的一般形式人力资源供给-企业内部

◼人力资源信息库◼技能清单◼管理能力清单◼管理人员接替模型1236027369903642+3（23）企业外部-人力资源供给◼影响劳动力供给的主要因素◼人口政策及人口状况◼劳动力市场发育程度◼社会就业

意识和择业心理偏好◼企业外部人力资源供给的渠道◼应届毕业生◼复转军人◼失业人员◼其他企业的职工◼流动人员企业人员需求分析方法◼集体预测方法（Delphi）◼回归分析方法◼劳动定额法◼转换比率法◼计算机模拟

法企业人员需求平衡分析策略◼企业人力资源供求平衡的策略？◼企业人力资源供不应求的策略？◼企业人力资源供大于求的策略？人才规划中经常出现的问题◼缺乏可以遵循的准则。◼缺乏高级主管的支持。◼初次规划质量欠佳。◼与其他人资业务相脱节。◼未能与公司经营计划配合。◼数量化与品质化未能均衡发展

。。◼相关部门参与不足。◼落入技术的陷阱。企业人力资源管理制度的制定◼制度化规范化管理◼人力资源管理制度规范的类型◼制定人力资源管理制度的基本要求第三部分人力资源费用构成◼人力资源费用的构成项目◼人力资源费用的程序和方法◼编制人力资源

部门的费用预算HR管理费用的构成项目提要下年度预算（第一稿）下年度预算（第二稿）差额当年预算上年度实际当年实际（1-x月）工资项目计时工资计件工资基础工资职务工资奖金津贴补贴保险福利费养老保险医疗保险……

其他费用合计HR管理费用预算的程序和方法下年度预算预测下年度生产经营状况当年费用预算当年已发生费用的结算上年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营情况上年度费用结算预算与结算比较分析费用使用趋势生

产经营情况最低工资标准工资指导线物价指数编制HR部门的费用预算◼分头预算◼总体控制◼个案执行问答（Q&A）再见！