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企业如何用人孙健敏教授用人的前提◼如何理解知人善任？◼用人的什么？◼如何用？把握人的心理和行为规律◼心理活动与行为的不统一性◼心理与行为关系的规律性◼心理活动的内隐性与外显性◼行为的复杂性与可预测性关于人的定律1◼人们将按照他们所受到的礼遇行

事。◼你的主导思想最终将改变你自己◼思想的东西总会表现出来◼只要对一个人的能力表示有信心，就可以在实际上增强他的信心◼人的所有行为都是有目的的◼每个人只能在某种程度上受到激励关于人的定律2◼人的思想方法和行为方式总带着生活经历的烙印

◼满足别人对自尊的欲望，别人自然会变得更友好，更讨人喜欢。◼人的期望是随环境的变化而变化的◼人的自我评价更多受环境的影响◼道理上能接受的东西感情上不一定接受关于人性◼人的欲望是永无止境的◼人的本性是自我中心的◼每个人都渴望得到赞许◼每个人都很关注别人对自己的看法◼每个人都在寻找机会表现自

己◼每个人都认为自己很重要，或与众不同◼没有满足的“自我”是充满敌意的。关于能力的命题◼人的能力在理论上是无限的，实际上是有限的。◼一个人不可能胜任太多的工作◼一项工作不可能任何人都胜任◼每个人都有自己最擅长的工作和最不擅长的工作人的行为机制环境需要动机目标导向行为目标行为目标实现刺激

挫折奖惩价值观个性能力七种能力举例维度描述工作范例算术快速而准确进行运算会计：在一系列项目的能力中计算营业税言语理解理解读到和听到的内工厂管理者：理解容，以及词汇之间关系企业政策的能力知觉速度迅速而准确辩认视火灾调查员：鉴别出纵火觉上异同

的能力责任的证据和线索归纳推理鉴定一个问题的逻辑市场调查员：对未来一段后果，并解决这一问时间内某一产品的市题的能力场需求量进行预测演绎推理运用逻辑评估一项主管：在员工所提供的两项争论价值的能力两项不同的建议中作出选择空间视知觉当物体的空间位置变化室内装饰师：对办公时，能想象出物体形状

室进行重新装饰的能力记忆力保持和回忆过去销售人员：回忆客户的姓经历的能力名或谈判的细节知觉的特性◼选择性◼整体性◼理解性◼恒常性你看到的是什么？你看到的又是什么？说明什么？◼眼见不为实◼我们看到什么取决于我们注意

什么◼我们听到什么取决于我们想听什么。MBTI◼(Myers-BriggsTypeIndicator◼共有100个问题◼仅在美国本土每年就有二百万人接受MBTI测验。◼使用MBTI的组织包括苹果电脑、AT&T、施乐、GE、3M等公司以及美国空军。

MBTI的四个维度◼外向的(extroverted)或内向的(introverted)(E或I)，◼领悟的(sensing)或直觉的(intuitive)(S或N)，◼思维的(thinking)或情感的(feeling)(

T或F)，◼感知的(perceiving)或判断的(judging)(P或J)MBTI举例◼INTJ型人是幻想家，他们有创造性思想,并有极大的驱动力实现自己的想法和目标.他们的特点是怀疑、批判、独立、决断、甚

至常常有些顽固。◼ESTJ型人为组织者,他们很现实,很实际,实事求是,有着从事商业和机械工作的天生头脑，善长组织和操纵活动.MBTI举例◼ENTP型人则为抽象思考家,他们敏捷、聪明、擅长处理很多方面的事务。这种人在解决挑战性任务方面资源丰富，但在常规工作

方面则较为消极。◼对13位著名公司的创始人和企业家包括苹果电脑公司、联邦快递公司、本田汽车公司、微软公司、和索尼公司的调查发现这13个人物均为直觉思维型。这一结果十分有趣，因为直觉思维型人仅占总人数的5%。五维度模型◼外倾性（extraversion）：描

述一个人善于社交的、善于言谈的、武断自信方面的个性维度。◼随和性（agreeableness）：描述一个人脾气随和、合作且信任方面的个性维度◼责任心（conscientiousness）：描述一个人有责任感、可靠的、持久的、成就倾向的个性维度。五维度模型◼情绪稳

定性（emotionalstability）：描述一个人平和、热情、安全（正向），及紧张、焦虑、失望和不安全（负向）方面的个性维度。◼经验的开放性（opennesstoexperience）:描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的个性维度。大五与绩效相关◼研究发现这些人格维度与工作绩效

之间有着重要关系。◼研究对以下五类人员进行了调查：专业人员（包括工程师，建筑师，会计师和律师），警察，管理者，推销员，半熟练和熟练工人。研究结果◼对于所有人员来说,责任心可以预测工作绩效。对于其它人格维度,其预测力取决于绩效标准和职业群二项因素。◼外倾性可以预测管理和

销售职位的工作绩效。◼经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要。◼目前尚不清楚的问题是为什么情绪的稳定性与工作绩效无关。A型人格◼有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫感。这些人就拥有A型人格。◼A型人格者“总是不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己

努力的其他人或事进行攻击。”◼北美的文化高度推崇这种特点，而且它与进取心和物质利益的获得有直接的相关。中国文化则相反。A型人格表现为◼1运动、走路和吃饭的节奏很快；◼2对很多事情的进展速度感到不耐烦；◼3总是试图同时做两件以上的事情；◼4无法处理休闲时光；◼5着迷于数字，他们的成功是

以每件事中自己获益多少来衡量的。B型人格◼Ｂ型人格“很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。”B型人格的表现◼1.从来不曾有时间上的紧迫感以及其它类似的不适感；◼2.认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要

求如此；◼3.充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平；◼4.充分放松而不感到内疚。A型人的特点◼A型人常处于中度至高度的焦虑状态中。他们不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。◼A型人是速度很快的工人，他们对数量

的要求高于对质量的要求。◼从管理角度来看，A型人表现为愿意长时间从事工作，但他们的决策欠佳也绝非偶然，因为他们做的太快了。◼A型人很少有创造性，因为他关注的是数量和速度，常常依赖过去经验解决自己当前面对的问题。◼他们很少根据环境的不同挑战水平改变自己的反应方式，因而他

们的行为比B型人更易于预测。工作与人格类型◼尽管A型人工作十分勤奋，但B型人常常占据组织中的高层职位。◼最优秀的推销员常常是A型人格，但高级管理人员却常常是B型人格。◼原因在于A型人格倾向于放弃对质量的追

求，而仅仅追求数量，然而在组织中“晋升常常授予那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。”人际行为互动模式◼由管理、指导、教育等行为导致尊敬和顺从反应◼由帮助、支持、同情等行为导致信任和接受反应◼由

赞同、合作、友好等行为导致协助或友谊等反应◼由尊敬、赞扬、求助等行为导致劝导或帮助等反应人际行为互动模式（2）◼由懦弱、礼貌、服从等行道导致骄傲或控制等反应◼由反抗、骇异、厌倦等行为导致惩罚或拒绝等反应◼由攻击、惩罚、责骂等行为导致

仇恨和反抗等反应◼由夸张、拒绝、自恼等行为导致不信任或自卑等反应人际知觉◼首因效应与近因效应（第一印象）◼刻板印象◼晕轮效应◼推理效应◼投射效应归因理论◼海德的归因理论◼人们具有理解世界和控制环境的需要◼我们

需要理解自己和别人的行为◼在日常生活中每个人都在试图预测和控制别人的行为维纳的归因理论◼归因的三个维度：◼内部与外部◼稳定与不稳定◼可控与不可控维纳的归因理论内部外部稳定能力任务不稳定努力运气归因与控制点◼在内外部归因的两个极端中间，每个人都处于某个点，就是控制点◼内控者——外控者◼内控者

更愿意接受困难问题，责任感强◼外控者更喜欢容易问题，更多抱怨◼越成熟的人越内控控制点◼一些人认为自己是命运的主人。另一些人则认为自已受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。◼前者认为自己可

以控制命运，被称为内控型；后者认为自己被外界的力量所左右，被称为外控型。内外控的差异◼大量有关内控与外控的比较研究均表明，外控分高的个体相比内控分高的个体而言，对工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程

度更低，缺勤率也更高。了解管理定律“南风”定律◼“南风”定律也称“温暖”定律，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动

，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。◼这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”定律，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点“人情味”，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感觉到领导者

给予的温暖，从而激发工作的积极性。“金鱼缸”定律◼金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”定律运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领

导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。“热炉”定律◼每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”定律形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的---警告性原则。领导者

要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。◼◼（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。◼（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤---即时性原则。惩处必须在

错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。◼（4）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤---公平性原则。“刺猬”定律◼“刺猬”定律可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它

们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。◼“刺猬”定律就是人际交往中的“心理距离效应”。心理学研究认为：领导者要搞好工作，应

该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。◼事实上，雾里看花，水中望月，往往给人“

距离美”的感觉。一个原本很受下属敬佩的领导者，后来由于与下属“亲密无间”，他的缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。帕金森定律◼英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他

在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，◼第一是申请退职，把位子让给能干的人；◼第二是让一位能干的人来协助自己工作；◼第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。◼这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；◼第二条路也不能走，因为那个能

干的人会成为自己的对手；◼看来只有第三条路最适宜。◼于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。◼两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。◼如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，

相互扯皮，效率低下的领导体系。苛希纳定律◼西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；◼如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。250定律◼美国著名推

销员拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。◼如果您赢得了一位顾客的好感，因为人们一般把自己受到的优良服务认为是理所当然的，所以，可能只给25个人提及。◼反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得

罪了250名顾客。因为人们会把自己的不满告诉更多的人！◼这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。◼由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后，都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。“阿喀硫

斯的脚跟”定律◼希腊神话里有英雄叫阿喀硫斯，他的母亲在生他后，捏着他的脚跟在冥河浸泡，从而使他全身刀枪不入，战无不胜，但最终还是被敌人发现其被捏住而没有被浸泡的脚跟，这一致命的弱点，使他的脚跟最终在战斗中被射中而命丧沙场。细节定律◼作为企业的管理者们，固然宏观上掌握大局是正确的选择，但细节上往往

不去注意，不拘小节，不修边幅，疏忽自己的细小的弱点，便会被利用。◼内在的力量往往要靠外在的行为来体现的，小小的弱点就会导致管理者的权威丧失。◼因此，作为一个管理者，一定要注意：自己是否也存在“阿喀硫斯的脚跟”。用人的困境◼用人不疑◼疑人不用◼用人要疑，要靠制度来防止◼疑人要用，重在考察用人与

育人并重◼用人靠制度◼育人靠文化◼依据：秦国改革家商鞅：◼变法以治；更礼以教制度与文化的双重作用◼制度允许人们以合理合法的方式惟利是图◼文化引导人们以自觉自愿的方式从善如流用人的四个原则◼贤者居上◼能者居中◼巧者居下◼智者居侧用人的六个要领◼职责明确◼人职匹配◼权力充分◼利益到位◼监

督及时◼奖惩相陪TOBECONTINUED