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工程项目管理设计管理二1三、项目设计管理◼项目设计管理的任务职责◼项目设计管理模式◼项目设计管理的工作内容◼项目设计管理的方法2项目设计管理的任务职责设计管理是项目管理的一个重要组成部分，它的职责根据各单位的性质和分工的差异有所不同。设计管理的职责是对设计工作进行

全过程优化、监督、检查、协调、促进。一般来说，包括设计单位的选定、项目申报及政府协调、对设计进度进行跟踪管理、负责协调设计界面并进行管理、组织设计文件过程审查、负责组织设计联络、设计协调以及设计审查会、成品施工图会审和设计交底、负责设计现场服务的归口管理、负责设计变更

的归口管理、严格控制设计变更，从而实现对工程项目三大目标（投资、进度和质量）的控制。或称进度、费用、合同、质量和“HSE”五大控制。完整的说应为九大领域的控制管理。项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目

质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理3项目设计管理模式◼业主直接管理模式◼代理管理模式◼委托管理模式4项目设计管理模式1）业主直接管理模式。即建设项目业主组建工程设计管理机构负责工程设计管理，并可聘请专家或咨询公司协助其进行设计管理。直接管理模式

的特点是：①业主要有很强的专业技术力量和较高的设计管理水平，具有设计评审经验和判断能力。②项目业主可聘请专家或咨询公司协助进行设计管理，专家或咨询公司不承担设计管理职能，由项目业主与设计单位订立工程设计合同，咨询公司和设计单位没有合同关系

。③业主自己组建的工程设计管理机构，优点是有利于对工程的三性目标和风险控制，但对设计介入过深易造成设计方案反复变更，不易发挥设计单位系统分析综合比选的作用。5项目设计管理模式2）代理管理模式：①建设项目业主聘请专业咨询公司代其进行设计管理工作，由建设项目业主和设计单位订立设计合同，专业

咨询公司和设计单位没有合同关系，但建设项目业主应将委托专业咨询公司代理设计管理的具体内容和要求及职能书面告知设计单位。②对专业咨询公司的工程设计管理水平、能力和资质有严格的要求，专业咨询公司对工程设计单位必须具有独立性。③专业咨询公司长期从事工程咨询服务工作，经验比较丰富，代替建设项目

业主进行设计管理有利于保证质量、进度和节约投资。6项目设计管理模式3）委托管理模式。①项目（工程）管理公司实际上是作为建设项目业主代表或建设项目业主的延伸，对项目进行集成化管理，承担受委托管理范围的责任，但属于非决策机构。重大方案仍由建设项目业主决策。②建设项

目业主和设计单位没有合同关系（同代理模式的差别），由项目（工程）管理公司独立负责组织完成工程设计或通过设计招标选择设计单位承担工程设计，建设项目业主有关工程设计意见和要求须通过项目（工程）管理公司才能得以实现。③不要求建设项目业主具有设计管理能

力和专业技术力量，项目（工程）管理公司全权负责设计委托和设计管理工作，其工作的依据就是合同所规定的项目可行性研究报告。7PMC(ProjectManagementContractor)PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过1

0亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，“业主”不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现8PMC◼把项目分成两个阶段来进行，

第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负

责组织或完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（正负10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EP＋C），这就是所谓的定义阶段和定义工作，◼第二阶

段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。◼在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出

少量人员对PMC的工作进行监督和检查。PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。9国际上工程公司的业务主要为四种：第一种：工程服务（lowCostservice），包括项目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设合同。从内容上看比较单

一，从风险和回报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种变化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一些项目。第三种：工程管理（EPC或EM，PM，C

M等）。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。第四种：工程管理承包商（PMC）。当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT即建设—经营—移交，BOO即建设—拥有—经营，BOOT建设—拥有—经营—移交等项目管理形式，但这是从项目投资融资、

项目运行的方式上对项目进行区分的。10“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式项目管理一体化组由IPMT主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：（1）项目管理的三层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构，

层间界面清楚，分工明确第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题；第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、

费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。11◼（2）IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组

成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该

模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外EPC承包

商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，12（3）采用合同约束加

过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。（4）慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标

委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包

商的设计采购施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理13借鉴、移植PMC的管理理念、方法、规定等完善管理制度、规范管理程序，提高项目管理水平。14项目设计管理的工作内容（项目前期）◼选择编制单位(须委托有

相应资质的咨询机构按照规范编写)。（咨询、环评、安评、职业卫生、能评）◼提供完整准确的基础资料、规划部门的规划意见书以及环评、安评、能评批复。◼检查计划执行情况、协调编制问题、组织方案讨论及内部审查。◼申报（审批、核准、备案）。◼政府协调。15审批、核准、备案◼对于企业不使用政府投资建设的项目

，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。其中，政府仅对重大项目和限制类项目从维护社会公共利益角度进行核准，其他项目无论规模大小，均改为备案制。◼企业投资建设实行核准制的项目，仅需向政府提交项目申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性研究报告和开工报告的程序。◼对

于《政府核准的投资项目目录》以外的企业投资项目，实行备案制，除国家另有规定外，由企业按照属地原则向地方政府投资主管部门备案。16项目前期工作在项目管理中占据着至关重要的地位，是项目的提出、论证、评价和决策的过程，也是后续实施项目的基础，对项目顺利实施和投资效益都将起到决定性作用。

17项目设计管理的工作内容（初步设计）◼选择设计单位(招标、委托)、合同。◼提供完整准确的基础资料、可研报告及批复、环评、安评、能评批复。◼组织会议（开工会、设计联络、方案讨论会）。◼检查计划执行情况、协调编制问题、组织方案讨论及内

部审查。◼报审(安全设施、消防、职业卫生、环保）◼设计审查的组织协调工作18初步设计审查主要内容初步设计审查应当包括下列主要内容：（一）初步设计的主要指标是否符合投资立项、城乡规划、国土资源、环境保护、消防、安全生产

、卫生等行政主管部门的批复要求，设计单位是否严格执行有关行政主管部门的审批意见；（二）各有关专业工程技术规范和标准的执行情况，重点是工程建设强制性标准条文的执行情况；（三）是否满足国家规定的有关初步设计阶段的深度要求；（四）有

关专业重大技术方案是否进行了技术经济分析比较，是否安全、可靠；（五）初步设计文件是否满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要；（六）工程概算编制是否按照国家和地方现行有关规定进行编制，深度是否满足要求；（七）初步设计

内容是否合理。主要包括：1、各有关专业设计是否符合经济美观、安全实用、保护环境的要求；2、工艺方案是否成熟、可靠，选用设备是否先进、合理，设计方案是否优化；3、是否有利于资源节约和综合利用土地、能源、水资源和材料；4、采用的新技术、新材料是否适用、可靠。19

项目设计管理的工作内容（详细设计）◼详细设计界面管理组织总体设计院协调项目各设计单元间的设计界面◼设备、材料采购中的设计管理◼详细设计阶段的过程审查◼成品施工图会审20项目设计管理的工作内容（设备、材料采购）设计在设备材料采购过程中一般要做以下工作：①提出设备材料采购的请购单及询价技术文件。②负

责对制造厂商的报价提出技术评价意见，供采购确定供货厂商。③参加厂商协调会，参与技术澄清和协商。④审查确认制造厂商返回的先期确认图纸及最终确认图纸。⑤在设备制造过程中，协助采购处理有关设计、技术问题。21项目

设计管理的工作内容（设备、材料采购）◼为满足项目建设工期的要求，项目建设的设计、采办、施工三个阶段需要适度交叉，必要时长周期设备需要协调设计院提前提供订货技术资料。◼参与进行技术交流、技术澄清、报价技术评审、技术谈判以及签

订技术协议、供货厂商图纸资料的审查和确认等工作。◼对于大型成套设备等需要由制造商完成详细设计的非标设备，参加设计开工会、设计联络、设计协调以及设计审查会。◼对于材料的代用，组织设计单位审核确认材料代用申请单

。22项目设计管理的工作内容（施工过程）◼施工图文件接收与分发◼图纸会审和施工图交底◼控制和审查施工过程中的设计变更◼配合施工23施工图文件接收与分发◼设计图纸发放范围◼设计图纸接收与发放记录--“文件收发记录表”◼图纸发放有效性标识（签署、有效图

章为准）◼零星图纸的管理◼修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施24施工图会审◼主要内容有：设计图纸是否完整、是否满足施工需要；设计中重大技术方案是否与现场条件相符、各专业间是否协调统一；设计图纸有无差错、遗漏及相互矛盾之处；防火、消防是否满

足要求；材料来源有无保证、能否代换；新技术在施工中有无问题、能否保证质量；地基处理、设计与构造是否合理、是否便于施工、易于保证质量；设计文件中涉及的标准、图册、规范、规程等，施工单位是否具备；能否保证施工HSE。◼参加单位：建设单位、监理单位、施工单位、设计单

位。◼施工图会审要形成会议纪要。25施工图交底◼介绍项目概况,主要内容有：(1)初步设计审查意见的执行情况;(2)设计范围;(3)设计文件的组成和查找办法；(4)原料、产品及生产技术特点；(5)主要建安工作量；(6)与界

区外工程的关系和衔接要求；(7)生产准备要求(8)其他应说明的问题（如经验教训等）◼分专业交底，主要内容有：(1)设计范围;(2)设计文件的组成和查找办法；(3)技术特点以及对工程（包括设备选材、施工检验方法和试车程序等）提出的

特殊要求；(4)主要建安工作量；(5)设计、施工、验收应遵行的规范、标准和技术规定；(6)与其他专业的交叉和衔接；(7)对施工图会审提出问题的处理意见；(8)其他应说明的问题（如经验教训等）◼设计审查和施工图交底都要形成会议纪要26设计变更设计变更类型包括在

设计过程中的设计条件（设计输入）变更，以及设计产品输出时，发现由于设计不当、设计改进、设备供货改变、法规及规范的变更、设计接口条件变更、现场施工条件变化等原因所引起的设计变更。设计变更通常分为设计原因变更和非设计原因变更两类：设计

原因变更是指因各设计单位和（或）EPC单位原因引起的变更；非设计原因变更是指由于业主原因或经业主审查认可的变更。设计变更应归口管理，并应有《变更管理规定》。27控制和审查施工过程中的设计变更对非发生不可的设计变更，则希望发生得越早越好，变更发生

得越早，则损失越小，反之就越大。如果在设计阶段变更，只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，还必须重新采购设备材料；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。为此，要建立相应的设计管理制度，尽可能把设计变更控制在

设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行由多方人员参加的技术经济论证，获得有关管理部门批准后方可进行，使工程质量和造价得到有效控制。28配合施工现场施工期间，协调项目组相关专业和设计单位，做好施工现场服务。施工现场技术指导

、问题澄清以及设计变更等要求快捷、高效。根据施工网络做好设计代表需求计划（专业、人员、时机、服务时间）。29项目设计管理的工作内容（施工收尾阶段）◼三查四定◼竣工验收准备工作◼竣工图编制30“三查四定”工作包括：按单元和系统，分专业检查设计漏项和缺陷、查未完工程；对查出

的问题定任务、定人员、定措施、定整改时间。参加单位：建设单位、专利商、总体院、装置院。31工程中间交接后，施工单位整理竣工图变更资料，并在原施工图标注明白、归档，由施工单位或原施工图设计单位根据设计施工过程变更资料修改原施工图（无设计变更的利用原图）

，完成竣工图的编制；施工单位和监理对竣工图进行审查并提出修改意见，最终加盖竣工图专用章。32项目设计管理的工作内容（试车阶段）做好开工方案的制定、审查、开工原材料准备等工作，负责与总体院、专利商、设计承包商协调，进行现场服务，解决开工过程中出现的技

术问题，确保开车一次成功。33项目设计管理的工作内容（总结阶段）工程项目投产后，针对本项目设计管理的全过程，总结经验和教训，完善、改进设计管理程序。34项目设计管理的方法35设计管理◼设计管理研究的是如何在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计

策略与设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以达成企业的目标和创造出有效的产品。◼设计管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程，其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。36项目设计管理的方法（进度管理）赢得值管理技术在项目进度管理中的运用，主要是控制进

度偏差和时间偏差。工程网络计划技术在进度管理中的运用主要是关键线路法CPM。用控制关键活动，分析总时差和自由时差来控制进度。37项目设计管理的方法（进度管理）◼设计阶段进度控制的方法是规划、控制和协调。规

划是指编制、确定项目设计阶段总进度规划和分进度目标；控制是指在设计阶段，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏差，及时采取纠偏措施；协调是指协调参加单位之间的进度关系。◼对于进度控制工作，应明确一个基本思想：

计划的不变是相对的，变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的，要利用计算机作为工具，定期、经常地调整进度计划。38进度管理的主要方法进度管理上主要采取了三个策略：◼注重多界面协调，制订了统一的项目编码系统，将项目参与各方的进度纳入统一的编码系统管理

，通过统一检测及汇总准则、统一进度报告，对项目进度实施多界面的一体化管理。◼实行计划的分级管理。负责项目一级和二级计划的管理和控制，三级及其以下的计划、进度则由EPC承包商编制和控制。凡涉及一、二级计划的任何里程碑的建议、修改与变动都必须获得建设单位的同意和批准，否则不允许作调整。。◼强调计划及协

调的重要性。重点关注的是做好事先计划，加强过程协调，确保进度目标实现。39整个工程分为四级进度计划◆一级进度计划---里程碑进度计划◆二级进度计划---总承包编制的指导性计划及各标段总进度计划合并的总控制性计划,此计划作为项目总体(设计、制造、供货、承包商间)协

调控制依据。◆三级进度计划---各分承包商编制的分标段详细施工总进度计划◆四级进度计划---由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划各级计划相互依存，二、三、四级计划工序间通过工作分解结构编码WBS对应。40设计进度主要控制点◼设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度◼初

步设计文件提交时间◼关键设备和材料采购文件的提交时间◼进度关键线路上的设计文件提交时间◼项目设计文件结束时间41在设计与采购的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1、设计向采购提交的请购文件。2、设计对报价的技术评审。3、采购向设计提交订货的关键设备资料。4、设计对制造厂图纸的

审查、确认、返回。5、设计变更对采购进度的影响。42审批工作是项目在不同阶段最大的进度风险之一,具有法律强制性和复杂多样性的特点,在不同程度上影响着工程的进展.43项目设计管理的方法（质量管理）通常是通过事前控制和设计阶段成果优化来实现的。其最重要

的方法就是在各个设计阶段前编制一份好的设计要求文件，分阶段提交给设计单位，明确各阶段设计要求和内容，在各阶段设计过程中和结束后及时对设计提出修改意见，或对设计进行确认。44项目设计管理的方法（费用管理

）◼项目投资控制的重点在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目作出投资决策后，控制项目的投资关键就在于设计。◼项目前期是投资控制的关键环节，设计单位在其中起着举足轻重的作用。要抓住这个关键环节，使设计单位不仅要对承担项目的技术可行性负责，而且必须对所承

担项目的投资严格控制。为此必须引入竞争机制，积极推行设计招标，从工艺流程、设备选型等实物工程量以及设计取费等方面优选出最佳设计单位，最终降低项目投资。◼设计招投标不能以设计费投标报价为主要定标因素，设计方案好坏对造价的影响远比设计费大得多，越是大型、复杂

项目，设计的优劣对造价影响就越大。◼加强审查力度、加强对设计单位有效监控，重点主要是对建设项目的投资估算、设计概预算的内容进行审查。审查投资估算、概预算时既要防止漏项、低估，又要防止提高标准，宽打窄用。45项目设计管理

的方法（协调管理）“项目协调”作为一种管理方法，已贯穿于整个项目和项目管理过程中。项目的特征之一就是冲突性。由于各参与方的任务、目标和利益各异，将造成冲突，从而产生混乱。如果不能有效地解决冲突或解决问题的时间延长，就会影响工程

项目系统的凝聚力，最终会影响到项目实施的结果。冲突不可避免，唯一可行的就是通过积极沟通、达成妥协去化解它。在各种协调中，组织协调是最重要的手段。46项目组织协调工作的内容1、协调与政府有关部门的关系2、组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作3、组织

与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作4、工作中存在的问题或争议的协调、处理47与政府有关部门的协调根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如发改委、规委、土地

局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。重点应注

意以下几点：1．应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。2．充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要

时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。3.专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。48与勘察、设计、施工、监理单位及供货商的组织与协调◼根据工程项目的实际,制订本项目的合同网络图,该合同网络图标明了各参建单位之

间的合同关系,规定了各参建单位的协调沟通渠道,并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。而合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划就是与各参建单位组织协调工作的基础。◼(1)与勘

察设计单位的组织与协调:项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作,组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划,及时组织专项方案的论证会,并充分利用网络及时沟通,

以确保各阶段设计思路、原则的一致性。◼(2)与总包施工单位及供货商的组织协调:运用以合同管理为基础,综合运用技术、经济、法律手段,使各方在各自利益不同的条件下,能以实现项目建设的大目标为原则,及时地沟通、协商,处理相互之间的矛盾和问题,使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。◼(

3)与监理单位的组织与协调:发现现场的施工质量、进度问题,要及时地与监理进行沟通协商,坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令,同时,充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用,应该与总监理工程师加强沟通与协调,尤其是现场施工重大问题的处理与决策,事先双方

要力争能协商一致。◼总之要做好上述工作,就要以持续解读业主的需求为基本理念,为业主提供优质服务,以真诚服务为基础,全面掌握设计内容,对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程

的施工进度计划。要熟知各个分包合同,对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析,在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位,以及各施工单位的衔接界面,以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会等各种会议,做到会前有准备、会中有重点、会后有检查,确保组织协调工作的

效果。49设计协调的方法在项目管理理论中，协调管理的手段包括建立正常的或非正常的组织沟通制度、建立信息报告系统、进行项目集成管理系统设计。设计协调方法主要有三种方式：◼设计协调会议制度◼项目管理函件◼设计报告制度50设计协调程序是项目协调程序中的一个组成部分，是指

在合同约定的基础上进一步明确工程总承包企业与业主之间在设计工作方面的关系、联络方式、报告审批制度。设计协调程序一般包含下列内容。①设计管理联络方式和双方对口负责人。②业主提供设计所需的项目基础资料和项目设计数据的内容，并明确提供的时间和方式。③设计中采用非常规做法的内容。④设计中业主需要审

查、认可或批准的内容。⑤向业主和施工现场发送设计图纸和文件的要求，列出图纸和文件发送的内容、时间、份数和发送方式，以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。⑥推荐备品备件的内容和数量。⑦设备、材料请购单的

审查范围和审批程序。⑧采用的项目设计变更程序，包括变更的类型（用户变更或项目变更）、变更申请(变更的内容、原因、影响范围)以及审批规定等。51设计文件管理◼设计文件的分类与编码；◼设计文件的提交与分发；◼设计文件的变更管理；◼设计文件的借

阅与查询；◼设计文件的归档；◼电子设计文件的管理。52谢谢！53