【文档说明】园林经济管理-5、园林企业成本管理与控制.pptx，共(70)页，1.754 MB，由精品优选上传

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第五章园林企业成本管理与控制河南科技学院杨立峰序言企业行为理论的核心就是企业如何最有效地分配和使用有限的资源，以达到利润最大化的目标。实现利润最大化目标，必然会涉及两个方面的问题：其一是从实物形式着手，分析投入的生产要素与产出量之间的物质技术关系，这就是生产理论。其二

是从货币形式着手，分析投入成本和收益之间的经济价值关系，这就是成本理论。本章导读通过本章学习，熟悉园林企业的成本的种类与控制方法与原则，掌握成本分析的原则、内容与方法；全面理解园林企业成本的重要性，掌握园林企业成本考核的内容与方法和原则，最终实现园林企业成本的管理与控制，为提高园林企

业的经济管理水平奠定基础。第一节成本管理寓言故事价格战的实质就是成本战。无论是降低成本，以求提高自身在行业里的地位还是试图让对手承担高成本反应等等，“成本”这张牌在各行各业里都能被演绎成各式各样的故事。特别是当前低价中标愈演愈烈，市场竞争的趋势直接转为

价格的竞争，因而凸现出成本管理在提升企业竞标报价中的基础性地位。在无法改变日趋严酷的市场竞争环境的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势，从而为企业赢得市场，实现园林企业的可持续发展。第5页共12页一、牧羊人的昏招有个牧

羊人养了条牧羊狗看管羊群。有人不解的问他，养一只食量很大的狗究竟能做什么，还不如把它送给村里的财主老爷，只有他养得起这种威风的狗。至于放羊嘛，只要养几条小狗就可以了。第6页共12页牧羊人听信了这话，为了节省开支，就用这条牧羊犬与当地的财主交换了三

条小狗。牧羊人的昏招第7页共12页以后，他的开销果然小了很多。但是这三条胆小鬼一旦看到狼来了，就吓得浑身哆嗦。它们不敢与狼搏斗，马上就开溜了。牧羊人的昏招第8页共12页狼满意的对羊群大开杀戒，等到牧羊人带着帮手赶来的时候，狼已经逃之夭夭了，只剩下三条小

狗在那里发呆。牧羊人的昏招第9页共12页牧羊人为了省下养狗的费用，结果失去了自己的羊，企业过于节省成本往往会导致产品质量的下降、行业竞争能力削弱和抗风险能力减少。但是，很多企业仍然犯这样的毛病，就是因为可

以在短期内提高企业盈利。牧羊人的昏招的《管理启示》计划成本是要追求一个准确的定位，而不是要一味的去压低他。企业应当信奉“适当的成本产生完美效益”的信条。第10页共12页不少企业盲目追求压低成本，提高利

润。岂不知，应有的消耗减少了，又该如何保证计划的顺利完成呢？牧羊人的昏招看现代企业的不良习惯二、西南航空的成本管理故事（成本管理）•1990年至1992年，美国的航空业连续亏损，其中1992年的亏损就达到20亿美元。三个较具规模的

公司（美国大陆航空公司、美国西部航空公司、TWA公司）相继倒闭，其它的航空公司也是惨淡经营。但令人惊讶的是美国西南航空公司虽然不是一家大公司（营业额排名在四强以后），利润率和增长率却都出奇地好。仅1992年的营业额就增长了25%。那么它的成功奥妙何在？其实就是人人都

熟悉的低价攻势。但这个低成本低价攻势却是其它竞争者无法仿效的。在美国航空运输业已属于利润不高的行业，要想在这个寸金寸土的国度里降低航空运输成本，必须从许多细节方面入手。西南航空公司采取了一系列耐人寻味的措施，如飞机飞行时

不向乘客提供正餐，只提供花生与饮料；飞机座位不对号入座，想选择好座位就需抓紧时间登机，从而将登机时间减少到最低限度；公司不提供集中的定票服务，也不办理行李的转运，这些都成了乘客自己的事，等等（这样做使得西南航空公司70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而普通客机需要1～2小时。对于短

途航运而言，1～2小时就意味着多飞了一个来回）。从表面上看，这些措施分明是降低服务质量，令乘客避而远之。但实质上服务质量的上升就意味着成本的攀升。反之，如果适当地牺牲服务质量就能带来成本的大幅度下降，又会导致什么样的结局呢？虽然西南航空公司的措施令乘客感到

不快，但由于它的价格实在便宜，再加上西南航空公司大部分为短途航班，所以人们还是乐于做出让步而倾向于低价格的短途旅行。用西南航空公司总经理凯勒赫形容自己低价策略的话说：“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，

而我们把高速公路搬到了飞机上。”虽然西南航空公司的服务水平与其它航空公司相比有所下降，但它并不低于汽车运输公司，而价格却与它们相差无几。用坐汽车的费用去乘坐飞机，何乐而不为呢？除此之外，西南航空公司为了降低成本还采取了另外一些“出格”的措施。如只选择波音737这一种型号的飞机用于经营

，这使得人员培训、维修、保管的费用都能降低。再比如，它让空中小姐和飞行员都参加飞机的清洁工作，这无疑减少了雇员，降低了雇员的使用成本，却让空中小姐和飞行员产生了一定的安全感和对公司的忠诚。这是因为，当公司运作良好时不去大量地聘用

新员工，而是尽量地发挥老员工的潜在能力。这样以来当公司遇到挫折时也不可能大量裁员，从而使得职员产生了稳定感。西南航空公司的低价攻势让竞争对手无可奈何，尤其是那些飞机型号齐全、长短途航班齐备的大公司更是无法仿效，

它们只能看着西南航空公司从自己手里抢走大批顾客。1994年5月2日，凯勒赫的照片登上了《财富》杂志封面，并配有专题文章《他是不是美国最好的总经理呢？》那时，西南公司的经营效率依然是其它竞争者无法企及的。【管理启示

】通过西南航空成本管理的案例分析，一个园林企业要想在低价中标愈演愈烈，市场竞争的趋势直接转为价格竞争的前提下，只有加强成本管理才是惟一能够获得企业竞争优势，赢得更多更大的市场，实现园林企业的可持续发展之路。三、本位主义与成本管理•企业提高利润最好方法之一是降低成本，

要做好成本控制，必须杜绝生产过程中的浪费，降低库存导致的浪费，减少不良品造成的浪费，规范不当操作及作业的浪费，避免人力成本的浪费。•追根究底这五大浪费的肇因，常起于员工事不关己的本位主义。本位主义就是为自己所处的小

团体或自我打算，不顾整体利益的思想或行为，这也将困扰企业运作，在追求个人利益极大化的前提下，本位主义的负面效应不断被扩大，不只使企业的成本增加、利润减缩，最终将使企业陷入被动和困难的处境。•如何消除本位主义是企业成本降低的关键。首先企业老板要以身作则，走出个人办公室，关心每项

成本和费用，发挥表率的作用。强化以公司最终利润为主要决策取舍的依据，深入了解公司成本费用存在的不合理，建立良好的全面观和全员命运共同体的整体意识，使人人把公司的成本视为自身的成本，积极参与成本改善计划。•一旦每位员工与企业价值、愿景达到协调统一，可进一步客观认识企业的成本问题所

在。持平地分析问题，从纷乱复杂的资讯中寻找成本肇因和真相。•同时以宽阔的胸怀，互助、包容的正面态度，取代对抗和隐匿的负面思维，以包容而非秋后算账之心，广纳各项成本建议，相互协作，团队才会因成员的聪明才智和全心投

入，透过成本降低激发企业利润提升的最大潜能。•毫无疑问地，通过跨部门联谊和合作、专题会报、例会、内部工作沟通，打破各自为政。在公司利益最大化的前提下，建立彼此的合作默契与信心，加快资讯传递和提高应变速度。•最后在严惩重赏下，淘汰无

法适应团队合作和企业成本文化的人。【管理启示】•人与人之间的差异很大，无法确保高层主管或基层员工都能够跟上公司调整、发展的步伐，也难以保证所有员工都具有良好的成本意识和团队概念。因此在成本管理与控制中除了要加强教育和监督外，还要及时让那些进步不大、阻碍企业发展、抱着本位主义思想不放的员工离公司远去

，这是必要之举。•现今是团队合作的时代，企业面对的成本首要问题，是要消除本位主义，发挥团队合力；才能激情于工作，认同于使命，节流获利。第二节园林成本费用管理概述•一切物质财富的生产过程，也是物质财富和劳动力的消耗过程。为了生产产品，必然要消耗一定

的生产资料和劳动力，成本就是生产产品中所消耗的各种生产资料价值和所支付的劳务价值的总和。一、成本的定义•成本从一般的含义来讲，是指企业在生产户所耗费的生产要素的价格，即生产费用。•1．会计成本与机会成本•会计成本是指企业在生产过程中按市场价格所购买的生产要素的货币支出，包括外显

成本和隐含成本中的固定资产的折旧。•机会成本是以现有的生产要素在另一种最优的选择中可能产生的收入来计量的成本。例如某园林绿化企业用现有的生产要素来从事某城市街道绿化施工，其会计成本300万元，总收入400万元，

利润100万元。但是如果将现有的生产要素来从事某公园绿化工程，会计成本仍为300万元，而总收入高达600万元：从经济分析来看，从事街道绿化施工中放弃的利益即机会成本，实际为600万元，而得到的仅400万元，若按照机会成本来计算，亏损200万元。经济分析中所使用的成本，

则主要指生产的机会成本。2．显性成本和隐含成本•显性成本是指货币成本。•隐含成本是指不需直接支付货币，使用自有生产要素应得到的报酬。它是企业自有生产要素投入本企业生产而得到的报酬。•例如企业利用自己的土地、资金、房屋等进行生产时，不像支付给其他生产要素所有者的报酬那么明显，这部分费用并

不用货币直接向外支出，所以叫隐含成本。•隐含成本可分为两个部分：一部分需以折旧费用的形式计入会计成本项目；另一部分则以“正常利润”的形式计入企业隐含成本。3．私人成本与社会成本•私人成本也称企业的个别成本，指私人企业生产中按要素市场价格直接支出的费用，相当于会计成本。•

社会成本指整个社会为某个企业或某一生产要素投入所付出的成本。例如，某造纸厂在生产过程中排出的废水，会造成社会环境的水污染，社会必须为此而支付一笔费用以治理污染，这笔费用便构成社会成本。因此，从整个社会的角度来

看，经济分析的成本应该包括社会成本。•园林行业作为一个特殊行业，其成本计算可以是工程管理是一次性行为，也可以是养护管理或生产某一类产品的费用，它的管理对象是随着园林建设或养护管理或苗木生产销售的完成而结束使命。特别是园林工程，其成本能否降低、有无经济效益，得

失在此一举，别无回旋余地，因此存在较大的风险性。其它园林行业的成本虽然没有园林工程风险大，但成本控制也是行业竞争的重要法码，是园林企业能否获得经营利润的重要前提。•一、园林企业成本的产生•1、生产•它与消费相对应，它是指制造（创造）或加工人们愿意购买的任何物品的行为。•园林生产实际上是投入一定数

量的资源（生产要素）将其转变为园林产品的过程。•在生产过程中，使用（消耗）生产要素，被称为投入input;创造出的物品，被称为产出output。第三节园林企业成本控制2、生产要素生产要素1、劳动labor（L）：是人类为了进行生产或者为获取收入而提供的劳务，包括体力与脑力

。2、土地land（N）：泛指人类无法创造的一切自然资源。3、资本capital（K）：生产中所使用的资金。它包括无形的人力资本和有形的物质资本。前者指体现在劳动者身上的身体、文化、技术状态，后者指厂房、设备、原料等资本品。4、企业家才能entrepreneu

rship（E）：指经营管理企业的能力和创新能力。3、园林企业成本特点•园林行业是一个复杂行业，它不仅即具有第二产业的性质同时还存在第三产业的性质，因此成本产业也因分类不同而各异，如园林施工、园林花木栽培等属于第二产业，而园林设计、园林养护管理等又属于第三产业，因此成本与费用的产业

与控制也存在一定的差异，但总的来讲在园林行业中园林施工的成本与费用较为复杂，而且存在一定的风险。4、园林工程成本分析•直接成本（显性成本）：主要是工、料、机三项费用和其他直接费用；间接成本是现场经营管理费，这些成本可以在施工预算中并在会计预算时反映记录，我们称之为显性成本，这

是较为明显并容易控制的。•间接成本（隐性成本）：体制成本、机制成本和素质成本，我们称作隐性成本。这三大块成本一般园林企业在管理中常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成

本上升、经济效益下降。⑴园林施工显性成本•园林施工成本管理的目的在于降低园林施工成本，提高经济效益。然而，园林施工成本降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入，因为只有在增加收入的同时节约支出，才能提高园林施工成本的降低水平。•生产成本：•质量成本：•工期成本：•税金

成本：•经营管理费：•不可预见成本：完成工程必须消耗的费用如施工机械、生产设备、植物材料费、建材费、工资、交通费、租赁费、生活费等。保证和提高工程质量而发生的一切费用和因未达到质量标准而蒙受的经济损失

。园林施工内部故障成本（返工、停工、降级、复验等引起的费用）、外部故障（保障、索赔）、质量检验费、质量预防费。为实现工期目标而采取的相应措施所发生的费用、工期索赔等费用。国家规定的应交税金以及与之相关的费用。管理人员进行经营管理所产业

的费用。除上述的费用外的其它费用如扰民费，人员伤亡等。⑵隐性成本•园林行业的一个最大特点是劳动密集型、技术密集型和知识密集型，因此园林工程施工和绿化养护所需的专业人才正朝着多层次和多样化方向发展，技术结构已经表现出由劳动密集型向技术密集型和知识

密集型方向的转变。而在我国现有的园林行业中，由于起步较晚相当一部分企业的人才管理体制不合理、人员流动性大，无形中增加了企业管理的难度，增加了隐型成本，使得隐性成本更难控制。•①体制成本：•②机制成本：•③素质成本：管理

体制落后、不符合项目施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制，造成机构重叠，层次过多，队伍庞大，人浮于事引起的效益低下，费用增加。为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实，导致管理混乱，决策失误，质量

优劣等所造成经济损失而增加的成本。项目管理人员素质较差，造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。项目管理人员应具备良好的思想政治素质、领导管理素质、技术素质和业务水平，并有高度的责任感和事业心及较强的市场竞争意识。通过发挥人

的主观能动性，制度创新和技术创新是突破边际收益递减的两个途径案例：三季稻不如两季稻•1958年“大跃进”是一个不讲理性的年代，时髦的口号是“人有多大胆，地有多高产”。于是一些地方把传统的两季稻改为三季稻。结果总产量反而减少了。从经

济学的角度看，这是因为违背了一个最基本的经济规律：边际产量递减规律。•两季稻是农民长期生产经验的总结，它行之有效，说明在传统农业技术下，固定生产要素已经得到了充分利用。改为三季稻之后，土地过度利用引起肥力下降，设备、肥料、水利资源等

由两次使用改为三次使用，每次使用的数量不足。这样，三季稻的总产量就低于两季稻了。群众总结的经验是“三三见九，不如二五一十”。二、园林企业成本控制的原则•1、全面控制原则•全面控制原则的特点是动态在从全范围进行控制，包括全员

控制和全过程控制两个部分。•⑴园林施工成本的全员控制。园林施工成本的全员控制并不是抽象概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门，各单位的责任网络和班组经济核算等，防止成本控制人人有责人人不管。•⑵园林

施工成本的全过程控制。园林施工成本的全过程控制，是指在园林工程项目确定以后，自施工准备开始，经过园林工程施工到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。•2、动态控制原则•⑴园林施工是一次性行为，其成本控制应更重视事前、事中控制

。•⑵在施工开始之前进行成本预测，确定成本，编制成本计划，制定或修改各种消耗定额和费用开支标准。•⑶施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理•⑷成本控制随园林施工过程连续进行，与施工进步同步，不能时紧时松，不能拖延。•⑸建立灵敏的

成本信息反馈系统，使成本责任部门能及时获得信息，矫正不利成本偏差。•⑹制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。•⑺竣工阶段成本盈亏已经成定局，主要进行整个园林施工的成本核算，分析、考评。•3、开源与节流相结合•降低园

林施工成本，需要一面增加收入，以免节约支出。因此每发生一笔金额较大的成本费用，都需要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支出大于收入。•4、目标管理原则•目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体计划要

求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。•5、节约原则•⑴园林施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制也应该是坚持增收与节约相结合的原则。•⑵作为合同签约依据，编织工程预算时，应“以支定收

”保证预算收入，在施工过程中，要以收定支，控制资源消耗和费用支出。•⑶每发生一笔成本费用都要检查是否合理。•⑷经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收入的对比分析。•⑸抓住索赔时机，搞好索赔，合理力争甲方给与经济补偿

。•⑹严格控制成本一支范围，费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制与监督。•⑺提高园林施工的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗。•⑻采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的成本浪费。•

⑼施工质量、进度、安全都对园林工程成本有较大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合，相协调，避免返工损失，降低质量成本，减少并杜绝园林工程延期违约罚款，安全事故损失等费用支出发生。•⑽坚持现场管理的标准化，堵塞浪费漏洞。•6、责权利相结合原则

•园林施工成本控制要真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。实践证明只有责权利相结合的成本控制才是名符其实的园林施工成本控制。•随着园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。特别是当前在低价中标愈演

愈烈，市场竞争的趋势直接转为价格的竞争，因而凸现出成本管理在提升企业竞标报价中的基础性地位。在无法改变日趋严酷的市场竞争环境的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势，从而提高企业投标报价的市场竞争力和成

本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展的战略目标。二、园林生产规模效应•1．规模经济•规模是一个生产单位或服务单位从量的方面确立的所有生产要素及产量产值的总和。规模经济是指由于生产规模扩大而导致长期平均成本降低

的现象，它表现为长期平均成本曲线向下倾斜。规模经济可分为内在经济和外在经济。•2．规模不经济•规模不经济对长期平均成本所起的作用与规模经济所起的作用完全相反。规模不经济是指企业由于规模扩大使得管理无效而导致长期平均成本上升的情况。第四节园林企业成本分析与考核•一切物质财富的生产过程，也是物质财富

和劳动力的消耗过程。为了生产产品，必然要消耗一定的生产资料和劳动力，成本就是生产产品中所消耗的各种生产资料价值和所支付的劳务价值的总和。一、成本分析•成本从一般的含义来讲，是指企业在生产户所耗费的生产要素的价格，

即生产费用。•1、成本分析的定义与意义•⑴会计成本与机会成本•会计成本是指企业在生产过程中按市场价格所购买的生产要素的货币支出，包括外显成本和隐含成本中的固定资产的折旧。•机会成本是以现有的生产要素在另一种最优的选择中可能产生的收

入来计量的成本。例如某园林绿化企业用现有的生产要素来从事某城市街道绿化施工，其会计成本300万元，总收入400万元，利润100万元。但是如果将现有的生产要素来从事某公园绿化工程，会计成本仍为300万元，而总

收入高达600万元：从经济分析来看，从事街道绿化施工中放弃的利益即机会成本，实际为600万元，而得到的仅400万元，若按照机会成本来计算，亏损200万元。经济分析中所使用的成本，则主要指生产的机会成本。⑵显性成本和隐含成本

•显性成本是指货币成本。•隐含成本是指不需直接支付货币，使用自有生产要素应得到的报酬。它是企业自有生产要素投入本企业生产而得到的报酬。•例如企业利用自己的土地、资金、房屋等进行生产时，不像支付给其他生产要素所有者的报酬那么明显，这部分费用并不用货币直接向外支出，所以叫隐

含成本。•隐含成本可分为两个部分：一部分需以折旧费用的形式计入会计成本项目；另一部分则以“正常利润”的形式计入企业隐含成本。⑶私人成本与社会成本•私人成本也称企业的个别成本，指私人企业生产中按要素市场价格直接支出的费

用，相当于会计成本。•社会成本指整个社会为某个企业或某一生产要素投入所付出的成本。例如，某造纸厂在生产过程中排出的废水，会造成社会环境的水污染，社会必须为此而支付一笔费用以治理污染，这笔费用便构成社会成本。因此，从整个社会的角度来看，经济分析的成本应该包括社会成本。2、成本分析的原则•⑴

定期分析与不定期分析相结合。•⑵全面分析与重点分析相结合。•⑶专业分析与群众分析相结合。•⑷经济分析与技术分析相结合。•⑸纵向分析与横向分析相结合。•⑹事后分析与事前、事中分析相结合。•⑺数据分析与实地调查相结合。3、成本分析的内容•成本分析的内容

包括：事前成本预测、决策分析；事中成本控制分析；事后成本总结分析三部分。•事前成本分析和事中控制分析均属于成本预测、成本决策、成本计划和成本控制的内容，所以，此处主要是介绍成本的事后总结分析。•事后成本分析是指对企业生产经营过程中发生的实际成本，经营管理费用与计划成本和各项费用预算进行比

较分析，查明产生差异的原因，提出降低成本、节约费用的措施。•事后成本分析包括全部产品成本分析、可比产品成本分析、主要产品单位成本分析、产品成本技术经济分析四种。园林产品由于相对较为单一，如施工、苗木、养护管理、园林设计等，产品的独立性较强，因此通常使用的是主要产品单位成本分析、

产品成本技术经济分析两种。园林企业成本分析内容•⑴材料费分析。①量差分析：即材料实际耗用量与责任预算耗用量之差，以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施；②价差分析：即材料实际单价、总价和责任预算单价、总价之差以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施。•⑵人工费分析。①量差

分析：即实际耗用工日数与责任预算工日数之差以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施；②价差分析：即实际日平均工资与责任预算日平均工资之差、实际总人工费和责任预算总人工费之差以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施。•⑶机械使用费的分析。①量差分析：即实际和责任预算相比，各种

机械台班使用数量的增减以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施；②价差分析：即实际和责任预算相比，各种机械台班单价和总价的差异以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施。•⑷现场管理费的分析实际发生额与责任预算相比，各分项、总额的差异以及造成这种偏差的原因和应采取的应对措施

。4、成本分析的要求•⑴全面分析和重点分析相结合。•⑵专业分析与群众分析相结合。•⑶经济分析与技术分析相结合。•⑷纵向分析与横向分析相结合。5、成本分析的程序•⑴确定成本分析目标，明确成本分析要求。•⑵收集成本信息，整理成本资料。•⑶发现成本管理问题，分

析成本变动原因。•⑷做出综合评价，提出改进建议。6、成本分析的方法•⑴比较分析法。比较分析法是把两个经济内容相同、时间或空间地点不同的经济指标以减法的形式对比分析的一种方法。•比较分析法是一种绝对数的比较分析，它只适用于同类型企业的产品进行对比分析。因此，采用比较分析法时，应注意相比指标的可比性

，包括在经济内容、计算方法、计算期间和影响指标形成的客观条件等方面。•⑵比率分析法。比率分析法是采用两个相同或相关的经济指标以除法的形式计算各项指标相对数而进行成本分析的一种方法。比率分析法有以下几种形式：•1）相关比率分析法；是把企业两个性质不完全相同、但又有联系的指标加以比较，求得两个指标的比

值，借以进行成本分析的一种方法。通常计算的相关比率指标有：•2）构成比率分析法；构成比率分析法是计算某项指标的各个组成部分占总体的比重，即部分与总体的比率进行数量分析的一种方法。通常计算的构成比率指标有：•3）趋势比率分析

。趋势比率也叫动态相对数，是通过两个时期或连续若干时期相同经济指标增减的对比，计算比率来揭示各期之间的指标增减数额，据以预测成本发展趋势的一种分析方法。通常计算的趋势比率指标有：•⑶连环替代法。连环替代法是根据因素之间的内在依存关系，依次测定各因素变动对经

济指标差异影响的一种分析方法。连环替代法的分析程序有以下几个：①分解指标因素并确定因素的排列顺序；②逐次替代因素；③确定影响结果；④汇总影响结果。•⑷产品单位成本的比较分析。产品单位成本的比较分析，是根据企业内部的

主要产品单位成本表的具体资料，利用比较分析法，分析本期实际单位成本比计划或预算、比上期、比本企业历史最好水平及先进企业成本水平的升降情况，然后着重对某种或某几种产品进一步按成本项目对比研究，查明影响单位成本升降的原因。•⑸技术经济指标分析。技术经济指标分析，是指技术经济指标的变动对单位产品成本的影

响。技术经济指标是从各种生产资源(如设备、原材料、能源以及劳动力等)的利用情况和产品质量等方面反映生产技术水平的各种指标的总称。如材料利用率、劳动生产率、设备利用率、产品合格品率等。常用分析方法有以下三种。•1）原材料技术经济指标变动对成本的影响。该项分析包括改进产品设计对产品成本影响、

原材料利用率变动对产品成本影响、配料比例变动对单位成本影响分析、合理代料对产品成本影响的分析、综合利用材料对产品成本影响分析五项。对于园林绿化施工来讲，主要指变更施工内容和通过成本管理提高原材料利用率

、通过科学计算在保证施工质量的前提下调整配料比例或采用替代材料等实现成本控制，提高施工的经济效益。•2）劳动生产率变动对产品成本影响的分析。劳动生产率增长速度和人均工资增长速度的对比关系的变动，对产品成本的影响程度。这里主要指通过技术培训提高劳动生产率和人均工资提高对成本的

影响。•3）产品质量变动对成本影响的分析。由于产品不同等级的产品耗用的原材料和加工费用是相同的，也就是说不同等级的产品，其单位产品成本是相等的。因此产品质量变动对成本影响的分析主要是研究企业生产过程中产生的废品对单位成本的影响。二、成本的考核•1、成本考核的目的意义•成本考核是指定

期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，是成本会计职能的重要组成部分。园林企业项目成本考核应该包括两方面的考核，即项目成本目标(降低成本目标)完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。成本考核的意义•项目成本考核是项目成本核算

的一个重要部分，是项目落实成本控制目标的关键。在工程项目成本管理的过程中或结束后，通过定期的成本考核，达到以下目的：第一总结评价责任成本计划合理可行程度，以提高今后成本计划的科学性。第二确定项目各责任预算成本指标完成情况，考核管理对象的执行水平，检查各级管理者的尽责程度。第三按各级经济承包

责权利标准实施奖惩。2、成本考核的范围•企业内部的成本考核，可根据企业下达的分级、分工、分人的成本计划指标进行。•责任成本是在分权制形式下围绕责任成本设立的一项考核制度，是指对特定的责任中心所发生的耗费的考核。为了正确计算责任成本，必须先将成本按已确定的经济责权分管范围分为可控成本和不可控成本。划

分可控成本和不可控成本，是计算责任成本的先决条件。所谓可控成本和不可控成本是相对而言的，是指产品在生产过程中所发生的耗费能否为特定的责任中心所控制。可控成本应符合三个条件；能在事前知道将发生什么耗费；能在事中发生偏差时

加以调节；能在事后计量其耗费。三者都具备则为可控成本，缺一则为不可控成本。•责任成本与产品成本是企业的两种不同成本核算组织体系，他们有时是一致的，有时则不一致。责任成本是按责任者归类，即按成本的可控性归类，产品成本则按产品的对象来归集成本。3、成本考核主要内容•成本考核按内容可分为考

核工作内容和考核内容两个部分，第一部分是考核时考核者需要从那些方面做好准备工作，第二部分是考核者需要从那几个方面对被考核者进行考核。•⑴考核工作内容。•1）编制和修订责任成本预算，并根据预定的生产量、生产消耗

定额和成本标准，运用弹性预算方法编制各责任中心的预定责任成本，作为控制和考核的重要依据。•2）确定成本考核指标，如目标成本节约额（即预算成本→实际成本），目标成本节约率（即目标成本节约额／目标成本）。•3）根据各责任中心成本考核指标的

计算结果，综合各个方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作做出公正合理的评价。•⑵施工项目的成本考核。施工项目的成本考核可以分为两个层次：一是企业对项目经理的考核；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核（对班组的考核，平时以施工队为主）。•1）

企业对项目经理考核的内容。①项目成本目标和阶段成本目标的完成情况；②建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；③成本计划的编制和落实情况；④对各部门、各施工队和班组责任成本的检查和考核情况；⑤在成本管理中贯彻责、权、利相结合原则的执行情况。•2）项目经理对所

属各部门、各施工队和班组考核的内容。①对各部门的考核内容，包括本部门、本岗位成本的完成，本部门、本岗位成本管理责任的执行情况；②对各施工队的考核内容，包括对劳务合同规定的承包范围和承包内容的执行情况，劳务合同

以外的补充收费情况，对班组施工任务单的管理情况，以及班组完成施工任务后的考核情况；③对生产班组的考核内容（平时由施工队考核)，以分部分项工程成本作为班组责任成本，以施工任务单和限额领料单的结算资料为依据，与施工

预算进行对比考核班组责任成本的完成情况。4、成本考核的指标•⑴实物指标和价值指标。在成本指标中，实物指标是从使用价值的角度，按照它的自然单位来表示的指标。价值指标：以货币为统一尺度所表示的指标。在成本指标中，实物指标是基础，价值指标是一种综合性指标。•⑵数量指标和质量指标。数量指标：反映企

业在一定时期内某一工作数量的指标，如产量、生产费用、总成本等。质量指标：反映企业一定时期内工作质量或相对水平的指标，如单位成本、可比产品成本相对降低率等。•⑶单项指标和综合指标。单项指标是反映成本变化中一个侧面的指标，如某种产品的单位成本等。综合指标是总括反映成本的指标，如总成本等、全部生产费用

等。单项指标是基础，综合指标是单项指标的综合。5、成本考核的方法•⑴传统成本考核方法。传统成本考核指标主要是可比产品成本计划完成情况指标。•可比产品成本降低额=可比产品上期实际成本—本期实际成本；可比产品成本降低率=可比产品成本降低额／可比产品上期实际成本×100%。•传统成本考核方

法，缺乏全面性、准确性、一致性、科学性、公正性，因此现代应用的比较少，而改用现代成本考核法。•⑵现代成本考核方法的内容。主要是分权制形式下围绕责任成本设立成本考核指标，其主要内容包括行业内部考核指标和企业内部责任成本

考核指标。行业内部考核指标：••对于园林企业来讲，成本考核按阶段还可分为节点考核和竣工考核。•节点考核：•主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

•竣工考核：•①项目竣工验收后，工程部应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，财务部按照承包合同的规定，划分并结算项目承包收入，经项目部确认、工程部审核，报总经理审批。•②财务部

负责整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算成本和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，经项目部确认、工程部审核，报总经理审批，并报人力资源部备案。•③人力资源部以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现

。•④公司财务部会同工程部成立审计小组，对项目各项成本费用核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交总经理审定。•⑤审核完毕后，公司根据承包合同视不同情况予以兑现。案例1：•某公司承担的某园林景观工程的跟踪审核及结算审核工作，因该项

目在建设过程中碰到设计变更、征地补偿、沿线道路改造等情况影响，导致施工条件、结算依据发生重大变化，给结算审核带来一系列的争议，本案例的几个争议事件均引自该项目的结算审核。•【案例背景】•⑴本工程为综合性园林景观工程，规划面积

约17.1公顷，包含建筑物、构筑物、园林小桥、园路、停车场、给排水、电气管线等。水面规划面积约为2.5公顷，绿化及景观规划面积约14公顷。其中绿化部分每平米造价约为174元（包括绿化土方工程）。•①建筑物主要包括一个仿古式建筑，总建筑面积901m2；•②构筑物主

要是景观桥梁，分为拱桥和平桥；•③园路有沥青路、石板路、青砖路、木板路；•④同时具有文化装饰展示策划工程。•本工程开工日期为2005年5月，竣工日期为2005年12月30日，合同工期总日历天数220天。实际开工日期为20

05年5月，竣工日期为2009年12月。•⑵本工程为招投标项目，合同采用固定单价合同，合同价款调整方法为：“投标报价中澄清清单的单价不变（不论工作量做多大的增减）”。工程量调整方法为：“工程数量由监理工程师与发包方工地代表现场签证作为付款依据。”•⑶本工程由于各种原因（征地拆迁未到位、工程沿线

道路改造影响等）使得工期延长数倍，导致施工条件、结算依据均发生重大变化，给结算带来了一系列问题。•【争议问题及审核结论分析】•⑴固定单价合同是否成立。合同约定投标单价不变，不论工作量做多大的增减。•①双方争议。

承包人认为虽然合同约定采用固定单价合同，但只适用于工程按计划实施，同时甲方也做好前期拆迁等工作，但由于现场拆迁不到位、工程沿线各道路改造影响以及另行增加的工程导致工程一度中断，乃至最后总工期为预定工期近7倍，且在4年多时间中人工机械材料均大幅上涨，原投标单价已低于成本，故固定单价

仅适用于原工程日期，超过日期的工程量应按照合同约定套用相关定额并让利。•发包人认为既然约定了固定单价，且实际工程量超过投标工程量并不多，虽然工期延迟不少但在停工期间并没有要求施工单位全部留在工地，而是同意施工单位现场人员及机械出场去做其它工程，且施工单位投标时已勘查过

现场，应预见拆迁可能成为一个问题，故标内单价应按原合同结算。•②审核意见及分析。维持合同约定固定单价，但根据合同对发包人原因引起的设计变更可以调整工程量及单价，同时人工材料机械按照施工期的信息价或市场价结算并按合同约定让利。•⑵苗木种植土球问题。施工单位种植的标

外苗木土球偏小，没有达到定额编制水平（约胸径的7-8倍）。•①双方争议。承包人认为虽然他们种植苗木的土球偏小，但苗木所带的土球大小直接关乎种植的存活率，而且合同约定一旦苗木死亡施工单位是免费更换的，不收取任何补植费用，所以承包人是用

种植人工费的差价来补偿苗木成活的风险，在套用定额的时候土球应按照苗木胸径的7～8倍套用相应定额。•发包人认为既然实际是小土球就应该按照小土球来套用定额，虽然苗木成活与否对苗木冠幅没有很大的影响，但施工单位已经省下了部分

的运费，所以按实计量是必须的。•②审核意见及分析。因为承包方是有义务对工程质量进行保证的，且绿化工程的质量很大程度上就是苗木的成活率以及搭配方式，故施工单位以降低工程质量来减低成本是与合同约定相违背的，且不收取补植费用是承包方为了承接本工程而对发包方做出的承诺，不应由成为承包方实际增加成本

的理由，所以我方审核小组认为按照到场苗木土球实际大小套用相关定额是符合工程质量要求和合同约定的，如果发生苗木因为土球偏小而成活率低的情况承包方应负全部责任。•【结语】•通过本案可以得出在全过程跟踪审核过程中实事求是是首要原则。在审核过程中充分理解工程招投标的实质内容，通透双方合

同约定的责任及义务，通过现场跟踪掌握的第一手资料，本着实事求是的原则，对整个工程就可以有一个全面平衡的掌握，做到既能维护发包人的利益也保障了承包人的合法利润，使得整个工程合理有序进行下去，在工程结束的时候也能顺

利地完成审核工作。•试问：该项目由于工期推延产生了哪些成本，应该如何结算与审核。•案例2：•经济生活中，我们会看到这样一种现象：不同行业的规模和企业数有很大差别。例如，园林部门有成千上万个小公司，而汽车、石化、钢铁

等行业只活跃着少数巨头。试问原因何在?•【案例分析】•各种行业的适度规模究竟取决于什么因素?我们在讨论长期平均成本的变化原因时曾经指出，这是由于内在经济和外在经济所决定的。在产生内在经济的诸因素中，有三条特别重要，那就是规模扩大了，企业

可买到更加先进的机器，可提高专业化程度，可充分挖掘管理人员的潜能。汽车等行业有这样一些特点，资本密集、生产高度复杂和高度集中；企业必须具有相当大的规模，才能与这样的特点相适应。这是一般企业所望尘莫及的。因此，这些行业企业地模大、数量少

。园林部门却完全相反，它是劳动密集型的，地理上比较分散，技术上不大复杂，不需要经常更新机器，也不需要在专业上过度细分。因此，园林部门的适度规模应该比较小，企业却非常多。•试问：园林企业应该怎样适度规模，才能取得利

益最大化。•案例3：•⑴日本成本管理的显著特征•日本公司同欧美公司相比，其成本体系的显著特征是在新产品的设计之前就制订出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员在制订目标成本时，是以最有可能吸引潜在

消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。•从预测销售价格中扣除期望利润后，成本计划人员开始预测构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解，以便估算每一个部件的成本。目标成本的确定，只是

“成本核算战役的开始”，这一战役就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本20％左右或者更高。通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间的利益权衡后，最终产生出与最初制订的

目标成本最为接近的计划成本。•日本公司的这种做法与欧美国家的习惯做法大相径庭。美国公司在设计一项新产品之前从不规定目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸，设计阶段结束时，产品成本的85％已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，

财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么在微薄利润条件下将新产品投入生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人力、财力、物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设

计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。•实际上，以固定标准为基础的欧美成本管理体系只考虑保持现有的产展价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。•日本公司还采用目标成本去降低已经上市产品的物耗，对其竞争对

手的产品进行详细地比较研究。某公司一旦发现某个竞争对手减少了某个零部件的成本，就会紧跟着削减同类部的成本。•日本公司在制订目标的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的财务预算专家“深知竞争对

手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此，NEC制订目标成本不仅考虑到现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。•日本成本管理体系的另一个突出特点是采用

随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本。一般来讲，日本公司一开始就使其员工明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的，公司经理们主要使用的直接经营指标有：新建一条生产线并生产一定数量产品所需的时间；由于员工的失误造成原材料报废的数量，从外部购

进的零部件由于不合格而废弃的比率等。明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味看公司能对下述问题得出正确的答案：是否应该推广某种新产品？是否应该收缩某种传统产品？某个部件由公司自己生产还是从外部购进较为合算。•⑵日本成本管理的成功之本•从理论上讲，采用目

标成本进行成本管理，在所有市场经济国家的企业都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却大不相同。日本公司的成功主要取决于以下因素：•①企业之间长期稳固的协作关系。在日本，大公司都与其承包企业建立了一种独特的长期合

作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团，通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段使承包企业达到难度极大的降低成本的目标。•②以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，欧美公司的成本核算以全部产品的各种费用的分摊为基础，并十分注重考察每种产品利润率的高

低。它们进行成本管理所采取的经营指标不是员工们能随时掌握并能随时做出改进的直接指标，而是在员工们看来高深莫测且无能为力的投资收益率、销售利润率等经营指标。而对于日本公司来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品的最终结果如何。索尼及其他日本公

司的做法是，根据各种产品在产品寿命周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可能获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。他们认为只要某种产品具有竞争能力，就应毫不犹豫地去生产，因为整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏

状况。•为了在2l世纪生存发展，日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。•分析讨论：•⑴日本企业的成本管理与美国企业有什么不同?•⑵日美企业的成本管理对我国的

园林企业成本管理有借鉴作用吗?•本章小结：•成本管理是一个企业能否长久生存下去的重要因素，本章我们通过对园林企业的管理与控制的分析，讲授了成本的种类与控制方法和控制原则，熟悉了成本分析的原则、内容与方

法以及实施全面成本管理的重要性，掌握了园林企业成本考核的内容与方法和原则，为园林企业成本管理与控制奠定了理论基础。思考练习题：•1．简释生产函数、边际产量、规模报酬、成本、会计成本、显性成本、隐含成本、长期可变成本、固定成本、

边际成本、短期总成本、短期平均成本、短期边际成本、长期总成本、长期平均成本、长期边际成本、规模经济的概念。•2．1958年大跃进中曾提倡密植，结果粮食减产，用边际收益递减规律解释该现象？而如今在园林苗木生产过程中应该如何处理密

度问题？•3．园林企业是不是越大越好？为什么？在企业经营过程中如何确定企业的经营规模？•4．简述企业短期内生产要素投入的合理区域和短期平均可变成本与边际成本的关系。•5．试述影响长期平均成本变化的主要因素。•6．试述规模报酬原理及

其与长期平均成本的关系。