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OKCTCompetitiveSellingSkillsOKCT竞争营销四步法ASpecialTrainingProgramforChinaTelecom中国电信集团大客户事业部（2003）2内容结构大纲导论竞争性营

销基础5建立持久竞争优势OKCT目标设置影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术ObjectiveSettingKeyDecision-MakingProcessCompetitivePositioning

Tactics12343导论：竞争营销的基础◼本章学习目标1、认识决定竞争胜负的内外在基础2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系；3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征，做到资源的有的放矢；4、树立正确认识：为什么需要学

习OKCT四步法？◼本章重要概念销售能力四台阶大竞争和被动战术招标的公平性招标书的指标选择三类销售4导论：竞争营销的基础◼内部基础除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力◼外部基础客户关系的历史和当前

关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fullycommitted)，因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户◼方法和资源每个销售情景都有其

特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；但你必须从一开始就要避免犯一些基本的错误。电信大客户的销售工作多是“咨询型销售”，没有经验的经理人时常把它按“交易型”来对待。5完全、彻底跟进78％

为争取客户作战的意愿59％市场知识、愿意分享40％产品知识40％产品适用于客户需要的想象力29％产品线知识28％销售前的准备20％外交礼仪行为百分比内在基础：销售人员行为素质一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善

于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。6内在基础：销售人员素

质等级的四个台阶竞争因素Competitiveissues客户因素Clientissues企业文化Cultural政治影响Political商业利益Business产品服务Product/service第一

级：初级销售员第二级：传统销售员第三级：有竞争力的销售员第四级：关系经理人玻璃天花板卖产品卖方案卖价值卖影响7第四级关系经理人第三级有竞争力的销售员第二级传统销售员第一级初级销售员能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求希望能

够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单对客户进行有规律的狂轰，尤其在季度和财年结束时希望生存下去并能在事业上有所发展目的注意力客户关系能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况能够从客户的角度来看待产品仅限于

对产品本身优劣性的了解彼此是共生的关系，相互依靠建立起互惠的关系但仍然可能被取代能够被客户逐渐产生信任临时的，不经意的对客户的战略发展做出了具体的贡献能够为客户带来具体的生意上的贡献为客户的应用提供一套解决方案提供给客户本公司产品和服务的选项价

值第四级销售经理能建立共存生态链8客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系夹子战略纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品尼龙搭钩战略按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系外部基础：客户关系最紧密

的客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）9ClaspStrategyZipperStrategyVelcroStrategyCustomerAda

pts夹子拉链尼龙搭扣客户适应我们WeAdapt我们适应客户三类客户关系战略向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体的情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有力于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来

和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。10交易型企业型咨询型价格和功能解决方案共存生态销售方法和资源配置不能错位•买卖双方企业在

各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力•买卖双方交易过程简单，产品标准化或大众化，易于比较选择；价格竞争力和销售人员的韧劲是关键•客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员

的专业知识帮忙。•提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式•客户端个人（不是集体）影响力重要•捆绑销售是提升盈利的主要策略•交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合没有经验的销售人员，会简单地把销售成

功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。11为什么要学习OKCT四步法？OKCT是…OKCT不是…•一

套系统的营销作战操作方法•一套基于客户价值的竞争策略•基于具体项目层面的销售指导•四个方面不断循环、调整的过程•训练竞争营销的思维习惯•训练竞争营销的行为习惯•培养主动出击的持久竞争优势•基于国际、国内电信运营商

实践•MBA营销理论•仅仅基于竞争的营销策略•宏观的市场或行业分析•静态、抽取某个战术就用得上•传输营销理念•传输营销的案例故事•被动反应的临阵磨枪•基于任何现成的理论框架12◼本章学习目标1、学会战前准备的系统检查步骤2、掌握判断竞争胜负的九项指标3、学会

设立项目的销售目标◼本章重要概念购买驱动因素电信业务能力项目预算时间跨度系统兼容性客户关系历史高层重视程度第一章：目标设定13战前准备：分析机会这个项目要不要做？◼许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决

定参与竞争这个项目本身就可能是错误。◼开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！◼如果应当做，

我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？◼因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？◼此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。把握有多大？1

4对客户业务产生的影响客户的电信业务能力与项目有关的硬指标客户对项目的重视程度•该项目能否有力地促进客户业务的发展？可量化吗？•该项目如何促进客户的业务能力？•客户是迫于竞争压力还是其它战略原因上该项目？•客户不同层面对

项目的看法，是否从上到下一致支持？•谁是该项目的最大受益者？•谁会因为该项目的成功而不利？•项目预算能否及时批下来？•预算额是否够？•时间跨度对我方是否理想？•客户是否有过电信网络建设或使用的经验？•该客户拥有足够的内部技术资源支持这个项目吗？•谁负责技术指标的确立？从客户角度

分析项目价值15对项目的可行性分析项目战略意义项目投资收益产品/服务的兼容性历史交往高层重视程度项目战略意义：项目对公司业务是否有积极影响；项目投资效益：项目的回报率是否令人满意；产品/服务的兼容性：与客户已有产品/服务能否顺利兼容；历史交往：与客户以往关系是否良好；高层重视程度：是否得到高层

的全力支持。对手我方16指标程度分数13或以上：很有价值8-12：价值一般7或以下：价值很低业务产生的影响-5（无）0（一般）5（有积极影响）电信业务能力-4（妨碍进展）0（一般）4（支持进展）重视程度

-4（低）0（一般）4（高）项目硬指标：预算-3（少）0（可接受）3（很理想）时间跨度-2（不现实）0（可接受）2（很理想）机会分析评分表基本信息客户名称:客户行业:考虑提供产品或服务:合同估计价值:预期合同决策日期:主要竞争者:17我方和竞争对手的得分比较总分：

18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小当前竞争状态总分差值〓我们的总分–竞争对手总分3或以上：基本有把握；–2：有风险；-3或以下：希望渺茫竞争战术选择以强制弱瓦解借力迂回分割陷阱

拖延价值组合指标程度分数项目战略意义-4（无）0（一般）4（有战略意义）项目投资效益-5（无）0（一般）5（很可观）产品/服务兼容性-4（不兼容）0（中等）4（兼容性强）历史交往-3（关系差）0（一般）3（关系良好）高层重视程度-5（低）0（一般）5（高）主要竞争对手分数18通过机会分析决

定对项目的取舍项目的客户价值分析项目的竞争压力分析项目的我方能力和资源分析最理想目标项目的保底分析放弃不放弃决定项目是否应当做？确定项目目标力争目标保底目标影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术19第二章：影响客户的决

策流程◼本章学习目标1、学会分析客户的招标方案从提出、草拟、正式提交、到关键指标的设置过程；2、学会认清客户端不同层次人员在招标决策过程中的角色；3、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机◼本章重要概念决策流程分解决策人员相互关系影响力来源客户内部亚群体关键事件动机分析影响决策的内部因素影响决策

的外部因素啦啦队员狐狸精202.1理解客户的决策流程（1）•项目决策中扮演的角色：11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）对项目具有评估权。S：过滤者（s

creener）对供应商进行筛选。U：使用者（user）业务的实际使用者。•工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下：A：积极的态度（active）。P：被动的态

度（positive）。R：抵触的态度（resistant）。•与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对

立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。如陈虹。要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的

决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。21一般而言，针对任一立项项目，客户端都有相应的决策流程。如上页图所示，客户APEX

公司决策小组共有11位成员，他们分别在决策流程的不同阶段发挥着不同的作用。因此，为了更好的推动工作进展，我们必须从决策小组成员的角色、工作态度以及同我方的关系这三个维度进行分析。就个人角色而言，例如，王丹在“决策和跟踪”方面具有最大的影响力（30%），赵跃则在“向潜在的供应商咨询”方面与宋江具有

相同的影响力（30%），陈虹则在“发现需求和问题、对筛选过的方案进行评估”这两方面具有最大的影响力等等。只有明确成员个人的角色分工，我们才能有目的性的开展工作。就工作态度而言，这11位决策小组成员可分为三类：王丹、张欣、李青和刘军工作积极，

赵跃、夏云、宋江和孙林工作被动，而陈虹、王薇和宋江则有抵触情绪。只有明了各个成员的工作态度，我们才能对症下药。例如，由于陈虹在整个决策流程中具有相当的影响力，而她对此项工作又有抵触情绪，因此，如果不能因势利导的话，我方成功的概率将大为降低。就决策小组成员

和我方关系而言，既有支持者，如夏云、刘军；啦啦队员，如李青；中立者，如王丹、赵跃等，也有对立方，如王薇、孙林，以及阻挡者陈虹。因此，我们既要继续巩固已有的有利关系，也要想方设法降低对立方和阻挡者设置的障碍，尽量争取转化关系。2.1理解客户

的决策流程（2）222.1理解客户的决策流程（3）注：百分比代表个人对决策过程的影响程度客户：APEX公司目标：确保取得为客户的新仓库供应和安装计算机系统的合同，并让客户同意在明年1月1日安装完成截至日期：28/317/41/6

12/622/815/930/1131/12决策小组成员角色评估决策小组发现需求或问题优先排序大小和紧迫性产品规格及性能偏好咨询向潜在的供应商索取供应商的方案评估对筛选过的方案谈判与候选的供应商实施决策和跟踪角色工

作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄20%30%20%20%10%100%20%20%10%20%100%20%20%20

%40%100%30%20%30%20%100%20%40%40%20%20%100%40%20%20%20%100%20%20%20%100%30%20%10%20%20%100%40%30%23如果

我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各

有千秋：例如，对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识

的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。2.2确定对决策人最有效的影响渠道（1）杂志直邮展览讲座广告实物演示图文演示行业刊物

内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论其他行业用户影响力来源一览表24客户：APEX公司影响力覆盖计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄实物演示图文演示展览讲座行

业刊物杂志直邮内部报告竞争对手咨询顾问大众舆论广告影响力来源其他行业用户2.2确定对决策人最有效的影响渠道（2）25客户内部的关系同样是把双刃剑！正如下页图所示，11位决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。为了便于分析，我们以黑点和白点示范。黑点表示两人之间关系很融洽，

如赵跃和刘军、张欣和夏云就属于此类。只要我方能够和其中的一位建立关系，实际就等于和这两位都建立了联系纽带。白点则表示两人之间的关系很对立。如陈虹和张欣、杨雄和赵跃都属于此类。因此，大客户经理必须特别小心，因为即使你同赵跃关系很好，但由于杨雄和赵跃对立

，杨雄也有可能阻挠我方进展。因此，大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！2.3把握决策成员之间的微妙关系（1）关系紧密亲戚关系262.

3把握决策成员之间的微妙关系（2）客户：APEX公司关系计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军

宋江孙林杨雄王丹李青夏云刘军王薇杨雄赵跃陈虹张欣宋江孙林内部关系黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立27所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示

，我们以黑点和白点表示——黑点代表关系特别好，白色代表关系不好。例如，李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么势必能够和李青

建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手B关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好，因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们就能尽量争取着月，减弱竞争对手B的优势。实践证明，巧用决策小组成员与

企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。2.4巧用决策成员与外部单位的关系（1）客户与外部千丝万缕的联系客户282.4巧用决策成员与外部单位的关系（2）客户：APEX公司

外部联络计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄客户－供应商的联系市场营销经理服务经理银行政府外部联系办公室经理电话销售主管服务工程师首席执行官生产总监财务主管其他客户竞争

对手A竞争对手B黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立29所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之分一般而言，客户端内部总是存在各种形式的亚群体。如下页图所示，APEX公司内部拥有如下亚群体：技术委员会、采购

委员会、管理委员会、质量委员会、工厂委员会、产品研发小组、X项目攻坚队、决策和跟踪小组。而决策小组成员在不同的亚群体中所发挥的影响力也各异。例如，王丹在管理委员会拥有最大的影响力（50%），赵跃在采购委员会、管理委员会、产品研发小组和决策和跟踪小组都拥有影响力，但他在产品研发小组的影响力最

大（30%）。因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前

将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白费功夫！2.5发挥客户内部亚群体的作用（1）302.5发挥客户内部亚群体的作用（2）客户：APEX公司开会日期决策小组成员角色评估决策小组17日技术委员会12日采购委员会1—15日管理委员会

14-28日质量委小组15日工厂委员会每周产品研发小组每周X项目攻坚队5-20日决策和跟踪角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄20%20%30%20%10%100%1

0%30%30%20%100%50%20%100%20%100%10%10%20%100%30%20%10%20%100%30%100%10%20%100%委员会覆盖计划10%20%10%10%10%30%30%10%20%20%30%20%10%10%30%30%10%31围绕

整个项目的决策，客户端肯定会进行相当多次的会议、讨论、咨询等活动。因此，是否能有效借助客户端的关键活动和事件，将对项目的最终归属产生相当的影响。除了关注关键活动和事件本身之外，我们还必须注意这些事件和活动的时间。这是因为如果错

过了规定时间，即使我方准备再充分，也等于做了无用功。如下页图所示，例如，5月25日，杨雄将推出“产品规格及性能报告”，如果我方能够在此之前做好与杨雄的关系，或者能够影响杨雄将相关规格及性能朝着有利于我方的方向设置，那么势必会使我方处于一个有利位置。反之，我方可能处于劣势。此外，8

月25日，客户将公布入围者名单，如果在此之前我方工作不对路的话，那么这一天很可能就是我方的出局日。通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。2.6借助客户端关键活动和事件（1）月份关键活动

提交产品规格及性能报告公布入围者名单供应商提交详细方案质量小组会议客户出国考察3月5月7月9月322.6借助客户端关键活动和事件（2）客户：Apex公司项目：为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统发现需求或问题优先排序大小和紧迫性产品规格及性能偏好咨询向潜在的供应商索取供应商的方案

评估对筛选过的方案谈判与候选的供应商实施决策和跟踪信息截止日期建议截止日期审批会议截止日期竞争对手的行动20/3刘军对Y部分进行汇报24/3刘军/张欣进行咨询28/3质量小组会议28/3竞争对手与王丹吃午饭04/4王薇的咨询报告到期15/4工厂

委员会过目17/4技术委员会开会25/5杨雄出产品规格及性能报告31/5宋江/刘军向管理层汇报1/6管理委员会开会1/6管理委员会开会1/6管理委员会开会28/5陈虹没有去竞争对手的讲座3/6李青作出招标细则3/6李青作出招标细则10/6赵跃批准

招标12/6采购委员会同意1/8招标结束日20/8标书评审讨论22/8向采购委员会作图文演示30/7竞争对手的标底比预期的低10％25/8入围者名单出来12/9最终入围者推荐15/9最终入围者定下来30/9提交详细的方案10/11谈判完成30/11管理层批准合同1/12宣布决定12/12实

施工作落实31/12批准安装33从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是

考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，

我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。2.7理顺决策成员的个人动机（1）迥异的个人动机342.7理顺决策成员的个人动机（2）客户：：APEX公司有计划的动机性策略决策小组

角色工作关系DEESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄职能化的技术的设计质量角色情感需求标新立异冲突地位与尊重规则与遵守细节计划/思考命令/和睦决策小组成员角色评估价格因素耐用性

安全性完成任务成功感/时间控制—职责个人能见度团队归属感工作风格决策/风险思维风格做事风格社交风格情感克制物意见表达35就现实情况而言，客户端的决策流程可能没有我们前面描述的那么复杂，指标也可能没有那么多项。因此，为了帮助大客户经理在竞争

激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，我们设计了这张客户决策简化图（如下页图所示）。这是基于前面7张图的基础上提炼出来的。在这张客户决策简化图中，我们集中考虑以下7项指标：客户端联系人姓名、职务、角色、影响力的大小、与决策小组成员之间的关系、信息/影

响力来源、以及其他信息等。通过考量上述7项指标，我们能够较为清晰的勾画出客户端的相关决策情形，并能有针对性采取相应行动以影响客户端的决策流程。2.8客户决策简化图（1）362.8客户决策简化图（2）•列出客户端所有有影响力的人员·他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？•估计他在采购

/决策中的影响力（%）·积极的、被动的还是抵触的？•支持者、拉拉队员、中立者还是对立者、阻挡者？·标出决策成员之间的相互关系•影响力来源——杂志、讲座、竞争对手、演示等？客户名称：联系人姓名职位角色影响力（%）与决策小组成员的关系信息/影响力来源其他信息：对我们持正面或负面态度

的联系人，与竞争对手的关系37一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。一般而言，大家通常

都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位

于公司的权力中心之列。因此，大客户经理除了关注决策小组成员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。小测试：留意幕后决策人总裁副总裁B副总裁C副总裁D小刘小李小王小张副总裁A副总裁E小高小刘小包小魏小姚小白小韩38小测试：留意幕后决策人——狐狸精如左图所示，我们以影响

力代表横坐标，以权力代表纵坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象限的，既拥有很高的权力，也有很大的影响力，我们称之为“有影响力的当权者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”，这些人虽然拥有足够的权力，

却没有足够的信服力，对他人没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有权利，也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的，虽然没有很高的职务和权力，但却拥有一种无形的影响力，我们称之为“有影响力的无权者

”。我们称谓的“狐狸精”，介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，大客户经理

不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”，使其成为我方的助力器。无影响力的当权者有影响力的当权者无影响力的无权者有影响力的无权者影响力狐狸精权力39第三章：明确竞争定位◼本章学习目标1、学会如何确定我们自己的竞争定位2、掌握竞争定位的三个维度3、学会把竞争定

位的描述具体落实到对客户的价值命题◼本章重要概念价值诉求三类价值观暗示需求价值遗缺业务定位关键购买价值指标关系链条竞争定位的描述-价值命题对价值命题的三个层次的沟通40什么是竞争定位？竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析

的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将通过三个纬度的分析来确立自己公司的竞争定位.客户需求竞争对手自己公司对客户最有价值的竞争定位41示例：客户价值构成种类与竞争对手的位置匹配客户的价值构成种类1、价格2、质量3、品牌4、服务5、灵

活性6、交货期7、兼容性8、置换成本9、友情10、信赖11、政治意义12、长期合作潜力竞争对手可能的位置高中低高中低强中弱优一般差高一般差提前及时延迟强凑合差无低高很好一般差高中低高中无很高可能无在一般的竞

争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手响应可能占据的位置。42竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素低高客户购买价值因素的匹配业务提供能力客户关系能力1.运营商的诚信2.通信系统的稳定性3.对客户支持反应时间4.销售和服务人员的素质5.项目报

价43竞争定位的第二个维度：电信业务的提供能力高低高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力业务提供能力1.本地语音2.长途语音3.数据通信4.数字电路出租5.互联网业务服务质量业务创新能力产品价位系统稳定性网络覆盖率44竞争定位的第三个维度:客户关系能力业务提供能力低高

高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力1.解决方案的实际能力2.组织内部协调能力3.自己公司高层对项目的重视程度4.与客户历史交往和口碑5.长期合作的潜力45客户关键购买价值因素分析［客户分析图］诚信（

系数5）产品的稳定性（系数4）经济价值（系数4）服务表现力（系数3）客户支持反应时间（系数3）客户客户3年后公司现在客户客户3年后公司现在讨论：“哪种购买因素强到什么程度？”“未来将会把哪种客户购买价值因素加强到何种程度!”446510801040109512

501100807570价格2100907085370806080480607580550608090关键购买因素系数竞争C公司竞争B公司竞争A公司自己公司44651080104010951250分数合计1100807570

2100907085370806080客户支持反应时间480607580稳定性550608090诚信关键购买因素系数C公司B公司A公司自己公司24.2%23.2%24.5%28%24.2%23.2%24.5%28%总分数合计将总合分数调整至与市场占有

率大致相同销售/服务人员的素质（态度、知识水平）说明:在下表中选择0-100分之间来衡量在某一地市不同运营商对客户购买价值因素的匹配程度,并乘以最右一栏的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。46价值定位举例：

美国电信运营商AT&TMCISprint心理满意型无形价值功能卓越型产品功能经济实惠型产品价格•除了产品的有形用途外,该类客户追求比如品牌.时尚.形象.标新立异或情感联接等•该类客户重视用价格来”货比三家”,他们趋向于选择较低

价格的产品和服务•该类客户强调产品的功能,追求功能的多多益善的价值观经常左右了他们的购买决策47竞争对手业务能力分析34345权重系数互联网业务数字电路出租数据通信长途语音本地语音业务能力分析业务创新服务质量价位稳定性网络覆盖率34345权重系数互联网业务数

字电路出租数据通信长途语音本地语音业务能力分析业务创新服务质量价位稳定性网络覆盖率［业务能力比较分析图］讨论：“哪种业务能力强到什么程度？”“未来竞争对手将会把哪种业务竞争力加强到何种程度!”互联网业务（系数3）数字电路出租（系数4）长途语音提供力（系数4）数据通信（系数

3）本地语音提供力（系数5）说明:在下表中选择0-10分之间来衡量对不同电信业务的相关提供能力,并乘以相应的权重系数,最后把竞争对手在不同业务上的的各项得分合计。总分4834345权重系数D公司C公司B公司A公司软性指标长期合作潜力

交易历史口碑高层对项目的重视程度组织内部协调能力解决方案设计能力34345权重系数自己公司软性指标长期合作潜力交易历史口碑高层对项目的重视程度组织内部协调能力解决方案设计能力总分数合计总分数合计客户关系能力比较分析［客户关系能力

比较分析图］说明搣哪种客户关系能力强到什么程度？攠搣未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度！讨论:“哪种客户关系能力强到什么程度？”“未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度!”解决方案设计能力（系数5）组织内部协调能力（系数4）长期合作潜力（系数3）交易历史及口碑（系数4）高层对项目

的重视程度（系数3）竞争对手竞争对手3年后我们现在竞争对手竞争对手3年后我们现在说明:在下表中选择0-100分之间来衡量客户关系能力的不同软性指标的程度,并乘以相应的权重系数,最后把每家公司的各项得分合计。49关系链条模型一把手部门或分管经理一线员工（工程师、业务员、联

络员等）副总经理咨询师、管理顾问部委（信息产业部、银监会等）省、市政府部门投资银行、股东单位合资、合作伙伴一线员工（工程师、业务员、联络员等）部门或分管经理副总经理一把手◼对照前面讲述的客户决策流程，关

系链条模型主要是解决客户关系的点和面的问题。任何一个客户关系如果没有形成一个链条，那么项目成功的几率将非常小。◼在任何一个企业里，从总经理到副总经理，到部门经理，到一线员工，我们都必须建立相应的关系。好的关系就像一条拉链，有无数的环节。但是如

果中间有一个环节出错的话，那么拉链将变成废品。◼链条周围的这些关系也对客户具有相当的影响力,比如省市政府、信息产业部、银监会、投资人等等。客户经理要学会看待这个周边关系，而不是仅限与客户内部的关系。50示例:长途电话竞争定位的选择低高高高

客户购买关键因素的匹配业务提供能力客户关系能力南方某省公司竞争定位对于政府部门行业客户,以良好的客户关系为基础，充分发挥全业务优势进行综合业务捆绑，但在客户心目中最为关注的长话业务上提供较大的优惠折扣，并结合ADSL和虚拟网等进行捆绑营销，以换取

客户对自己公司业务的忠诚度以及新业务的拓展，争取与客户签订全面的唯一性协议.•IP电话对长途价格的示范效应•政府网上办公的安全性•全程全网•综合业务捆绑•良好的历史交往•公司高层的高度重视背景:当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后，他们通常会选择服务无差异、

对营销人员素质要求相对不高的长话业务作为突破口，通过降价冲击大客户市场．51竞争定位的描述:价值命题◼综上所述,经过三个纬度的分析,我们开始确立了自己的竞争定位.◼然后,我们需要站在客户的角度上,把自己对某一个项目的竞

争定位清晰地描述出来,也就是确立客户的价值命题.◼价值命题的建立可以分成三个步骤.首先是确立总体的销售价值命题.然后是把价值命题具体化.最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.总体的价值命题具体化价值命题价值命题的层次化52确立客户价值命题的第一

步:总体的价值命题以市场为导向–基于市场和整个行业的情况◼有意义的◼激起客户好奇心的◼能帮助客户经理约上合适的会议◼基于我们在_____方面的知识和经验，我们具备_____的能力，为（客户）___提高___________.◼例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验，我们具备重新构造企业运

作流程的能力，为ｘｙｚ公司提高核心竞争力。◼例2：基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和经验，我们具备构造跨省市主备份不同路由，统一网管监控的能力，为ｘｙｚ投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。53确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题以客户为中心

–基于与客户的合作和客户的商业信息(SMART)◼S:specific具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；◼M:measurable可以度量的。比如说“提高多少”，“要多少成本”等；◼A:achievable可以实现的;◼R:realistic是现实的；◼T:time-based必须

是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”下面是一个提供销售人员参考的模版：“从2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，ｘｙｚ投资公司将能把现有网上交易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结

果是，客户1百万美金的投资通过6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”54确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化高层行政管理人员1.识别企业面临的问题和挖掘新兴机会

2.拟定公司战略日程表3.确立企业文化和基本政策我方客户中层经营团队1.不断用创新的方法推动企业目标的完成2.确定和分配预算3.分配企业资源运作人员1.节约开支2.花费预算3.完成战略的执行高层高层中层中层基层基层高层行政管理人员1.

识别企业面临的问题和挖掘新兴机会2.拟定公司战略日程表3.确立企业文化和基本政策我方客户中层经营团队1.不断用创新的方法推动企业目标的完成2.确定和分配预算3.分配企业资源运作人员1.节约开支2.花费预算3.完成战

略的执行高层高层中层中层基层基层回顾前面提到的客户关系链条,优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高,中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.55示例:某省海关项目价值命题的层次化高层行政管理人员1.成为本省实

施电子政务的模范部门2.保证全国报关网络体系的一致性管理3.通过提高报关的效率促进引入外资我方客户中层经营团队1.不断用创新的方法丰富报关业务2.确定和分配网络投资计划和预算3.保证项目扩建的兼容性运作人员1.节约通信费用的开支2.追求报关

系统操作的简易性和稳定性3.对设备的维护和开发简单的增值业务高层高层中层中层基层基层56竞争定位的三个纬度价值命题的三个步骤◼客户关键购买价值因素的匹配◼电信业务的提供能力◼客户关系能力◼总体的价值命题◼具体化价值命题

◼价值命题的层次化小结：确立竞争定位和制定客户价值命题低高高高客户关键购买价值因素的匹配业务提供能力客户关系能力高层行政管理人员1.识别企业面临的问题和挖掘新兴机会2.拟定公司战略日程表3.确立企业文化和基本政策我方客户中层经营团队1.不断用创新

的方法推动企业目标的完成2.确定和分配预算3.分配企业资源运作人员1.节约开支2.花费预算3.完成战略的执行高层高层中层中层基层基层高层行政管理人员1.识别企业面临的问题和挖掘新兴机会2.拟定公司战略日程表3.确立企业文化和基本政策我方客户中层经营团队1.不断用

创新的方法推动企业目标的完成2.确定和分配预算3.分配企业资源运作人员1.节约开支2.花费预算3.完成战略的执行高层高层中层中层基层基层57附件1:足球理论与业务定位示例数据的窄带业务（96169业务）增值业务（IP909、游子归家）小灵通本地电话长途电话公用电话网络快车宽

带通数据基础业务网元出租业务前场(3)中场(5)后场(2)构筑“前场进攻扰敌、针锋相对，中场积极防守、调度指挥，后场创新意识、加强管理”的市场攻防体系。前锋球员：数据窄带业务（96169业务等）、增值业务（IP909、游子归家

等）和无线市话业务。上述业务对目前企业的总收入影响较小，但能为企业带来新增效益。中场球员：固网语音业务（本地电话业务、长途电话业务、卡式及公话业务）、数据宽带业务（网络快车、宽带通等）。这些是中国电信的核心业务，是各项电信业务创新的基础，也是主要的市场争

夺区域。2002年，中国电信的本地电话业务和数据宽带业务占整体业务收入的2/3强。后场球员：数据基础业务和网元出租业务。中国电信的竞争对手目前普遍没有实力直接在这个领域展开争夺，而且这些业务对其他领域有重要的

基础支撑作用。58第四章：选择竞争战术◼本章学习目标1、树立正确认识：价格不是失败的关键因素2、学会如何分析竞争对手的战略战术3、学会如何从战术上应对不同强度的竞争◼本章重要概念三类常见的失败原因以强制弱战术瓦解战术借力/借利战术迂回战术分割

战术陷阱战术拖延/扰乱战术价值组合战术价格战59你失败的原因真的是价格问题吗？没有成功拿到订单时，你最可能听到客户这样的解释：虽然很希望与你们合作，但是你们的报价太高了，很遗憾，希望将来还有机会。事实上，很可能他碍于面子而没有说出真正的原因。正如上图所示，销售人员几乎很少听到第

2、3种答案。你必须思考到底是什么因素导致失败：是价格、产品、服务，还是战术的失误！但通常情况下，客户最容易给你的答案是“价格问题”。1.3.我们不喜欢你们这帮人，我们更喜欢和北联打交道。你们的产品和服务质量似乎不如北

联的好。我们很愿意和你们合作，但你们的报价实在有点高。2.1.60如何分析对手的竞争策略（1）1.奏效2.奏效3.可能奏效1.建立长期牢固的关系2.提高产品竞争力3.为客户提供更多价值5.业务组合6.其他1.奏效2.奏效1

.扩充实力2.争取更多的合作机会4.资本纽带1.可能奏效2.可能奏效1.深入客户内部了解更多情况2.建立长期牢固的关系3.公关1.可能奏效2.可能奏效1.弥补产品劣势2.迎合客户要求2.违规1.如果用户对质量要求严格，不会奏效2.可能奏效3.可能奏效1.弥补质量等方面劣势

2.着眼于未来的长期合作3.迅速扩大市场份额1.低价是否奏效采用手段的动机对手常用的竞争手段61如何分析对手的竞争策略（2）迫使对手分项计算价格透明、单一的低报价5.业务组合1.削弱或抵消对手攻势2.有利于长远合作1.发挥全程全网优势，实施业务组合2.加强品牌优势4.资

本纽带1.削弱其关系链条某些环节2.以实力服人1.公关2.改善产品、服务各方面指标3.公关1.阻止对手达到预期效果2.减少未来类似违规现象1.媒体公关、曝光2.上报监管部门2.违规1.削弱对手低价优势2.杜绝未来价格战3.维护品牌形象4.针对注重质量的客户5

.使价格不可比1.降价幅度与对手相同2.降价幅度低于对手3.价格不变，但质量提高4.提价同时提高质量5.复合型价格1.低价预期效果我方可能采取的反击策略*对手常用的竞争手段*价格战的还击手段请参见本章后半部分62认知

利益情感任何竞争战术的实施必须协调三个因素通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。情感因素包含对客户情绪的了解、机构

之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。利益•产品、技术性能•方案的价值命题•参考、样板客户•业内地位•消除任何潜在疑虑•提供有力说辞•区分情感、情绪和个性•机构情感•历史情感•情感借用•诚信•企业业务利益•企

业政治利益•个人物质利益•个人政治利益•个人事业利益•利益反馈或延伸•期权利益63根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术64价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术65以强制弱战术的前提是我方具有明显优势我方具有明显

优势强大产品竞争力服务竞争力卓越服务竞争力解决方案的优越性强大的公司品牌系统兼容性制定行业标准竞争对手以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，你集中所有兵力与敌人做面对面的较量

，在实力上彻底压倒对方。采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。66瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础某公司A部

门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。对手的产

品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。只能满足A部门

需求对手从A部门需求扩大到A、B两部门需求我方能满足两部门需求成功中标67借力战术案例：借助第三方成功中标某市地税局准备VPN项目招标，决策小组由吴局长、王副局长、计算机中心李主任以及采购组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由

他负责，他跟吴局长是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟老总是亲戚，所以他对价格有最后的决策权。通过了解到吴局长的太太跟同事原来是同学，关系很好。

所以项目小组通过该同事把吴局长的太太、李主任的太太一块邀到外面打牌，把关系弄好。然后邀请吴局长和李主任到公司参观机房，由公司老总作陪。此外，公司老总通过找到吴局长原来的老领导出面搭桥。最终在第三方的大力帮助下，再加之自身的实

力，最终中标！在市场竞争中，巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用，打破竞标过程中的坚冰。局长太太同事同学局长原来的老领导68迂回战术通过改变竞争规则能够扭转被动局面当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战

术。迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。将指标转向敌弱我强的地方某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为技术支持，因为我公司在技术支持方面占有优势。举例改变规则的方法结果

我方凭借技术支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势.某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。但客户未来会添加一些配套设备。我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。从短期需求扩大到中长期需求由于方

案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。69分割战术将独特的业务或产品作为切入点分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这

种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来

未曾有的新意。70分割战术案例：美乐淡啤酒抢夺新市场美乐酿酒公司的啤酒在市场上仅处于第7位，与行业巨头AnheuserBusch相距甚远。AnheuserBusch身为市场老大，实力雄厚，拥有充足的现金和财力，旗下品牌众多，在分销渠道、宣传力度上也远远超过美乐公司。一般而言

，在处于弱势的情况下，很多公司会采取直接战术，增加自己的广告预算，拓宽自己的分销渠道。然而，精明的美乐公司管理层决定另辟蹊径，避开市场上的正面交锋。他们注意到随着生活水平的提高，人们越来越关注自己的健康，不希望变得大腹便便。因此美乐

公司决定针对这个尚未开拓垦的市场采取保守但有力的分割战术，开发出符合节食群体口味的美乐淡啤酒，它为美乐公司连续5年市场份额的持续增长提供了充足动力。美乐公司的市场排名也一举从第7位飙升到第2位。第7位第2位市场排名美乐美乐淡啤酒抢占新市场71拖延战术着眼于减慢

客户决策流程的速度当我们处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我们的产品供应需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为我们重新获得竞争优势争取到更多的时间。在使用拖延战术时你可以采取多种多

样的方法，比如说引进新人或咨询顾问到项目小组，以正当的理由把客户引入到新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。在延长销售周期的过程中，客户经理可以设法烘托温暖友好的客户关系，比如邀请客户参加运动比赛和娱乐活动，

引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我们的产品来解决类似问题等。甚至在一种极端的情况下，你可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预防对你威胁最大的竞争对手，减少将来销售损失的程度。72

拖延战术案例：延长客户决策流程，为己方争取时间某国有企业现有一项数据业务需求。经过对多家电信运营商的挑选，基本确定将此项业务交给运营商A。正当运营商B苦苦思索如何挽回颓势之际，恰逢该国有企业领导班子换届

选举，决标工作被迫推迟。运营商B趁势抓紧机会，设法和新领导建立联系，向其保证服务的可靠性，使新领导产生一定兴趣，从而争取到宝贵的时间来改善产品、调配资源。经过努力，运营商B最终与运营商A重新回到同一起跑线。运营商A与运营商B争夺C公司的网络业务，

公司倾向于运营商A。但运营商B与该公司项目负责人之一李某关系颇好，因此通过李某邀请该公司相关决策人参加某大型通信技术展览会。在展览会上，运营商B的合作伙伴D公司向C公司领导展示产品，并借机宣传运营商B的相关优势。回到公司后，李某等人向

决策小组建议重新考虑运营商的选择。运营商B充分利用这段来之不易的宝贵时间，制定更优惠的方案，最终打动客户，成功大逆转！老兄，先别急着拍板。我们的东西也不赖。战胜对手拖延决策时间嗯，我再考虑考虑。抓住领导换届机遇！改变客户思维定势！7

3价值组合战术案例：某海关电子政务项目某市海关业务流程过于烦琐，因此考虑将海关内网延伸成外网，形成申报、网上报关、验货平台，以提高通关效率。该项目牵涉到边防、商检、外贸等同级单位，得到市政府的大力支持。该电子政务项目投入约为300-400万元，平台包括软件和硬件两部分。软件开发商和电信运营商都是以

招标方式选择，电信运营商负责平台搭建和硬件，包括购买服务器供海关租用。电信运营商A在此项目上投入精力和时间较竞争对手多，与客户关系好，客户应邀参观过机房，局长直接与关长交流，表示会全力以赴。同时运营商A观

察到海关倾向于曾经为其设计过内网的软件开发商B，最终该软件开发商再次成功中标。对手对此项目也非常重视，纷纷表示能以低于运营商A的价格提供同样的内容。通过分析客户需求，运营商A决定与中标软件开发商合作，实施捆绑销售，最终成功中标！运营商A软件开发商B

曾中标海关内网软件开发硬件平台搭建软件开发+一体化界面74价格战：主动定价的操作原则评估客户对价值的接受程度价值感知的客户差异价格敏感度反应优化报价结构预估对手反应确定实际成交价格水平实现预期目标分析收入和服务成本可能引发价格战无价格战大小价格细分政策调整价格策略电信业务

竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担心竞争者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动”的报价习惯；另一错误倾向是以“产品驱动”，即对自己的服务方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势所在。下图展示的

原则，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑，最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原则。75价格战：被动还击的定价原则◼对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。要回答这个问题，需要首先做些分析工作。没有经验的销售人员，常

常简单地建议降价，但降价后仍可能没有拿下项目。因为价格是竞争中多个关键因素之一，不是竞争游戏的全部。◼是否应当降价，至少要做四个方面的分析之后才能决定。我们把这四个方面归结为四个C，即英语中的客户（CUSTOMER）、互补者（CONTRIBUTOR）、竞争者（COMPE

TITOR）、自己（COMPANY）。◼分析之后，我们可能采取不在价格上做任何反应而选择其它攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。4C分析非价格手段还击价格手段还击76价格战：分析四个CMCI的价格简化策略DAVIDOFF火柴价

格买还是开发市场份额意外引发价格战是否与战略吻合关心哪个竞争者价格信号沟通真正的竞争力品牌共享利益分成产品互补政策响应客户价格敏感性客户细分自己公司成本结构能力战略定位互补者利益考虑：分销商、供应商政府、联盟竞争者成本结构能力战略定位4C分析竞争者客户自己互补者举例77价格战：两类还击

的手段非价格手段价格手段质量竞争互补者合作揭示降价能力新产品捆绑调整价格复合型报价78质量竞争互补者合作让竞争对手知道我们可以在价格上竞争，比如偶尔的大折价和免费赠送等举动；让竞争对手知道我们的成本结构是有足够的优势、足够的后劲、

足以维持任何降价的行为。这些做法对那些没有成本优势的竞争者通常是起作用的，但如果对方不计成本降价，则很难制止。从长远利益来看，所有运营商都应考虑利润指标，除非是为了争夺有特殊战略意义的客户或特别的市场进入策略。案例用非价格手段还击：揭示降价能力揭示降价能力•某欧洲电信运营商定期发布

其运营效率指标，远低于同一地区的其它运营商的变动成本结构使竞争对手们回避在价格上较量79用非价格手段还击：质量竞争质量竞争互补者合作揭示降价能力通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增

强产品或服务的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度；有时，强调低价产品或服务的可能运营风险或甚至是不可估量的负面后果，会使某些对质量或网络稳定性特别敏感的客户彻底放弃价格指标，而以质量指标为首选条件。案例•国内某省电信公司对大客户每年做网络运行质量监测调研，并发布网络故障损失经济评估

和客户满意度报告80用非价格手段还击：互补者合作质量竞争互补者合作揭示降价能力通过向分销商、设备供应商、应用软件开发商、ICP或ISP增值服务提供商等提供优惠或独家合作的机会，形成战略合作联盟；联盟成员的经济或业务战略利益时常可以和我们捆绑在一起，有时甚至是和客户

的利益捆绑在一起；竞争者降价的行为可能引起连锁反应而殃及我们的连盟成员，可以考虑调动连盟的力量来共同还击或削弱客户的价格敏感度。在价值链上看，连盟成员是我们的业务“互补者”。案例•某市电信公司和软件开发商的价格捆绑报价，使竞争对手无法直接比较价格，同时因时间紧迫竞争

对手也无从找到软件合作单位捆绑•和地方政府联手推动信息化建设，提升竞争的政治含金量81新产品捆绑调整价格用价格手段还击：复合型报价复合型报价电信大客户需要的服务通常不是单一的产品或项目，比如同一家金融客

户在选择网络服务时包含语音、数据、咨询、甚至呼叫中心业务支持系统的建立。这种“一揽子”或“打包”式的服务，在定价上可以方便地采用复合型定价，比如部分特价、部分市场价、部分免费、部分按量打折等。复合报价使竞争

者难以简单地用价格来攻击我们。相反，当我们难以克服竞争者巧妙的复合报价时，应当说服客户采用透明价、分项计算。案例航空公司“限定”价格战只是在某些航线上价格竞争•国内某南方电信公司，在激烈的价格战中主动提供了长途网优惠价，但同时

说服客户采纳了小灵通业务，抵消了价格高于竞争对手的劣势。82用价格手段还击：新产品捆绑新产品捆绑调整价格复合型报价有时我们可以考虑引入“边缘品牌”产品或服务项目，来专门满足某些低价位细分市场的需求，尤其是当这些市场开始出现竞争

对手的产品。这样做的战略目的是保护我们的原有的价格体系不受侵蚀，把竞争对手等价格战锁定在特定的细分市场上，从而杜绝全线降价的局面。案例•3M在软盘产品上推出“边缘品牌”和低价产品竞争•“买一送一”不是新产品而是“经济型”

新包装83用价格手段还击：调整价格新产品捆绑调整价格复合型报价当竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们有时必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应要比慢慢、逐步的让步要有利；因为快速的价格

反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！案例•国内北方某电信公司用低于竞争对手的价格赢得一个中央政府部门的业务，后期由此客户帮助开发新的大客户•美国某电信运营商用优于竞争对手的报价、改变客户3年服务合同为10年合同。84第五章：建立持久竞争优

势◼本章学习目标1、学会对已有大客户的动态管理2、掌握强化客户关系的四个手段3、学会从长计划、共建相互依存的生态系统◼本章重要概念客户吸引力客户关系变迁服务规范品牌优势新业务捆绑业务共存生态共同规划机

构层次合作变革机遇和威胁85强化客户关系开发业务共存生态目标设置影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术ObjectiveSettingKeyDecision-MakingProcessCompetitivePositioning

TacticsReinforcingCustomerRelationsDevelopingBusinessEcosystem建立持久竞争优势两个方面如上图所示，除了运用OKCT四步法进行项目层面的竞争之外，

我们还必须将这种单个项目层面的竞争优势进行系统化，形成整个组织层面的竞争优势，从而避免一个项目一个项目的单兵作战。要形成持续的竞争优势，我们认为应从以下两大切入点突破：一是强化现有的客户关系，二是建立共存的业务生态系统，这也就是我们经常讲的如

何实现双赢乃至多赢。86客户关系的维护绝不是一日之功！要想建立牢固共赢的客户关系，能否提供细微入致的服务、能否充分发挥品牌优势、能否不断进行业务创新、能否在客户端建立足够气势便成为了重中之重！强化客户关系：四个方面服务为王业务包装及创新品牌优势变革机遇建立信赖、相互依赖的关系适时满足客户需求

，引导需求令人放心的产品服务质量，令人信服的企业声誉抓住变革机遇，化劣势为优势，或形成持续性竞争优势87“想对方之所想、急对方之所急”当为服务的公共标准。激烈的市场竞争实质上在相当程度上是服务的竞争。因此，要想成

功拴住客户的心，高质的服务必不可少。服务是中国电信创建杰出品牌的重要内涵，也是体现品牌价值的重要载体，是企业发展的永恒主题，任何时候都不能放松，我们必须努力使“用心服务”成为每位员工的自觉行动。全方位满足大客户的网络通信、

增值应用和整体服务的要求，是中国电信大客户工作的出发点和立足点；全面提升服务水平，努力创造客户价值，不断谋求共同发展，是中国电信大客户工作追求的目标。服务为王零中断保障客户零距离贴近客户零时延响应客户服务为王一站式服务差异

化个性化服务其他规范化标准化服务88业务包装及创新不断推出能够满足并创造市场需求的新产品，是电信企业可持续发展的基础。在原有的网络资源基础上推出新业务，吸引客户，挖掘新的利润增长点。一旦新业务由“问题类”业务（目前占业务收入的比重小但增长率

快的业务）转变为“明星类”业务（业务收入的比重和增长率都很快的业务），将给企业带来丰厚的利润。中国电信推出了如下新型业务：“全球眼”视频监视类业务，适用于银行、保安、房地产等行业。“彩票e通”业务综合解决方案，适用于基于电子平台的博采行业。呼叫

中心外包业务客户端网络运维延伸服务呼叫中心业务89发挥品牌优势95.08%90.17%85.76%47.97%35.59%11.53%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%10

0.00%中国电信中国移动中国联通中国网通中国铁通中国卫星2002年中国六大电信运营商品牌认知度状况数据来源：CCID2003/02拥有一个知名品牌能为电信运营商带来了大量的竞争优势。由于消费者的品牌意识知晓度和忠诚度很高，电信运营商可以节省大量的市场营销费用

；因为消费者愿意买电信运营商的产品，因而与分销商和零售商谈判时处于有利的地位；由于品牌代表的可觉察质量高，电信运营商可以为产品制定比竞争者更高的价格；由于品牌名称代表着更高的信誉，公司很容易进行品牌扩展。同时，品牌还为电信运营商对抗激烈的价格竞争提供了有效手段。

此外，“体验式经济”或者“娱乐式经济”的出现，也要求电信运营商提供品牌服务。使用这类经济模式获得成功的企业，他们出售的是一种体验。而与优质品牌交易的经验就比较丰富有趣，所有的愉快都会随着品牌滚滚而来。90奥迪桑塔纳拖拉机价格与服务的配套性中国电信经过几十

年的运作，形成了深厚的品牌优势，拥有最高的品牌认知度（见上页图），在众多客户心中享有较高声誉。某省某检察院有一个省院到市院电路的连接项目，中国电信、联通和铁通公司进行了竞标。联通公司的报价是80万，铁通公司的报价只有60万，当时中国电信的报价已经打了6折，报价是150万。

由此可见各运营商之间的价格差距相当之大。在招标项目出来之后，该省电信公司的大客户经理就邀请客户端主管通信的处长到电信公司进行参观。客户观看了网管的监控机房以及监控数据，并且参观了长途线路局。这样经过一天的考察，这位

主管通信的处长针对参观电信、联通和铁通的情况做了一个汇报，“在这三家公司参观之后，我的体会是，如果说我们的电路招标就像买车，那么，中国电信就是奥迪，联通就是桑塔纳，铁通就是拖拉机。”当然，高层的介入也是

成功的要素之一。最后，两方老总见面拍板了之后，成交的价格是110万。发挥品牌优势－举例91开发业务的共存生态所谓开发业务共存生态，指的是如何从一个价值链的角度与上下游进行捆绑，实现强强联手、拿下订单的目的。从产业范围看，电信运营商只是处于信息产业链前端的一个节点上。

在这个信息产业链上，电信设备制造商由于提供了信息传递的工具而处于产业链最前端，电信运营商由于提供了信息传递的通道而处于产业链前端，网站等ＩＴ公司由于提供了信息传递的平台而处于产业链中端，电视、报纸等由于

提供了信息传递的内容而处于产业链的后端。•参与客户的业务或战略规划过程•和客户共同组建项目（如技术研发）工作组•向客户提供设备租赁或免费借用•和客户建立在线信息交流平台•在客户投资企业担任非执行董事•为客户开办管理或技术课程班•互相参股投资举例92在竞争的市场上，电信运营商要想保持较高的利润水

平，提高ARPU值，必须另辟蹊径，可以考虑通过产业链上的延伸来实现。电信运营商没有必要将自己局限于只能提供信息沟通的通道，而需要向信息产业链的下游适度地延伸。某电信公司与游戏商合作推出网络游戏，这一举措就是电信运营商

向产业链下游的信息内容延伸上所进行的有益尝试。该电信公司打破了以往仅仅向游戏商高价租用电信服务器、电信公司只收服务器托管费用的惯例，买断了韩国排名第一的网络游戏《决战》，开放IDC供游戏商免费使用，双方互通有无，游戏商出游戏，电信负责网络、硬件维护

，本地市场营运由电信一家做，外地市场由游戏商去做推广，按本地服务器平均在线人数定期分成，利润主要来自游戏玩家买游戏卡时所付的费用。事实证明，该电信公司的数据业务因此突飞猛进，宽带用户由8000户猛增到30000户，收入也有了显著的增加。案例：某电信公司与游戏商合作推

出网络游戏93谢谢大家！