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营销之道：求之于势，不责于人现在竞争激烈，销售的确是非常的难做，那么现在究竟该如何能做好销售，而且营销和销售之间，又有什么区别呢？销售之道经营之道营销=营+销我到企业讲营销，通常什么人听课呢？就是销售人员来听，这有问题。销售人员听完了以后，他就是认为了，一说营销就是销售人员的事情，所以，

销售业绩上不去，怎么办呢？大多数企业的做法，就是拼命折腾销售员。所以我就给营销，下了这么一个定义，什么叫营销啊，营销是两字，一个叫“营”，一个叫“销”，废话，说了跟没说一样，是吧。“营”是什么？营是企

业的经营之道。“销”是什么，销是企业的销售之道。所以我说营销是什么？营销是企业的经营之道和销售之道。•经营之道：钱从哪里来、人从哪里来、货往哪里销、钱往哪里投一抓方向：使命、目标二抓主动权：经营模式、

竞争优势STP分析购买者行为分析竞争者分析环境分析参照市场分析促销渠道价格产品营销战略营销策略4P营销机会分析销售之道经营之道企业战略企业销售之道•销售之道是什么？把东西卖掉，把钱收回来。完成这个循环就是销售。这里面有两个核心的概念：•第一个，把东西卖掉，

指的是把东西卖给最终的使用者，而不是只把东西卖给经销商、中间商就不管了。我们很多企业，它的销售就做了一半，它只关心卖给中间商，它并不关心中间商，怎么卖给最终的使用者。各位，这不叫销售之道，这叫库存转移，害人害已，对吧。•某饮料企业，2004年就这么干的，2

004年拼命打广告，我说广告怎么这么猛啊？干嘛？广告打的根本不是为了给最终的消费者看的，给经销商看的。干吗？圈钱。好，让经销商拼命的压货，他的老板给我一句话，什么话？说，什么叫有本事，张老师，有本事就看谁，能把经销商的肚子搞大，对吧

。是，你拼命打广告，经销商拼命囤货，好，给他一个负消息，货好卖，冻销了，结果2004年底排销、排产，扩大了四条生产线，结果2005年呢？根本卖不掉，全在库房憋着呢。•所以我说啊，库存转移有时候，是害人害已的行为，要关心把东西卖给最终的使用者。企业销售之道•第二个，钱收回来。见过这种

企业吧，帐面盈利，企业垮掉。为什么？资产负债表里面，应收帐款、库存都算资产，应收帐款算资产，现代财务制度啊，可是各位，这个钱赊出去了，它好收吗它？•我们花人家50万块钱，给人家做了一个例子，案例。就研究在中国，如何回收主动权不在手里的应收帐款，如何回收。哎哟，钱给人花完了，写报告吧，写这么

厚（比划：好几百页厚）一个报告，我都不好意思给人拿出来，为什么？五花八门，八仙过海，各显神通。就应了咱们北方一句土话，叫小鸡不尿尿，各有各的道。•有一家企业比较生猛，它怎么回收呢？它派个孕妇，去回收应收账款，八个月了，这

么大肚子，往那欠债厂长办公室一坐，笑着看着厂长，她不说话，只要有员工进来汇报工作，她站起来指着那个厂长的鼻子就说，你还欠我钱哪，你还欠我钱哪。员工不懂，欠什么钱？欠什么钱啊?看着她的大肚子，看看厂长的脸（厂长男性），哦，明白了，

明白了，这个钱。你说这玩意谁受的了？生活作风问题，都这种怪招，都是这种怪招。•收账成功在再坚持一下的努力中。收账成功在再坚持一下的努力中•如何回收，主动权不在自己手里的应收帐款。坦白地告诉大家，没有好的办法，我经常问那个欠债的经销商，你为什么欠人厂家的钱不

给？你不对，你这个。我说，人家派了个催款员来了，他做什么程度，你能把钱还给人家？你猜他怎么说，嗨，他来了七天了，我都快让他逼疯了，他再来两天，再坚持两天，我就能把钱给他了。•我真明白了，回收主动权不在手里的应收帐款，最好的办法，就是伟大领袖毛主席教导我们说：成功

在再坚持一下的努力之中，没好的办法，没好的办法。所以我们很多员工老劝我，你劝劝我们老板，我们老板死心眼，让我们无欠款销售，我说这话我不说。•可不可以赊销，看两点：1.我赊出去，能否加速我的现金循环。2.我赊出去，

回款的主动权还在不在我手里。•案例：供热企业装个设备，不给钱，就冻机。•如果这两条不具备，我建议你还是想，如何去做到无欠款销售，如何去想，方法是人想出来的。如何能做好销售•竞争越来越激烈，因此销售越来越什么――越来

越难做。上次参加某电信公司的，那个大客户经验交流会，我都快哭了。有一个大客户经理，说，我怎么做大客户的，啊，我做大客户，我根本就不是就产品卖产品，我感动我的顾客。•我说你怎么感动的？他说我的一个大客户，被我的竞争对手挖走了，哎呀，我怎么也挖不回来，有一天我听说他们家出事

了。大客户是某局局长，他娘死了。于是我就披麻戴孝，跪在他娘的灵前，我就嚎啕大哭，三天三夜，如丧考妣，哭的大客户都莫明其妙，你谁啊你。我是原来你的经理啊，你怎么这么伤心啊。我说，废话，能不伤心吗？你都跑到我对手那里去了。•哎哟，感动了我的大客户，又买回我的

产品。当时我心理特别难受，为什么？这根本不叫销售了，这叫什么，摧残人性，对吧。•所以他们说的一句话，我是最不爱听的，说销售人员要有什么？要一不怕苦，二不怕丑，那就是你要培养脸皮最厚的人嘛，对吧。如何能做好销售•可是各位呀，彼德斯在《

管理学原理》这本书里面写了一句话，他说管理学，最重要的原理是什么？就是人都愿意干受鼓励的事情，人都不愿意干受打击的事情。我说我张利干销售12年，我做营销12年，我最受不了就是顾客给我脸色，我也做过来了。•凭什么让我们的销售人员

，一个一个都变成厚颜无耻的家伙，凭什么啊。所以我是非常反对他们这种做法。的确竞争很激烈，好，问大家，企业的问题多出在销售，企业几乎百分之百的问题，都表现在销售上。销售不畅了，东西不好卖了，销售队伍不稳定了。•因为东西不好卖，销售队伍不稳定，所以企

业老找我们。老师你看看销售不好了，帮我们搞个销售培训吧，促销不行搞促销，渠道不行搞渠道，广告不行搞广告，队伍管理不行搞队伍管理。薪酬体制不行，搞薪酬体制。我们辛辛苦苦地做，效果怎么样？这么多年下来，坦白地说，效果并不明显。如何能做好销售•企业问题都表现在销售，但仅仅盯住销售并没有用。效果有没有，

有，或多或少会有点效果，但不明显。就应了过去那句老话，叫努力一定有结果，但努力不一定有好结果。•所以为什么销售人员一定要学习，要学更高层面的东西。好，后来我们就学习，学到了战略，发现战略学家魏斯曼的一句观点，对我是醍醐灌顶的启示。•问题的解决，往往不在问题发生的层面，而

在与其相邻的更高层面。•脚气问题的解决不在脚的层面上，在和脚相邻的更高的层面上，体内缺乏某种微量元素和矿物质•换个角度给营销下定义了——营销营销，营是企业经营之道，销就是企业销售之道。•好了各位，营销当中哪个是基础——营还是销？营！换个角度：一旦你们企业销售不畅销售出了瓶颈谁，最高兴？三

种人——第一种人就是你的竞争对手；第二种是顾客，为什么——你该降价了嘛；第三种人就是我们这些营销顾问高兴嘛，你们生意不好做我们生意就越好，所以我们是一群唯恐天下不乱的人。企业家们都很现实，东西不畅了不好卖了就来找我们，，帮我们做顾问吧，帮我们做策划吧——品牌不行策划品

牌；营销不行策划营销，广告不行策划广告。请问一下大家：品牌营销策划，坦白的说有没有效果？或多或少的有一些效果吧，不然我们这一群人就要被外界笑话了，可以个个取个外号——老衲法号“智障”；但是坦白的说效果明显吗？一策划就火

，可是火个两天整个行业就得完蛋，不但企业完蛋行业都要跟着完蛋，不错吧，“人之初，喝母乳，今天就喝海王牛初乳”，叶茂中策划的，吧整个行业搞完蛋了；晋江也很多啊，野战排饮料啊，现在哪里还有啊，整个行业完蛋了。•所以各位，企业问题明明出

现在销售上，但是如果你只是盯着销售去解决问题的话根本就解决不了根本问题。让我想起了战略学家魏斯曼的一句话，对我来说犹如醍醐灌顶的作用——问题的解决往往不在问题发生的层面上，而在于与其相邻的更高层面。这句话跟我的实践惊人

的吻合。•也就是说销售层面出现了问题，但是根源往往不是出现在销售层面而是在更高的层面，也就是经营的层面上。只有经营才是一劳永逸解决销售问题不二法则。•为了把这个逻辑表达清楚，下面我们用一个冰山模型来表达，整个冰山叫做营销

，从上往下看第二道线叫做海平面，海平面上露出来的、眼睛能够看得见的有4个东西——促销、渠道、借个、产品，在销售里面我们把这四个组合叫做4P，4p是销售的策略，又叫销售之道。因此各位，什么叫做销售——合适的产品，合适的定价，合适的渠道加上

合适的促销卖给合适的顾客。问很多人你是做什么的,她说老师我是做营销的；错了，你是做销售的。•销售是营销冰山上的尖，最上面的方式是促销。孔子说过这么一句话——工欲善其事，必先利其器。在营销这座冰山上面，一抓就见效一抓就灵的是什么环节——促销。所

以聪明的营销人员首先把促销这个尖磨尖了。•销售建立在经营之道基础上，经营之道又可以分为两块——一块叫做营销战略，基础叫做企业战略，对吧？我的观点很简单，市场营销是企业战略的表达，什么意思——企业定出战略，用营

销这个形式表达出去。•营销战略做五个分析——竞争者分析、购买者行为分析、stp分析、环境分析和参照市场分析五个方面。最后落在STP分析上面；各位营销经理，考验你功力在STP分析，S——细分市场分析,T——目标市场的选择，P——定位，这叫营销经理功力的底

线。有句话——找准你的细分市场，你就成功了一半。聚成也一样，他聚成为什么牛逼啊，就因为他找准了细分市场，他的顾客是中小企业；思八达为什么牛逼，思八达刘一秒的顾客是谁——也是中国中小企业，思八达讲什么——它弥补了中小民营企业精神上的空虚。他怎么做的？——把100多个老板领导肯尼亚大草原，一人铺

个毛毯，每天早晨在那采气，那感觉好得不得了；人家美国人到肯尼亚去是旅游，我们中国人去那边是学习。美国人害怕了——哎呀我的妈呀，这么好的风景不看那么大老远的跑到这来学习，中国人不得了啊！•找准你的细分市场，目标成功了一半。我经常开玩笑说我们做营销跟练武功很相像，要学会绝世武功就要先干嘛——打

通任督二脉，打通了任督二脉之后可以练什么功——什么？葵花宝典？！不不不，葵花宝典可不是这么练的啊，下来之后咱们单独分享，单独分享；练什么——法轮功？如来神掌？不是这么练的吧？六脉神剑，易筋经、还有分筋错骨手，金刚经是和尚练的。•咱们营销的任督二脉里面任脉是什么——

就是你的细分市场。好了，营销战略建立在企业战略的基础之上。企业战略的核心还是企业的文化！而文化的核心又是什么,三个字——价值观，也就是你老板为什么办企业，你办企业的目的何在。这是最根本的东西。•整个冰山叫做企业的营销，但是企业的营销的核心不是

露在海平面我们能看到的冰山一角，而是在冰山的下面，特别是企业的战略层面。如果你冰山下面的战略决策层面是错的，出发点是错的，你的营销做得越好死得越快死得越难看！在这里用一句话来总结——再好的营销策划拯救不了一个战略失误的企业！•有人不信，下面我们就

来看看。在中国营销策划做得最好的人、堪称大师级人物的人是谁——两个，一个是史玉柱；另外一个是叶茂中，同意吗？晋江、闽南企业家们是非常崇拜叶茂中的嘛，给他们做了无数个策划了嘛。对于叶茂中的策划我也非常佩服，可以说是前无古人，至于后

面有没有来者，目前我是没有看到。为什么这样说呢——国家卫生部明文规定：保健品是不准宣传疗效的，叶茂中的策划是一句疗效都不说，但是看了广告之后人们都明白这玩意能干什么，这叫做孤立地体现——两个老男人，一个是范伟一个是赵本山。范伟在

房间里面团团乱转，赵本山说话了：乱转啥啊乱转？范伟说我要去看一个朋友但是不知道送什么给他好。男的女的？男的；多大岁数？40左右。送什么——送蚁力神，谁用了谁知道！再好的营销策划拯救不了一个战略失误的企业•各位，有说疗效了吗——没有！但是我们都明

白这是典型的信赖式广告。通过赵本山淫荡的笑容再加上一句话“谁用了谁知道”，各位都明白这玩意是干什么用——壮阳的嘛！经过叶茂中的包装宣传，红边了整个大江南北，卖疯卖断货了，一盒卖几千块，效果好得不得了，尤其在广东

和福建。•好了，中国人好客，一看效果这么好，江南春把它当做礼物送给了一个美国朋友。美国人胆小不敢吃，送到外面去化验，不得了，出事了——里面的成分富含伟哥，一粒胶囊里面含的伟哥成分比一粒伟哥的含量还要多。那样的话效果肯定好嘛，对不对？你把面条放下去煮熟之后把一粒胶囊放

下去连面条都能站起来了！但是各位，保健品添加药物成分，什么行为——严重违法行为！这下好了，为了追求疗效添加伟哥，老百姓以为是蚂蚁起的作用，胡说八道！然后背后鼓励辽宁省农民养蚂蚁，黑了辽宁省120万养蚂蚁的农民，骗了40亿元，老板现在还在辽宁

牢房里圈着呢。•各位看明白了吗——叶茂中策划的，什么层面的——促销层面，，骗人的，精彩。但是企业出事了是什么层面的——战略决策层面的，企业文化出了偏差，你老板自身的问题嘛！这也是为什么我说——再好的营销策划也拯救不了一个战略决策失误的企业！所以孰轻孰重，要想明白了！德鲁克给营销下的定义•

营销最重要的内容并非推销，推销只不过是营销冰山上的顶点。•某些推销工作总是必要的。然而，营销的目的就是要使推销成为多余。这句话影响了我一生，为什么，因为我就是干推销出身的，我94年下海第一站在广州卖化妆

品，我两次欧洲旅游是我们公司奖励给我的，因为我是我们公司的bigsells，同时也是topsells，也就是说我是我们公司顶尖的业务代表。这句话什么意思呢——要让我老张成为多余的！这口鸟气我咽不下去：我在外面拼死拼活的你们居然说我是多

余的。我擦亮眼睛四处寻找看看是不是真的有这样的企业——他们企业不需要推销，产品生产出来之后顾卡马上拉走了，卖给顾客是给顾客面子！•今天现场有没有哪个朋友你们的企业根本不需要推销，让推销变成是多余的朋友举举手。有一次在中山讲课的时候也是问

同样一个问题：有没有觉得自己企业不需要推销，觉得推销是多余的同学请举手；台下真的有人举手了，我就问题你们企业是做什么的，他说老师，我们是广州市煤气公司的。坐坐坐，没有你什么事情；我接着问：还有没有？台下又有人举手，问他你们什么公司——自来水公司；坐、坐、坐、坐，没有

你的事；老师我是殡仪馆的，你不要站起来了；垄断行业不算，完全是市场化竞争行业的有没有？如果有请你站起来，老师，我！湖北武汉的一家小企业，卖药的，单克隆抗体，俗称生物导弹，打一针3800块。基本上是患者求医院，医院求经销商，经销商求厂家，给你配额是给你面子，根本就不用

推销。你凭什么——因为我有独特的核心技术！有没有哪个朋友你们的企业根本不需要推销•我说还有没有,老师，我！你是做什么的？一个小男孩站起来，老师，我们做葡萄酒，法国产的一个小品牌的葡萄酒，产量特别低，一年也就几十万瓶。各位，华人、特别是温州人在哪里比较多——欧洲，福建人呢—

—日本，美国。美国黑社会讲福清话，你再美国碰到讲福清话的人都不敢惹，十有八九是黑社会老大；我几个小舅子要出国，结果人家一看证件福州的，不行不行，不能出去,看我证件新疆的也不让出去。温州人在法国多，我做法国小品牌葡萄酒在全中国销售的总代理，垄断了上游的稀缺资源，就几十万瓶的葡萄酒，还不

够温州人塞牙缝呢对不对？各位有人去过温州没有？温州满大街什么最多——洋酒行最多！温州人喝洋酒喝的相当凶猛。•还有没有？我！一个女老板站起来，老师，我们的推销变得多余了；做什么的——安徽名小吃，庐州烤鸭。我说不是北京烤鸭吗怎么是庐州烤鸭？老师你不懂，北京烤鸭很土的，我泸州烤鸭，河北古都泸州，鸭子

也不贵，几十块钱，生意非常好，早上十点钟开门到晚上打烊，人山人海。我问她为什么——那烤鸭的口味非常符合泸州人的口味！她让我尝了一下，是在不怎么地，为什么——太咸了，跟咸菜没有什么区别！•可见有这样的企业；但是，这样的企业多不多？不多！所以我觉得这句话需要改一改——推销工作是必要的，

然而，营销在大多数时候也不可能让推销变成多余，但是，营销做好了可以最大限度的减低推销的难度和压力！这是百分之百可以做得到的。•所以我提醒各位，营销营销，这其实是两件事,营在前销在后；你营的工作做得越好，销的工作就越容易，同不同意？但是反过来，如果你一线

的业务员一天到晚哭爹喊妈的说工作不好做的话，也从侧面提醒了你——你的“营”没有做好！•好了，问题出来了。请各位告诉我，今天咱们中国企业做营销是重“营”还是重“销”？重销！重销是对还是错？对，对的，没错；但是同时需要把营的工作弥补起来！•营销营销，营在前销

在后；营做的越好，销也就变得越轻松！•各位，我最担忧的是那些跑业务出身的老板，为什么——销售做的非常厉害；大事挡道，劈开也要过去，取得的成功全部考得是销售，因此所带的队伍也都是能征善战的人。营销本身很难产生核心竞争力！——董明珠•一个做营销出身的人讲出这么一

句话，这个反思是深刻的！所以你不要太迷信营销了啊！所以做营销出身的老板要想明白了——营在前销在后，营一步才能赢一步！•销售问题的解决，往往不在销售这个层面上，在销售相邻更高的层面，经营的层面。•那么抓经营如何解决企业销售问题呢？德鲁克新经验主义管理学派和系统论，

就给我们提供了非常好的思考问题的哲学上的方法论。系统论告诉我们，正向思考，往往反映的是事物的普遍规律，逆向思考，往往反映的是事物的本质规律。销售很难做，越来越难做，正向思考。逆向思考一下这正常吗？那有没有做得好的？有没有做得不难做的？•用孟子的话，如水之走下，如兽之

走旷，对吧。就像水从高处往低处流，就像一个野兽在平坦的旷野上奔腾。有没有这种境界？行云流水般的自在。如果有，是个别现象，还是群体现象?如果不是个别现象，有没有规律可以总结，哎，这是系统论告诉我的。思考问题的哲学上的方法论•新经验主义管理学派德鲁克，70年代，70年代日本崛起了，全方位超过美

国，所以美国人惊呼啊，狼来了，这才有了戴明博士九下日本，总结日本的管理经验，当时美国国内掀起了一种风气――学习日本。•唯独德鲁克的声音，是另类的，对吧。德鲁克说，在美国和日本之间隔着一条，比太平洋还要深的文化的海沟，所以日本的经验再好，美国不能直接吸取，啊，不能直接吸取。德鲁克说，那么面对

日本疯狂的竞争，我们美国有没有企业做得好的？做得好的原因是什么？能不能总结，啊，能不能总结。这就是新经验主义管理学派。•所以各位，新经验主义管理学派和系统论，都给思考问题的哲学上的方法论•其实用中国老子的观点更简单，叫什么？，“反者道之动，

弱者道之用”，对吧。你如果说，《道德经》这5000字，用一句话概括总结，就这一句话，“反者道之动，弱者道之用”，•何为“反者道之动”，事物总是向相反的方向运动。何为“弱者道之用”，道德表现出来的是弱。所以上善若水，对吧。所以强梁

者不得起死嘛，一个道理。•好了，有了这个方法论就好办了。我们就沿着这个思路看市场，在中国的市场里面，中国的营销环境里面，有没有那些企业，它的销售面对同样的竞争，相对来说不难的？相对来说痛快的？相对来说过瘾的？销售人员相对来说少受折腾的？有，还不是

个别企业，一堆呢，对吧。善战者，求之于势，不责于人•《孙子兵法》第五篇叫势篇，说，“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势，任势者，其战人也”，善战者，什么叫善战者，我们都要当“善战者”；“求之于势”，总是想办法做到，有利于我的优势和态势；“不责于人”，不要过多的苛求于我的部下、我的

员工、我的销售员；“不能择人而任势”，我能选择合适的人，来用我打造的这个势，来帮我打造这个势；“任势者，其战人也”，会造势、会用势的人，都是真正会打仗的人。•然后，孙子举了个例子，了说，如转木石，就像转动滚木和雷石，他说，“木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则

行，故善战人之势，如转圆石，与千刃之山者，势也”，什么意思？滚木雷石，滚木雷石放到平地，没有任何的危险，对吧，你吐口涂抹，踢它一脚，不反抗。•当把滚木雷石放到高高的山上，当敌人的军马过来，剁断绳索轱辘轱辘滚下来，会怎么样――砸死人的，脑浆迸

裂。请问，放到平地，没有任何危险的滚木雷石，为什么放到高高的山上滚下来，会把人砸死，原因何在？借助了地势，势能，到下面变成了动能，动能等于1/2MV2，没错吧，各位，这是势的力量。•销售是做一件事情，这件事情要想做得好，有一个比这个事情，本身

重要得多的东西，就是这个势。你给你的销售人员，造出什么势了吗？•销售放到什么势的基础上？我经常跟老板开玩笑，我说各位老板，你销售业绩上不去，你把板子全部打到销售人员的屁股上，对不对啊。老板说话了，不打他打谁啊？他

的屁股上肉那么厚，用莫岩的话叫丰乳肥臀嘛，都是五花肉，不打他打谁啊。•我就开玩笑了，我说五花肉是用来做扣肉的，不是用来挨板子的，对吧。你是不是该检讨一下，你给你的销售人员，造出什么势了吗？他的销售是在什么势

的基础上进行的呀？对吧，这是你该考虑的。•千万不要倒过来做，人家是善战者求之于势，不责于人，我们很多企业做什么？做求之于人，不责于事的事。•他想什么，他想培养兰博式的业务员，兰博看过吗？《第一滴血》？有一个兰博，是一个美国人，哎哟，全能啊，什么都能干，从这个飞机上掉到树林里，皮肤拉了这么

长（比划：好几厘米）一口子，自己拿出一根针，把线纫上，给自己，啜啜，缝了，生猛！什么都能干。你给你的销售人员，造出什么势了吗？•所以，我们很多企业总是想，一个妄想，把我全部的业务员，都培养成兰博这样的业务员，能征善战，全能。现实吗？不现实。好的业务员，永远是可遇而不可求，做销售不是

每个人都能做，销售员，好的销售员是天资，跟当老师一样，天资啊。培养不出来，很难培养出来的。•所以，我就跟很多企业讲，与其你花大代价去培养他，你不如怎么样，从招聘关好好把一把，发现那种有开资的业务员，很多人是稀泥巴糊不上墙，做不了业务员，我觉得很多企业是莫明其妙，把单位捣蛋

的、调皮的、不听话的，去搞销售去了。销售不是会人都能做的，要求素质很高的，尤其综合素质。•但是各位，假如一个企业设想，我把我销售员都培养成，这样能征善战的人，黄瓜菜都凉了，对吧。现实情况是什么？现实情况就这几头葱，就这几头蒜，你就得

给我做出一桌好吃的饭。唯一的办法，善战者求之于势，不责于人，啊，唯一的办法。•好，什么是“势”，我讲不责于人，不要过多的苛求于我的部下、我的员工。•所以做企业懂得靠借势，就着我现有的业务员，通过借势把事情做好。认势者王也。会借势用势的人才是真正会打仗的战士。•我们的祖先是多么的伟大，早在2600

多年前孙子就已经把现代的营销给讲明白了，把东西卖掉称之为销售，要想把销售做好有更为重要的东西，应该建立在——借势的基础上！你们有没有这个势，对吧？•因此，中华民族有两句话讲得非常好——形势比人强；第二句话就是做事要求势不求人！•所以之前在总裁班上面我都会问他们老板一个问题：请

问各位老板，假如你们公司的销售业绩做不好做不上去，你把这个板都打到一线业务员销售员的屁股上去，这样子做对不对？为什么要问这么一个问题？因为我发现很多时候很多企业销售做的不好，老板都会把板子直接的打到一线业务员的屁股上去了，而且理由还特别多——不要为失败找借口、要为成功找方法、你们这些

人执行力不够嘛……对吧？结果我们很多企业莫名其妙，特别的喜欢给员工发书，你发过没有？有点创意好不好，发来发去就那么几本书——第一本书《你没有任何借口》，你发过没有？第二本叫做《把信送给加西亚》；第三本叫做《细节

决定成败》，第四本叫做《执行力》……最近有创意了，有新书了：《请用结果告诉我》、《感谢折磨你的人》，胡说八道嘛，还感谢折磨你的人，你有病吗？还有什么《自动自发》，都是胡扯淡！•销售上不去了，在这里告诉大家，先不要着急着去检讨方法对不对，要先找找你们的销售建立在什么势

上面、你们企业有没有这个势？求之于势，不责于人•正向思考往往反映普遍的问题，逆向思考往往反映本质的问题。――德鲁克•销售难做有没有有做得好的如果有，是个别现象还是群体现象如果不是个别现象有没有规律可以总结70年代日本全方位崛起美国有没有企业做得好的，做得好的有没有原因

可以总结这就是新经验主义管理学派•反者道之动，弱者道之用。•善战者求之于势，不责于人。如转圆石于千仞之山。企业总想培养兰博式的全能业务员。不要苛求自己的员工•不迁怒，不二过。•君子求诸已，小人求诸已。•你给你的销售建立什么出什么势，你的销售人员在什么势的基础之

上进行他的销售什么叫做势•两层含义——企业外部的势，即环境和趋势。•针对环境只有一个字——借，就是借势；•针对趋势就是——顺，顺势！•借势，由六个因素构成。营销人员每天应该关注的东西有六个——经济、政治、文化、社会、科学技术以及突发

事件。这六个方面都是我们可以借势来做营销的。•你比如说特发事件吧，能不能接来做营销——比如说今年5.1发生了全世界轰动的事件，那就是世界第一宅男、宅了5年之久的本拉登被美国给击毙了；所以各位宅男宅女注意了，危险

性很大的我告诉你。这个事件能不能借？6月7号上海《三联周刊》在本拉登照片下面等了一则房地产开发商的广告——选择好的居所事关重要！什么意思——本拉登被干掉是因为房子没有选对没有找好！搞笑吧？•三个月前最火的电视剧是什么《裸奔时代》、爱情故事刘易阳和童佳倩的爱情故事，感动

了多少80后的年轻人啊。有天我看到北京有一家卖房的打了一句广告——结婚不买房，就是耍流氓！受不了了！•借势有政治、经济、文化、社会、科学技术和突发事件里面哪个最重要——政治！当年德隆公司老板唐万里的一句名言——政策也是生产力！把国

家政策用足用透，为什么——因为中国是政策市场，政府掌握社会资源70%左右。•所以，培训界也一样。聚成也是100%市场化的企业，每次给聚成讲课都跟他们说这种方式比较危险。因为70%以上的政策都是掌握在政府手上，所以我就跟他们

说要主动找政府被招安，像宋江那样，只要跟政府搭上关系就好办了。因为政策也是生产力啊。•2008年到2009年我们国家有一部动画片投资800万可是却带来了9600万的票房，投资回报率居然比阿凡达还高，哪一部——广东原拍的《喜洋洋

与灰太狼之牛气冲天》！这部电动画片好看吗？广东话叫做“麻麻地”，为什么——flash，动画用这个技术做的.一部动画片用flash制作，说明了什么问题——没钱，有钱不用这种技术而用3D。那为什么它那么火呢——借势。•2006年广电总局下了个文——每天下午5点半到7点半两个

小时的黄金时间段里面全中国所有电视台不允许播放境外的动画片，只允许播国产的。那时候哪里有啊——两万多个小时的空白啊。所以他们就抓紧时间，用最短的时间以最快的速度用flash技术只做了600多集的《喜洋洋与灰太狼》

。孩子没有得看，所以这部动画片迅速占领孩子的时间，没想到吧，不仅小孩子喜欢看，小年轻人也喜欢看，不是有句顺口溜吗——做人要做懒羊羊，嫁人要嫁灰太狼！我发现很多年轻人生活都喜洋洋与灰太狼化了。那时候有一次我跟我老婆在北京小肥羊吃火锅，然后旁边来了一对年

轻人，那男的说了一句话让我毛骨悚然——老婆，我终于吃到肥羊了！吓坏我了，我怎么看他老婆怎么像红太狼。•企业外部的环境我们要善于借。那什么叫做趋势呢——你身边发生不可逆的事叫做趋势.那你身边都有哪些事情是不可逆的呢——比如说你的年龄不可逆，你必须的接受衰老

的事实；比如说得病不可逆；互联网不可逆，谁也无法逆转，你做企业必须跟互联网相结合。势是什么？•善战者求之于势，不择于人。故能择人而任势。•孟尝君择人而任势偷东西学鸡叫•势是什么？1.企业外部的势：环境因素，大势所趋。中集因为中国是制造业基地劳动力便宜出口

第一产钢大国。放在印度不行印度钢铁不行放在越南不行，越南制造业的量太小•大势，企业家无法造，只能适应它。－－借•600集喜洋洋与灰太狼•趋势－－节能减排天下大势，顺之者昌，逆之者亡花生皮花盆肥料1.企业外部的势：环境，趋势－借•

宏观环境的势就是我们今天的政府、经济、社会、技术、文化……整个社会大环境。对于宏观环境的势，企业应该适应它。孟子说：“虽有智慧，不如乘势；虽有基，不如待时。”虽有智慧不如趁势，你借着宏观环境的势能把事情做好。我们做事要符合当前的环境，叫“虽有智

慧不如趁势”，所以中国最大的音像制品代理发行商中凯文化的老总郭子龙问我一个问题，他想把他的公司从广东搬到北京来，问问我的看法。举双手赞成！为什么？因为北京是全中国的政治文化中心，上海是经济金融中心，所以一个文化公司当然应该搬到北京来，你到北京是借了北京的势，你

到了北京就可以覆盖全中国了。“虽有智慧，不如乘势；虽有基，不如待时”，什么叫基？铁做的锄头。请注意，孟子讲这句话是在2500年前，那个时候是青铜时期，你们家有一把铁做的大锄头，就代表最先进的生产力了，也就如同我们今天很多企

业掌握了最先进的技术一样，你也得等待时机，时机不成熟，再先进的技术也没有用。1.企业外部的势：环境，趋势－借•宏观环境就是企业的势。企业要适应这个环境，不要做与环境相违背的事情。联想的老板柳传志讲得好，他说中国的市场经济就像一个孵小鸡的孵箱，孵箱里有很多蛋，每个蛋就是

每个企业，如果31度是小鸡的正常破壳温度，非常遗憾，我们这个孵箱的温度高一点（就如同中国市场经济的非理想非正常状态），33度，那么摆在那些蛋面前的路，摆在每个企业面前的路，只有两条，第一要么你适应33度的高温，变成小鸡；要么你不适应33度的高温，变成坏蛋。企业不适应环境，就是“坏蛋”。换句话说，

你做违背了环境的事情、破坏环境的事情，就是“坏蛋”。企业内部的势呢——造•企业外部的势要借、要顺，那么企业内部的势呢——造。造两个东西：第一叫做独特的盈利模式；第二叫做独特的竞争优势。•前段时间有人揭露了浙商的22条

军规，之中之一就是每天坚持看新闻联播。营销人员不懂得借助外部的势，你再中国做营销一定是不合格的。营销经理要做好两个基本工作——一个要找准你的目标客户；一个要摸准你的盈利模式。找准了你的盈利模式就好招聘好培训好带队伍2.企业内部的势－－造•做销

售需要一个模式。•他是1994年雅芳全世界个人销售的NO.1，第一名。美国雅芳1993年登陆中国，是个直销企业，美国人很可爱，美国企业家很可爱，他就把美国雅芳的模式，直接平移过来了，招聘雅芳小姐，经过培训，一人发个包，里面放

着眉笔、口红、眉刷，上门推销去，做陌生拜访，叫洗楼。•什么叫洗楼，我洗过。12楼，从12层往下挨个敲叫陌生拜访，当当当敲门，好不容易敲开一个门，广东90年代初，跟内地不一样，那跟鸽子笼没区别呀，外面的防盗门不开，里面的木头门开了，露出一个

女人头，满头都是头发卷，什么形象，《功夫》里头那个包租婆的形象。太太，能不能给我两分钟的时间，向你介绍一下美国雅芳化…话还没有说完呢，那个门就，砰，摔上了。•一鼻子灰下来了，就是这么可怜巴巴的做陌生拜访、洗楼。他告诉我，一天一

层楼，我能敲开三五家，一天连一瓶产品都卖不掉，一个口红都卖不掉啊。•各位，我们让一个销售员完成全流程的销售，难还是不难，太难了。容不容易培养人，太了容易培养人了。•我分析给你看：让我推销员上门，当当当敲门，要求这个推销员什么素质

？脸皮足够的厚，对吧。•好，门开了，门开了以后呢，打开了，只给你两分钟的时间，要把里面那个女人搞定，把门打开，把你放进去，要求什么素质？口才，沟通能力奇佳。•进去了以后，做示范，要求什么素质？是一种沟通的表达的吧，非常好，专业嘛。你给她做示范得画眉毛啊，不

能画东边高西边低，对吧，这个不行。•好，画完了，示范也做完了，这个女人特想买，又想买，又不敢买，犹犹豫豫，要求推销员什么本事？临门一脚缔结。•各位，让一个推销员完成全流程的销售，任何一个环节，他做的不到位，这笔单怎么样？都成不了。•我过去带队伍，我发现我的弟兄们里面，哪一

个环节最糟糕？最不好培养的？就是临门一脚，就跟那个带球一样，就跟那个中国足球一样，在那个球左盘右带、左盘右带，到门口了，就是不射门，急死人，为什么？不敢。•所以各位，这种办法是最不利于培养人的。所以我说，有的是用这种办法培养推销员，不是培养的，是推销员的本事，自然而然的，天生的那

个丽质，难自弃，对吧。所以我这个朋友就说了，这个方法肯定不适合中国。盈利模式定义•哪怕只是把一支口红、一根眉笔卖给人家，但是也一样的要经过至少四个环节吧；你的业务代表在这四个环节里面只要有哪怕一个细节做

的不到位，这笔单就有可能会黄掉。所以说要一个业务销售完成所有的流程根本就不利于培养人才，不利于企业做大。•把销售流程简单化。所以在这里我把盈利模式下了定义——一组经营模式的有效构成，就叫做企业的盈利模式。注意不是所有的销售流程，而是一组经营模式的有效

构成。吧销售流程简单化，细节化。•这样整个销售流程分成多个环节，就便于教授、便于培训、便于操作。•怎么改呢？90年代初，固有单位、事业单位，每个礼拜三，或礼拜五下午有一个重要的活动，什么活动，政治学习。哎，我们

能不能把我们的这个营销，做成政治学习的一部分。•他很聪明，派了一些安徽招聘的小男孩儿，拿着介绍信找各单位的女工、工会联合办活动，我们派出我们的优秀的美容师，优秀的礼仪讲师，给你们公司进行免费的美容课，免费的礼仪讲座，大受欢迎。有意思吧，过去主动上门推销，不让你进，谢绝推销。•现在我送的

是免费的美容讲座，免费的礼仪课，大受欢迎。派着车接美容老师，接美容师。好，这帮安徽的小男孩儿，就干一件事，拿着介绍信，把这个单位跑遍。上午下午，上午下午，上午下午，把这个课约好了。•谁讲课？广州那么多大学，大学里面那么多年轻漂亮，有气质的女老师，她们跟我一样，职业，口力劳动者，对吧

。哎，稍加培训，上岗。那是专业的，两个小时讲课干嘛，给顾客洗脑子嘛，沟通嘛，洗脸洗错了吗，对不对。洗了这么二十几年的脸，都用香皂洗了，洗错了，要改洗面奶。•好，谁化妆？美院毕业那几个大专生。学国画的，学油画的，人家是专业的，人家都能给那个猪化成双眼皮，哎，专业的。

•谁做缔结？在白马服装城卖服装那几个四川妹子、重庆妹子。白马服装城你去吗？哎哟，那人山人海，那一个摊位上过的人多，那个时候，要求这个卖服装的小姐，有个功力，同时缔结六七个顾客，这个本事很大呀。•那其中有一个小姑娘，还演示给我看，啊，讲完美容课，那个女同志，呼就上来了，美容师，美容师，你看我这个皮

肤，该用什么化妆品？她拿手指头把这个皮肤脸上一点，就你这脸，马上变成黄脸婆了，还不赶快用啊，给，480，噢，掏钱走了。•哎，我说你什么都没说呀，她怎么就买了？她说你不懂，这个女人从后面往前走，我就看出来了，她特想买，又不敢买，她就像站到悬崖边，特想跳，又不敢跳，我

的任务，一脚，下去。噢，这这么简单，就这么简单。我说，我怎么没看出来呀？她说，废话，我天天看她的行为，她走路的姿势和说话的表情，我就知道，她想什么了。•他把一个复杂的销售开始分段，每一段找最适合的人去做，他就开始把一个销售，从过去的结果管理，变成了现在的过程管理了。•销

售永远是过程管理，不能是结果管理。•我们现在很多企业做得相反，只给销售员给任务，对吧。好，你1年完成200万，好了，到了年终了，完成不到30万你怎么办？请问你有什么办法？销售人员永远是隧道式管理，隧道这么长（比划：较长），汽车在这儿呢（比划，在隧道开始段），进了隧道了

，中间都是黑的，你不知道干什么去了，根本不知道销售人员干什么去了，干了没有，你不知道，洗澡去了？喝茶去了？你根本不知道，对吧。•所以必须想办法，把销售人员的运作分解，把过程管好。•我比如说，我第一过程，约课，安徽小男孩儿约课，我

就好考察了，为什么？因为销售永远是数字游戏，永远是数字游戏，而因为是数字游戏，所以就是量大是关键，对吧，永远是数字游戏，量大是关键，而且是先数量后质量，没有数量，（就）没有质量。注意我的用词儿啊，销售永远是数字游戏，而且是量大是关键，而且是永远是先数量后质量，

没有数量，（就）没有质量。•好，这个就有意思了，我就好考察了，过程管理，安徽这帮小男孩儿，我考察他什么？我考察他每天约多少课？每天进多少门？每天约多少课？我把这个环节抓住。•第二个环节，课的量就会上来，课程讲课过程中，我考察我的讲师讲完课以后多少到达率，顾客到

达率，对吧。•然后考察缔结人，缔结次数。•把这过程一个一个都做好了，做精致了，最后那个结果怎么样？一定差不到哪儿去，对吧。•我们发现一个人的能力，很难被复制到另外一个人的身上，就像销售人员和老师一样。别人说老师，你讲课我们挺爱听的，最起码不枯燥。请问，你怎么讲的？不知道，真不知道，

隐性知识。•所以我们很多企业，永远是当一个80/20定律，20%的销售员创造了80%的销售业绩，他怎么想？他说，我让最好的销售员把经验总结出来，教给什么――差的业务员。结果要命的事儿发现了，结果我们发现好的业务员，和坏的业务员，在做法上几乎一

模一样，什么不一样？唯一不一样是态度，态度。•所以电视机前的朋友，如果你的业务队伍里面，有那态度非常恶劣的业务员，我给你的建议是什么，赶快隔离，隔离。为什么？因为负面力量是正面力量的6倍，一个负面的业务员，至少可以带坏6个人，千万不要做蠢事，什么蠢事？让我的一

个比较清新的业务员，做他的政治思想工作。你会发现，越做思想工作，连那个业务员她也带进去了，然后我给你一个建议，怎么办？最好的办法――隔离，啊，最好的办法――隔离。•有意思啊，一个人的业务员的销售能力，很难复制给另外一个人，但是一个模式可以复制。他摸

索出这种盈利模式，然后复制到厦门，从广州到厦门，然后全国这么扫了一遍，94年就获得了，个人销售突破了1000万，代表雅芳公司，出席了世界直销大会。做销售需要一个盈利模式：•这就是我讲的势的第一个概念――盈利模式。你要反思的是，你有没有这个独特的盈利模式----一组经营活动的有效构成。摸索出一个

能复制的盈利模式。•顾客怎么来的，来了怎么买的，买了怎么多买的，多买怎么留的，留了以后，他怎么带别人来买的，这个模式，你有没有？盈利模式，往小了说――盈利模式，往大了说，企业经营模式。盈利模式总结•1.盈利模式应该把销售的难度降到最低；所以会

上手比较快，这样能让新手挣到稳定的薪水、做出成就、增强他们的自信心，保持队伍的稳定性，同时也是降低售后难度；如果说你现在的销售队伍流动性很大的话，那只能说明的销售流程太复杂，所以要打破把它们分解，降低销售难度。•2.盈利模式应该让销售人员的动

作变简单；盈利模式应该让销售人员的动作越简单越好，而不是越复杂越好。•法国著名的哲学家笛卡尔讲过，笛卡尔说，我一生当中，只会干两件事情，第一件事，我会干简单的事情；第二件事，我会把复杂的事情变简单。•所以好的盈利模式，应该让销售人员的动作越简单越好，为什么呢

？因为只有简单的东西才能重复，只有能重复的东西才能长大。那么复杂重复不了，重复不了，长大不了。•几乎所有的成功无一例外，都是复杂的问题简单化，简单的问题重复做。•把你的工作流程简单化然后让你的下属重复去做就好了。几个建议——第一，把招聘工作当做你的日常工作来做。老觉得人手不

够用，原因出在哪,因为你招聘部够嘛，所以要经常性的去招聘。什么叫做日常工作，？每天都要去做？那不累死你？！他的意思就是定期去做，雷打不动，我们招聘网站广告始终挂着。第二，面试工作你最好亲自参与。这样可以节省很多费用，为什么—

—你是老油条了吧，可谓身经百战，一个人能用不能用你过去问几句话不就知道了吗？有些人就喜欢偷懒，招聘、面试的工作全部交给人事部的人去做。他们有没有做过销售，随便找来几个人就交给你，说不准又是一群废物，他们觉得合适的你不一定觉得合适。•3.人的能力很难复制，但模式可以；不是每一个人都能够把销售做

好的。做好销售需要很多隐性知识，这个隐形知识是很难复制的，比如说亲和力，一个营销人员的亲和力重要不重要？如果说你的亲和力非常好而你的部下没有亲和力，你能通过什么样的方法复制传授给他，有吗——没有！清华有个教授神经病，搞个什么品行管理。亲和力八个指标，把八个指标都做到了就叫有

亲和力。第一个指标就是微笑，把八颗牙齿都露出来的笑叫做微笑；胡扯，笑得比鬼都难看！我见做一个最有亲和力的女销售员，笑不露齿，一颗牙齿都不外露。•4.销售管理要从结果管理变成过程管理；很多人就喜欢偷懒然后只管结果不管过程——我不管你用什么办法，到年底的时候给我完成1000万的业

绩；完成了给你3%的返点。好，老大，我保证完成任务；到时候万一完成不了，我提头来见！•好，现在已经是8月份了，才做了多少——200万多一点，你肯定完成不了1000万的目标，你想任何补救措施都没有用。所以说——偷懒的管理直观

结果不管过程；但是过程管理是必须的！•要把大的结果化成小的目标，小的目标要化成业务员每天要做的基本任务和任务底线。举例子：比如说今年要完成1200万的业绩，那么每个月至少要完成10万，这就叫做吧大的结果化成小的目标；小的目标要化成业务员每天要做的基本动作和任务底线。•所

以跟着销售管理的概念也就出来了嘛——设定基本工作和任务底线，并且监督完成它，这就叫做销售管理。所以各位经理人，奉劝你不要有偷懒的想法。•我想要什么结果——不得糖尿病；光喊口号是不行的，所以要制定小的目

标，通过每天走20000步来实现。这20000步就是我每天的基本工作和根本任务。王老吉每个办事处的业务人员大约有80人案例：王老吉的过程管理拜访35家终端点开发3家新客户张贴30张以上POP包3个冰箱贴…….……..业务人员每人每天势的第二个概念，我们叫做竞争优势

•过去我们研究战略，更多的研究什么――预测，预测，对吧。所以我们传统的战略观是什么？做SWORT分析，什么叫SWORT分析呀？机会、威胁，外部环境的机会、威胁，内部的优势和劣势，找准我的优势，匹配外部机会。所

以，他们对于机会什么概念？竞争不要激烈，利润率还比较高，这是他们对机会的理解，所以过去研究战略的问题，更多的是把眼光盯住什么――对于未来的预测。•所以头20年，头15年吧，中国企业家最佩服的人是谁呀？松下幸之助，松下公司创始

人，为什么呢？松下幸之助临死之前，给松下公司做了一个250年的战略，生猛吧，250年的战略，每25年一个业务单位，我就可笑。现在我们还有老师，把这个故事讲出来，给同学们听，给企业家听。说企业家要学会松下幸之助高瞻远瞩，当不了250，倒当个25。

•各位，头十几年可以，那个时候变化的环境比较慢，环境变化的速度比较慢，你看嘛，松下幸之助1989年去世，那一年刚好我毕业，我一毕业他就去世了，到现在连20年都不到，但是松下幸之助没有预见到什么叫9.11吧，什么叫马德里3.11，什么叫（俄罗斯）别斯兰人质事件？什么叫伦敦的1977.7

.21（地铁爆炸案），什么叫7月23号的（埃及）萨姆萨依赫（爆炸事件），统统没有。•突发事件、恐怖事件，深刻地改变了我们的生存方式，他同时没有预见到，什么叫科技进步，松下没有预见到什么叫互联网，对吧，E－mail，短信息，MMS，腾讯QQ，他更没有预见到，什么叫做jav

a和蓝牙技术。各位，突发事件、科技进步，深刻的颠覆了我们的生存方式，为什么?因为环境的变化不连续，是持续的突变，说变就变了。•最典型的，2004年铁矿石涨价18.5%，按照线性的说，2005年大概涨个30%左右差不多了，没想到，2005年铁矿石涨价71.5%，对吧。所以很多铁

矿市场，炼铁厂没上马，万幸，于是就说，哎哟，铁矿石涨疯了，2005年的钢材会涨成什么样，结果呢，2005年头四个月钢材涨疯了，但5月份盘整，6月份跌下来了，一吨能跌1000多啊，谁能预见到啊，谁也预见

不到。•所以各位，我们的观点很现实，今天我们处在一个不确定的时代，不确定的时代正式拉开了序幕，不确定的时代开始了。因为环境变化的不连续，导致了不确定的时代。•有意思，连著名的预测学家，舒马赫也不无感慨的讲了一句话，舒马赫说，看起来这个世界上，只要没有人参

与的事情，基本上都是可以预测的，比如说星的运动，没错吧。狮子座、流星雨、日全食、日偏食，什么时候来，一分钟不差，他说，这个世界上只要有人参与的事情，基本上都是难以预测的。这次东南亚的海啸，又给舒马赫一记响亮的耳光，地震、海啸，人参与不了，也是难以预测的。•我看过那个意大利的游客

，写的那个日记，劫后余生的日记，他说我躺在泰国，菩吉岛上迷人海滩上，享受着和煦的海风，和温暖的阳光，突然间大海在我面前站立起来，向我走来。什么感觉呀？我看到不寒而栗呀，难以预测。•所以伟大的管理学学者德鲁克讲，德鲁克说，成功就像是一个奇迹，几乎所

有的成功，都是成功之后总结出来的，同意吗？所以很多老板，我劝你，有些老板不要自欺欺人，为什么?我十年前就预见到，今天我一定成功。你把鬼又吓死第二次了，没有，成功之后总结出成功啊。•张瑞敏牛吧，张瑞敏到青岛电冰箱厂，当

厂长的时候，定的制度里面有一条，车间里面不允许大小便，那种低水平管理，他能想到有今天的海尔吗？没有。•未来基本上是无法预测的，不确定的时代开始了，•那么企业对于未来，我怎么办？我企业如何做决策呢？换句话说，我怎么样走向将来呢？•就是《易经》里面讲的那句话，太到位了。叫什么？叫做“

君子藏器于身，待时而动”，哎，“君子藏器于身，待时而动”。器，什么东西呀，本事，我有本事，哎，我君子把本事藏着了；什么叫“待时而动”，等待时机。•就是老百姓最爱讲的那句话，机会总是给那些有准备的人。就是拿破仑讲的好，不是我的机会好，是机会来的时候，我有能力抓住它。•给点阳光就灿烂。预测未来雾里看

花•现在让我们来思考一个至关重要的问题：未来能否被清晰地预见？由此我们可以进一步引申为：（1）未来究竟是什么样子？（2）是否有有效预测未来的方法？（3）企业面对未来应该怎么作决策？传统的观点认为未来是有可能被预测的，因此企业面对未来的决策就必须基于对未来有效的预测

和正确的判断，最典型的莫过于松下幸之助临死之前给他的松下公司做了一个250年的战略，每25年一个阶段。然而事实是，松下幸之助去逝到现在连20年都不到，他什么都没预见到政治事件、突发事件、恐怖事件，他没有一件预见到的。还有科技进步，他没有预见到什么叫E-mail，什么叫短

信息，什么叫蓝牙，什么叫JAVR，什么叫腾讯QQ……都没有预见到，难以想像这样作出的战略规划是否真能用来指导企业的实践。因此，连最著名的预测学家舒马赫也不无感慨地说，这个世界上只要有人参与的事情基本上都是难以预测的。

管理学学者德鲁克也讲过一句话，成功看起来就像是一个奇迹，几乎所有的成功都是成功之后总结出来的。不确定的年代开始了君子藏器于身，待时而动•我们的观点是，未来根本无法清晰地预测，因为环境变化是不连续、不可控的，是持续突变而又复杂多变的，所以我们给今天起一个名，叫不确定的年代开始了。既然猜测未来就

如同雾里看花，那么企业家把那么多的精力放在未来预测上就是自讨苦吃，因为未来根本就看不清。那么，企业面对未来应该怎么作决策？请看《易经》里的一句话：“君子藏器于身，待时而动。”什么意思？我不管你未来怎么变，只要人类社会没有毁灭

，就饿不死有本事的人。老百姓讲得好，是艺就养人。你会一门手艺就能养你嘛！“君子藏器于身，待时而动”，这个“器”指什么？很简单，“器”对人来说就是你的本事，“器”对企业来说就是你的竞争优势。什么叫“待时而动”呢？机会是给那些有准备的人的。拿破

仑说得好，不是我的机会好，是机会来的时候，我有能力抓住它。2004年互联网上的一句话，我推荐给大家，我很欣赏“关系是泥饭碗会碎的，文凭是铁饭碗会锈的，能力是金饭碗会保值增值的。”•关系是泥饭碗，但总有一天会碎

的，靠拉关系走不长的；文凭是铁饭碗会锈的，你是博士硕士，找工作敲门可以，进去了以后三年之内如果不更新就没用了；只有能力是金饭碗，可以保值增值。不确定的年代开始了君子藏器于身，待时而动•成功就像一个奇迹，成功经验都是在成功之后总结出来的。――德鲁克•未来根

本无法清晰地预测，因为环境变化是不连续、不可控的，是持续突变而又复杂多变的，所以我们给今天起一个名，叫不确定的年代开始了。•企业对于未来怎么办，怎么决策？•君子藏器于身，待时而动。――《易经》•不是我的机会好，是机会来的时候，我抓住了他。――拿破仑•面对未来的抉择既不能基于机会

，也不能基于预测，应该基于你自身的本领，对企业来讲就是你的核心能力。只有具备核心能力的企业，才能回应变化，才能在变化中不断打造企业的竞争优势。•竞争优势有两种，一种相对优势，另一种持续竞争优势。•B小孩遇见熊，B跑过A，就行了。相对优势。•A小孩爬到树上，正在跑的B被吃了。持续竞争优势。

•持续的竞争优势就是企业的核心竞争力•什么意思？我不管你人类社会怎么变，只要你地球不毁灭，就饿不死我有本事的人，同样的道理，企业家你得有本事啊，什么是你的本事？什么是企业的本事？就是我们讲的竞争优势，我得有竞争优势。竞争优势是我面对未来的

做决策的根据。•所以我用管理学和经济学的，两种学问的比较为谈竞争优势，先谈管理学的，说一个企业有没有竞争优势，我把企业的竞争优势分成两种：一种，相对优势，一种，持续的竞争优势。•什么叫相对优势，什么叫持

续竞争优势呢？我讲一个故事的两个版本，把它讲清楚。•小故事：森林里的孩子A版本森林里有两个小孩甲小孩和乙小孩，在森林里面遇见大老虎，甲小孩拔腿就跑。乙小孩一把抓住甲小孩，说：“不要跑，不要跑，再跑咱也跑不过大老虎。”甲小孩说：“不要抓我

，不要抓我，我知道我们跑不过大老虎，但是我只要跑过了你，我就活了。”•A版本说明甲小孩比乙小孩跑得快，是相对优势。企业有很多相对优势，比如说成本优势就是相对优势，有了相对优势可以活。但是我必须提醒各位，如果今天你们企业所拥有的竞争优势是相对优势，那么相对优势总有

一天是要到期的。能活，但能不能活得好呢，能活多长时间呢？要看你有没有持续竞争优势。相对优势与持续竞争优势•我把企业的竞争优势分成两种，一种叫相对优势，一种叫持续竞争优势。什么叫相对优势，什么叫持续竞争优势？我用一个故事的两个版本把它讲清楚。小故事：森林里的孩子B版本森林里有两个

小孩甲小孩和乙小孩，在森林里面遇见大老虎，甲小孩拔腿就跑。乙小孩一把抓住甲小孩，说：“不要跑，不要跑，再跑咱也跑不过大老虎。”甲小孩说：“不要抓我，不要抓我，我知道我们跑不过大老虎，但是我只要跑过了你，我就活了。”乙小孩说：“不见得吧！”只见乙

小孩把鞋脱了，把袜子脱了，三下五除二爬到了树顶，眼睁睁地看着大老虎把甲小孩吃掉了。•乙小孩比甲小孩多了个本领爬树。请问爬树属于知识还是技能？技能。一天养成的还是多年养成的？多年养成的。这就是企业的核心竞争力，就是企业的持续竞争优势。•普拉哈拉德和哈

默尔，在《哈佛商业周刊》上提出的，企业的核心竞争力。什么叫核心竞争力？•组织经过多年历史经验积累下来的在某一个方面有专长的知识经验所构成的技能体系。•第一，组织经过多年历史经验积累下来的；•第二，某一个方面有专长的；•第三，知

识经验所构成的技能体系；•第四，竞争对手短时期无法模仿的技能。•企业竞争优势，分相对优势和持续竞争优势，持续竞争优势就是企业的核心的竞争力，企业有了核心竞争力可以走得长一些，远一些。核心能力如何判定•企业有没有核心竞争力，怎么看：•站在顾客的角度，你的产品是否容易被替代？•站在竞争者的角度

，你的本事是否容易被模仿？•假如这两条答案都是不容易，不能被替代，恭喜你，你们企业有核心竞争力；假如这两条答案是都没有，产品很容易被替代，我的本事很容易被模仿，不好意思，你这个企业没有核心竞争力。怎么办？不用担心，现在你该考虑的是

，你的企业在什么方面能够塑造出核心竞争力？•企业有很多功能，而核心竞争力是从功能中培育出来的。只要有了这个功能，就有可能蕴藏着核心竞争力。核心竞争力是从功能中来的，你没有功能当然就没有核心竞争力了。所以，为什么我强调那些

虚拟经营的企业，什么都包出去的企业，当心再当心了！你说你的技能是核心竞争力，究竟是不是呢？要看是否符合以下五个条件：第一是价值性。•是否能为顾客创造独特的价值？如果能，是什么？要注意，价值创新不等于市场创新，价值创新也不等于技

术创新，你千万不要认为我作市场创新了，就是什么价值创新，不对！中国企业喜欢玩这个，尤其是那些没有核心竞争力的企业，特别喜欢玩营销策划，特别喜欢在营销环节上集中力量。比如说，卖手机的喜欢搞什么？手机质量也不咋的，通话质量也不咋的，高科技功能也不咋的，安个

宝石，请某明星做个广告，倒是卖疯了，火了一年，第二年就不行了。市场创新不等于价值创新，有的企业玩终端拦截，对手不促销我们常促销，对手小促销我们大促销，关键时刻对抗性促销，市场创新也是回光返照，第一年火，第二年就

完了。所以我建议那些喜欢玩市场的人，喜欢操纵市场的人，认为市场营销等于企业全部的人，千万注意了，市场创新不等于价值创新。同时我也要提醒，搞高科技的人，喜欢在象牙塔里做事情的人，技术创新也不等于价值创新。我一天到晚想高科技，高科技就等于价值创新吗？高科技必须结合市场，我能给顾客带来

什么样的价值。案例：最大的失败•到目前为止，本世纪最大的投资失败的案例是什么？是摩托罗拉的铱星项目。现在所有的移动通信工具都有盲区，都有打不到电话的地方，中国移动算好的吧？2005年我到日喀则，从拉萨出发到羊八井，我的中国移动手机有信号；过了羊八井，200多公里的山路基本上没信号。的确是这样，中国

移动那么强大的网络还有覆盖不到的地方。因此，摩托罗拉搞了个铱星项目，在地球上空放置了77颗同步卫星，将地球无缝覆盖。元素周期表第77号元素是什么？铱。于是铱星公司就这么诞生了。倒是把地球无缝覆盖了，从北极到南极，俩人可以打电话了，不可谓不高科技了，

不可谓技术不先进吧？不幸的是，从本世纪初开始，电信资费大幅下调，打一分钟电话降到四毛钱以下，你铱星打一分钟电话是六到八个美金，你说你给顾客创造是高的价值还是低的价值？你的顾客群就变成了海上钻油那些人，野外考古、野外考察那些人，这些人能够支撑

你这么巨大的77颗卫星的运营成本吗？回天无力啊!换了多少任总裁还是不行，最后这项人类通信史上前所未有的浩大工程，累计投入了50多亿美元，于2000年3月背负着40多亿美元的债务，宣布破产失败。据说，这些卫星全部在空中被焚毁，随着一切化成了灰烬，这个本世纪最美丽的神话破灭了。•

可见，不要误以为核心技术就等于核心竞争力，一切还是要以顾客价值为衡量标准。那么，什么是顾客价值？请看公式：从直观来看上述公式，当解决问题的功能（分子）越大，而购买代价（分母）越小时，顾客价值就越大；相反地，当解决问题的功能（分子）越小，而购买代价（分母）越大时，顾客价值就越小。案例：最大的失败•

我们就以铱星公司和中国的小灵通为例，来进一步分析说明这一公式对企业经营的指导意义。公式告诉我们可以从两个途径来创造顾客价值：要么增大解决问题的功能，要么减少顾客的购买代价。然而，当你增大了你的产品或服务的功能时，往往随之而来的就是顾客购买

代价的增加。比如铱星公司，无缝覆盖做到了，但是购买代价剧增，以至于购买代价太大的缺点盖过了产品所提供的优点，所以它创造的顾客价值并没有因为其足够优秀的产品而提高，恰恰相反，它所创造的顾客价值是很低的。而另一方面，当你减少顾客的购买代价时，往往可能也就牺牲了解决问题的功能。比如中国的

小灵通，通话质量及某些功能可能不如移动或联通，然而小灵通的购买代价（尤其刚推出的时候）低到了让顾客愿意承受产品质量不够理想的地步，因此它所创造的顾客价值却是高的。这就是为什么拥有最顶尖科技技术又消耗了巨资的铱星公司宣告失败，而

似乎只是一项过时技术的怪胎小灵通却横扫全中国的原因所在。核心能力如何判定•当然，如果你能做到既提高解决问题的功能，同时又减少购买代价，那么，恭喜你！你所创造的顾客价值往往就能大大高于竞争者，从而可以令你在众多竞争者中脱颖而出。这往往也意味着你找到了一片蓝海。我们的结论是，任何

创新一定要围绕着是否给顾客带来一定的价值。核心能力如何判定•第二是延展性。核心竞争力是可以传递的，它必须能够支撑企业的多元化，或者为企业多元化提供了可能性。举个例子，深中集做集装箱塑造出核心竞争力，成本控制能力、供应链管理能力传递出去，发展为多元

化，有了半挂拖车，有了飞机廊桥，这就是核心竞争力支撑了企业的多元化。•第三是独特性。独一无二，我有别人没有。比如说同样是卖家具的，北京四环边上刚刚开了一家宜家家居，你去看看，人山人海，宜家的核心竞争力是什么？独特的设计能力，是别人不具备的。核心能力如何判定

•第四是动态性，即你的核心技能是否具有自我更新的成长性。今天是核心竞争力，明天可能就是核心刚性，就会固步自封。孙子兵法讲到“战胜不复”，就是说，我过去打胜仗的办法不一定能够重复。这就是比尔·盖茨讲的，成功不总是一位永远引导我们向前的向导。成功不总是一位好老师，有的时候会把我们带

到沟里去的。•第五是系统性。一个组织有很多能力，其中一定有一两个是领头的，这个领头的能力要与企业的其他基本能力共同构成一个有机的整体，也就是说组织应该围绕着核心竞争力来进行资源配制。以上这五个条件都具备了，那么你这个能力才能被称之为核心竞争力。案例：钟表王国的没落

•提起瑞士，人们很快会联想到欧米茄、劳力士等驰名世界的名贵钟表。事实上，在20世纪60年代，瑞士钟表业已经独占世界霸主的地位。全国拥有1000多家钟表企业、十几万钟表工人，产值达40多亿瑞士法郎，产品行销世界150多个国家和地区，全球市场的占有率多在50%～80%之间，

个别年份竟高达90%。然而瑞士万万没有想到的是，一场威胁钟表王国地位的挑战正在日本悄悄地进行着，其突破口就是石英电子表。由于日本石英表实现了小型化、低能耗、低成本，从而把一个有钱人的奢侈品变成了人人都能拥有的廉价大众商品。日本石英表就这样开始走向世界。但是，瑞士人太相信自己独

领风骚的钟表业了，他们太骄傲于自己古老而精湛的技艺，他们把自己在这一领域所累积的核心技能全部用来追求精确、耐用、高贵，他们让钟表日益成为一种奢侈品。即使在石英表方面，瑞士也拥有更高的技术、更好的精确度，然而瑞士的石英表却走入歧途他

们制造的是越来越复杂的高水平的比赛专用表，从而离商品化越来越远。到20世纪80年代，瑞士钟表产量急剧下降，销售总额退居日本、中国香港之后而屈居第三。更不幸的是，瑞士两家最大的钟表集团巨额亏损，有1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布

破产，有50%以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……瑞士钟表王国的地位从此一去不复返了。核心能力如何塑造•当然，不是大企业才有核心竞争力，小企业也能有核心竞争力。相反，企业越小，越容易发育出核心竞争力。另外值得一提的是，不是拥有了高科技才算拥有了核心竞争力，服务业也能有核

心竞争力，而且服务业非常容易产生核心竞争力，为什么？服务业直接与顾客打交道，你离顾客近，顾客的喜怒哀乐你能体验到。核心竞争力的来源有两个：•第一个来源于自主研发，•第二个来源于对顾客的理解。我们强调什么？离顾客近一点，再近一点

，最好融到顾客的生活工作中去，去了解顾客的喜怒哀乐。案例：海鑫科技•2005年被评为北京IT界50强企业的海鑫科技是1998年才成立的一家公司，短短几年时间，就成长为中国以生物识别技术产业化为基础的刑事技术信息化行业的领导者。至2004年，海鑫科技先

后为10个省部级公安单位、200多个地市级公安局和近1000家公安行业用户建设了指（掌）纹自动识别系统、活体采集系统等刑侦技术信息化产品。也就是说，全国上千家的公安部门都是其客户，他们是怎么做到的？没有秘密，就是离客户近一点，再近一点。海鑫科技十几

个研发人员就在公安局上班，天天与公安干警泡在一起，一起断案，体验公安干警办案的辛苦。传统的指纹识别已经不能满足现实刑侦需要，因为现在的犯罪分子已经精明到不留下指纹，但是毕竟在现场还留有掌纹、毛发、血液、体液、皮屑……，海鑫科技为此研发了人脸识别系统、血液识别系统、掌纹识别系统、DNA数据

库，等等。海鑫科技的核心竞争力从哪儿来？凭什么上千家地级以上的公安局都用海鑫科技的东西？很简单，一个是自主研发，还有就是离顾客近一点，再近一点，干脆和顾客融为一体。•真正的核心技术、关键技术是买不来的，必须依靠自主创新。建设以企业为主体，市场为导向，产学研相结合的技术创新体系使企业真正成为研究开发

的投入主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体，全面提升企业的自主创新能力。一个创新型的国家是由创新型的企业组成的。曾子说：“士不可不为也，任重而道远。”