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第八章分销渠道策略DistributionChannel第一节分销渠道的作用和类型◼概念◼商品从生产领域向消费领域转移的过程中，所有取得商品所有权和帮助所有权转移的企业和个人。◼将“产品包”从企业有效地转

移到将要购买该产品的消费者那里的一切必要活动分销渠道特点◼成员包括：生产者、商人中间商、代理中间商、消费者◼起点生产者，终点消费者◼产品所有权至少转移过一次◼不仅有商流，且有物流、信息流、促销流、资金流分销

渠道作用◼降低交易次数，降低成本◼收集信息◼风险承担◼资金融通分销渠道类型◼1、按分销渠道有无中间环节分为直接渠道和间接渠道◼生产者消费者◼生产者中间商消费者2、按中间环节的多少分为长渠道和短渠道◼生

产者批发商零售商消费者◼生产者代理商批发商零售商消费者◼生产者零售商消费者◼生产者批发商批发商零售商消费者3、按每个中间环节上中间商数目多少分为◼（1）密集分销零售商◼批发商零售商◼生产者批发商零售商消费者◼批发商零售商

◼零售商◼◼◼（2）独家分销（排他性分销）◼一个地区只选择一家中间商销售产品。◼给予零售商或其他中间商在一特定地区和特定时间段内销售你的产品的独占性权利排他性分销的优点◼容易进入一个分销渠道，增加了制造商所提供的产品包的价值◼提高经销商的经营

积极性，更多的赢利机会◼初创企业获得资金的支持◼价格昂贵的产品排他性分销是一个卖点◼双赢的游戏排他性分销的弊端◼排他性分销合同期如果太长，制造商最终将听命于渠道◼（1）损害品牌利益◼（2）损失机会成本◼一般而言，排他性渠道权利的授予是有条件的：预付部分定金或保证最低销

量三得利的深度分销模式背景◼1996年，三得利进入上海，销量一路上升，市场份额突破50%，有垄断趋势◼上海的弄堂文化造就了无数弄堂小杂店，约有5万家，为居民提供亲情式服务特点◼1、片区分销制◼精选67家有实力的批发商，精心改造成自己专业分销商，每人严格划定势力范围，在保护

区内享有独立经销权，严禁跨去销售。一个分销商管辖的零售店数量是400-500家，配送半径3-5公里。实现“以小见大，小就是大”的营销理论◼2、厂家直接渗透零售终端，全面掌控零售网络，对产品价格、流向、流量严格控制，渠道结构扁平化◼3、分销商由承销制转为配送制，解决了制造商的高成本

问题◼4、“胡罗卜”+“大棒”的管理模式◼结论：一石三鸟◼缩短了供应链，严格控制了分销价格和串货，产品流通速度加快，保持了啤酒的新鲜度和资金的回流速度◼（3）选择分销◼在一个地区选择几家中间商销售产品第二节分销渠道的设计一、影响分销渠道的因素◼产品

因素◼产品的物理化学性质◼产品的体积、重量◼产品的时尚性◼产品的技术性和复杂性◼产品的价格和利润市场因素◼潜在购买者的数量◼潜在购买者的地区分布◼生产者因素◼企业的实力和声誉◼企业的市场营销能力和市场服务能力◼中间商因素◼

中间商的经营能力◼中间商的信誉、知名度二、分销渠道的设计◼1、确定渠道的模式即长度◼例如：某公司欲销售汽车收音机，可选择的模式：◼生产者汽车制造厂签合同直接供货◼生产者汽车经销商或代理商汽车厂◼生产者建装配点汽车用

户◼生产者批发商零售商汽车用户◼2、确定中间商的数目，即渠道的宽度◼密集分销、独家分销、选择性分销◼3、规定彼此的权利和义务◼卡特彼勒与其经销商牢固关系第三节分销渠道的管理一、中间商的类型◼商人中间商◼批发商◼零售商◼二者的不同：交易对象不

同；交易数量和频率不同◼代理中间商二、中间商的选择◼经营历史、产品系列、目标顾客◼较强的运输和储存能力◼较强的清偿能力和市场服务能力◼中间商的信誉、合作态度◼地理位置、发展潜力三、激励中间商◼为中间商提供优良适销对路的产品；◼产品价格合理，交货及时，数量充足

；◼尽量减少中间商的风险；◼协助中间商销售产品；◼为中间商培训技术或管理人员，帮助中间商改善管理；◼年终返利四、评估中间商◼评估指标：销售数量、市场覆盖率、平均存货水平、服务项目等◼评估方法：◼横向评估：将每个中间商本期的销售额与上期销售额比较，计算其增长率。然后计算该

市场的整体销售增长率，作为评估的标准。◼纵向比较：计算每一个中间商的销量在该市场总销量中的比重，从高到低，排列名次。第四节、分销渠道的发展趋势◼传统分销渠道：高度分离网◼垂直分销渠道：制造商、批发商和零售商之间进行不同程度的结合。◼形式：公司系统◼管理系统◼契约系统契约系统◼制造商

与批发商的契约◼制造商与零售商的契约◼零售商与零售商的契约特许经营—第三次商业革命◼起源：19世纪初◼所谓特许经营，就是指“特许商将自己所拥有的商标（品牌）、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予加盟商使用；而加盟商按合同规定，在特许商统一的业

务模式下从事经营活动，并向特许商支付相应的费用”的一种全新的商业模式。◼核心是特许权的转让◼特许商借助加盟商的资金、网点实现低成本快速扩张；加盟商搭乘了承载着特许商品牌、技术、经营模式的快车成就了其低风险的创业梦想。搭快车模式中国特许经营现状◼西方发达国家，通过特许经

营方式进行创业的成功率95%，其他模式创业成功率仅25%左右。国际连锁品牌巨头肯德基、麦当劳、沃尔玛、家乐福、柯达堪称特许经营的典范。特许经营与一般商业模式成功率比较010203040506070809

0100特许经营一般模式◼中国目前年销售额在5000万元以上的连锁企业中，特许经营企业占了31%，特许经营已超过1000家，涉及行业50个。最新统计，全国连锁企业2100家，店铺数3.2万个，销售总额2200亿元。上海拥有连锁网点4

460个，占全国的八分之一强一、特许商----低成本扩张◼按照惯例，特许商在诚征加盟商时必须要公开成本赢利。一个成熟的特许商要具备三个要素：◼品牌◼专有技术◼持续支持能力◼按照美国关于特许加盟的法律，特许企业至少向加盟商公开前三年的营业额、纳税情况，持续培训能力等信息

。特许商的益处：◼一次性加盟费；◼一定比例从营业额中提取的特许使用费；◼向被特许商销售自己产品和设备的利润；◼对特许店进行配送、培训费。◼特点：◼借钱生钱，迅速扩张，强力竞争。二、加盟商：跟巨人创业◼加盟一个成熟品牌可立即获得一种成熟的赢利模式，减少投资风

险◼分享管理模式及方法◼得到总部的指导和支持◼广告宣传上与总部资源共享◼加盟好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码◼迅速实现当老板的梦想◼对加盟商而言，必须对特许经营的品牌有极高的忠诚度，产品必须达到标准◼统一的经营模式，不断的培训特许经营：一把双刃剑◼要志

在必得，需要理智和规范◼加盟商要衡量对方承诺的单店赢利水平是否合理、产品性价比、经营历史。特许商总部至少需要成立三年以上或拥有五家直营店才比较可靠。投资项目北京广州上海快餐75%59%63%零售71%72%53%

家庭服务32%23%22%教育培训23%19%16%商业服务15%16%14%健康美容13%12%8%电子商务11%10%10%汽车服务9%10%9%最受欢迎的投资项目三株模式◼1997年达到鼎盛时期，业绩为40亿人民币，其通路起了重要作用。◼在中心城市建立省级联络处

，管辖200个市级分公司，分公司管辖1980个县级自公司，子公司管辖6890个乡镇工作站。20万销售大军分布全国各个市场，一直到农村。◼发传单、免费户外广告特点◼自己控制渠道，铺市率高，覆盖面广◼管理难度大、人员成本高◼符合中国国情汇仁模式◼加强

空中的广告配合，培养需求◼加强地上销售员的管理：控制回款率，每月不到帐回款控制在20%，销售员有经济担保，欠款率不许超过4%海尔过去模式◼大区事业部省级工贸公司◼地市级办事处批发商零售商商务通模式：小区独

家代理◼1998年12月上市，1999年12月销售额8亿元。◼广告+通路◼把区域切小，靠数量做大。小区范围可以小到一个城市的区、一条街道、一家商店，半年时间全国网点达3000多个◼严格控制销售区域和终端价格中国市场终端战◼表现在两各方面：◼制造商对终端的抢占◼零售业的业态竞争和

连锁扩展批发商的危机◼如果一个产品有足够的利润，渠道的阶梯就会很多，相反，渠道利润越来越少，没人能养得起这繁杂的队伍。竞争力像刮刀一样，把产品的利润一层一层的刮掉，而渠道就应该像衣服一样必须一件一件地脱掉。目前惨烈的竞争使企业没有更多的银子来维系一级一级的代理链条，决定渠道模式的是

产品的利润，如果现有利润养活不了那么多的渠道，砍掉是必然的趋势，使批发商遭到前所未有的压力与挑战。◼专家预测，3—5年中国将出现3家至五家世界级零售巨头，他们将控制中国零售商业60%的经营领域，中国的经销商和现有的批发商6-

10年将消失。◼渠道结构扁平化，制造商纷纷取消省级总经销，自己建立省市级办事处，直接与当地零售商从事业务，使批发商失去生存根基，家电企业与国美、苏宁紧密合作。◼面对高额进场费的制造业，开始把触角伸向零售领域，独立发展自己的专卖店

、连锁门店、特许经营专卖店。◼批发商应及时抽身转型，做物流支持或超大型批发。零售业态◼专业商店◼百货商店◼超级市场◼便利商店◼大型仓储式超市◼连锁超市◼无店铺零售无店铺零售◼直接营销（直复营销）通过邮寄、电话、电视、网

络等手段，不通过门市进行的零售活动。◼自动售货机◼直接推销沃尔玛革了零售的命◼成立于1962年零售航母令人叹为观止的数据：◼全球最著名的企业之一，2002年全球500强企业之首，销售额2445亿美元，2003年销售额2460亿美

元，其规模比紧随其后的全球5个大零售商的总和还要大；◼从来不做广告；◼经营的是矿泉水、餐巾纸等平常、廉价的产品；◼80年代就发射了私人卫星；全球分店总数4397家，却很少网上销售；全世界最庞大的雇员人数，为138万，大多数初中文化。◼历年因盗窃而损

失的产品金额20亿美元；◼沃尔玛是美国各大知名企业（宝洁、卡夫、吉利、露华浓等）的最大顾客；也是全美最大的照片冲洗店和眼镜店；◼其CEO李、斯格特认为，沃尔玛已没有直接的竞争对手名称，如果必须说，就是世界

上所有卖和沃尔玛相同产品的商店。沃尔玛业态◼1、购物广场：强调一站式购物体验。经营面积通常在10000平方米以上，经营品种在20000种。◼2、山姆会员店：商品采取大包装方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供。商品种类4

000种左右，每种商品种类经过挑选，为会员免除挑选商品的烦恼。◼3、社区店：根植社区，强调便利，营业面积3000平方米左右，提供日常生活用品。经营哲学（独门利器）◼天天低价和细心关照使上帝成为上帝◼“吝啬成性”和“信息革命”使低

价成为可能，其名言“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈了一步”◼其核心竞争力就是“天天低价”“薄利多销”超低的价格使其产品在短期内自货架上一扫而空◼1、山姆.沃尔顿的节约意识“节约每一分钱”◼2、控制进货成本和和运转成本。最

先进的、最精密的供应链系统，各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售情况，在货品卖光之前就已经运交新货。使沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点。任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出

新产品的信息，并做摆放示范。◼3、零售的本质是细节管理，不断对员工培训，留住顾客◼严格的规章制度和家长式的建议◼三米微笑◼管理层迎接顾客◼周五邀请老会员喝茶，听取意见◼借助信息系统，不受欢迎的商品及时撤◼换◼较长

时间未光顾的会员会收到商店的促销单，了解商场最新商品信息◼太阳下山原则◼4、尊重个人、无职务的胸卡、倒三角的“公仆领导”结构◼5、与供应商博弈的三大法宝“大棒+红箩卜+大饼”◼与供应商锱铢必较◼在与供应商关系方面，沃尔玛绝对站在消费者采购代理的立场上，近乎苛刻地选择供应商，顽强的

讨价还价，告诉采购员，你们不是为公司讨价还价。永远不必对供应商感到抱歉，他们自己清楚什么价格能赚钱，只要求供应商给出最低的底价。◼沃尔玛的胡萝卜◼讲信誉，及时付款◼购销而非代销◼不收进场费◼建立伙伴关系◼增加供货商的资历，无形广告◼沃尔玛的大饼“伸手可及”◼与沃尔玛共同成长A

C尼尔森调查：中国青年一代的消费调查◼年龄：25—35岁男性和女性，家庭购物的主要决策者◼形式：座谈会、陪同购物◼地点：上海、成都消费者的整体背景◼期望成功和自我成就◼—面对激烈的职业竞争◼—急于表现自我◼快节奏的生活◼—有限的休闲生活◼—强烈希望放松和娱乐◼—期望得到方便和解决需求◼越

来越重视生活质量◼对产品和服务要求更高◼希望看到专门化的产品花费最多的店铺类型◼年轻人更喜欢到现代销售渠道购物，传统渠道受到挑战。◼大卖场、超市40%◼百货店及其超市、便利店40%◼传统食品店9%◼菜市场7%大卖场概述◼特征好处◼面积大、宽敞方便◼品种类

、数量多周到◼价格有竞争力放松、随便◼购物时间长感觉比较现代◼一站式购物有逛的心情◼大众化◼交通方便◼促销活动多对大买场的不满意◼购物环境：太拥挤、通道狭窄、通风不畅◼付帐出口：效率不够高，等候时间长、方式单一◼人员素质：不够热情、

不够专业大买场的一般购买习惯◼更倾向于家庭活动，尤其在一类城市◼女性是大卖场的忠实者◼倾向于周末购物◼一般购物过程1—1.5个小时◼消费者期望大买场提供一种完整的放松和娱乐的体验◼购物环境好超市◼特征◼中等规模◼离家近◼日常用品：牛奶，零食，蔬菜，饮料，日用品,急用品◼促销活动少◼与大卖

场比价格不占优势◼仅为购买有限品类好处◼为了便利,新鲜及急用的时候◼二类城市仍然是重要的渠道超市一般购物习惯◼在一类城市，超市更多的是为了方便◼大卖场的补充和晚上的急用便利店◼特征◼小规模（40-50平米）◼地点便利、方便◼环境好◼附带服务◼便民产品（蒸煮的小吃、包子）

◼店员态度热情◼营业时间长好处◼便利和急用的场所◼受欢迎的程度仅限于特定消费者和某些便利品◼问题◼价格高阻碍了消费者光顾的频率便利店的购物习惯◼晚上十点以后的购物场所，买零食、电池等◼特定消费者常光顾

购买蒸煮的小吃、早点、糖果、香烟◼便民服务时购买结论◼随着现代零售渠道持续的发展，有理由预测购物者在现代渠道的花费会继续增长；因为它能够为消费者提供：◼——更多的实惠◼——更多的便利◼——更多的品种◼——更好的购物环境◼——营业时间更长◼

现代渠道拔高了消费者的期望值，对零售商的要求也更高◼面对众多的选择，零售商要在产品和服务上准确定位和创造差异，才能保持持久性和竞争力零售业发展趋势◼市场高度集中化、规模化◼传统业态优势减弱，新型业态蓬勃发展◼大型、超大型商店迅猛发展◼跨国商业资本突破性扩张