【文档说明】最全的IBM特色销售方法论.pptx，共(136)页，951.562 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-282047.html

以下为本文档部分文字说明：

特色销售方法论课程介绍.欢迎特色销售方法论自我介绍/分享销售中遇到的挑战讨论并选择商机模拟案例日程安排团队练习-1–您曾在销售过程中遇到的挑战团队讨论团队分享并归纳出三个人曾在销售过程中遇到的困难选出团队

的“新闻发言人”自我介绍您的姓名您的公司和您所担任的职务您已从事多久的销售工作？和您专业销售如是说：销售销售流程销售流程是以客户为核心的销售过程客户的采购流程1234567可验证的成果：就结果与进展与客户达成一致关注发现确立确认有条件一

致赢实施理解客户业务与环境，建立关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明的能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监控实施以确保满足期望销售流程能使客户、和销售人员第三方受益客户眼中的：想客户所想规划在前，销售在后销售价值

，而非仅仅是产品销售整体解决方案的销售团队和销售人员眼中的帮助找到客户中对的人，根据客户需求提出解决方案，加快销售周期加速找到合适的资源增加销售管道中每一单销售的质和量拓宽客户的价值认识，注入更多的独特价值，以提高赢单率团队练习-2–商机模拟练习团队讨

论，共同选出一个商机案例来完成以下的案例讨论练习建议您选择的商机是：您的重要业务有一个或多个竞争友参与竞争（）了解客户的业务背景、关键人物、业务需求、组织结构很早介入客户地购买流程模拟练习中，团队还需提供的信息

客户描述（无需透露客户的名字或您接触的关键人物，或者其它可能泄露该商机的关键信息）销售人员的姓名您所希望出售的产品或服务预估的销售金额•适用于所有类型的客户•适用于所有的购买方式•适用于所有类型的商机这取决于：“您公司的组织结构“销售人员的数量1234567()()(

)////////()//////()//////业务合作伙伴销售方法论课程目标使销售流程与客户购买流程相一致及时发现商机并将自身的解决方案与客户的业务发展方针相挂钩快速有效地判断商机为商机制定能够制胜的竞争策略在客户的组织中，找出关

键人物以帮助更好的赢单引导客户的购买愿景，使之更加关注我们的独特价值在每次与客户的交流和沟通中，为其创造价值为销售提供统一的语言，使内部沟通更加顺畅更好的管控销售管道，明确每个销售阶段的商机情况销售更多！期

待通过这个课程，能帮助你：两天的行程安排第一天第二天课程开场白昨日回顾销售流程概述：和客户站在一起阶段4：阐明的能力和价值，并确认商机阶段1：理解客户的业务环境、流程和挑战阶段5：与客户共同开发详细的解决方案午休午休阶段2：联系客户业务发展方针制定行动计划阶段6：完成交易阶段3：协助客户建立购买

愿景阶段7：监控实施/管理客户期望每日回顾销售管道管理创造并推进商机单元1阶段1：建立关系通过理解客户的业务环境，流程和挑战，与客户建立关系当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：评估业务环境和策略调研用户所在的行业、竞争对手、业务方向和

通用的业务流程了解用户对技术选择和筹措资金的偏好创建发展客户关系及客户覆盖的策略与计划为客户开发体现行业先进理念的业务策略针对客户的业务策略，确定现有商机的优先级团队所展示出对客户问题和需求的理

解，使得客户重视与的关系由客户审核的客户计划或合作计划将客户的业务发展方针映射到团队的业务优先次序，并保持一致团队邀请客户中的关键人物参与到业务研讨活动中客户与团队就业务合作推进的途径和提供服务的步骤达成共识与客户共同识别体现行业先进

理念的重点业务领域，并确认团队在该方面的领导地位建立客户计划和团队信息之间的共享平台对商机的优先顺序进行排序执行客户关系和客户覆盖的策略和计划哪些是电器面临的关键业务问题？的组织结构地图COOYoshiGotoVPSale

s&Marketing(主管销售和市场的副总)SarahUpdownVPManufacturing(主管制造业的副总)JoseMakitCIOSusanNotetakerVPStrategy(主管公司战略的副总)Barba

raFuturaVPI/S(主管信息系统的副总)TonyTechnologyCFOBorisBalanceVPCustomerSatisfaction(主管客户关系的副总)StevePanicController

(负责公司内部管控)NancyDinero痛：股价持续下跌因：公司营业额持续减少痛：公司营业额持续减少因：市场占有率逐步减少&痛：市场占有率逐步减少因：不了解客户的购买方式痛：公司现行的技术无法满足&的需要因：缺乏对新技术的认知和运用业务发展方针业务发展方针的两段论模型期望

的商业结果◼可衡量◼可操作◼具有立即执行的迫切理由由计划的业务工作◼基于行动的◼广泛而不是过分具体的◼着重于业务重点获取更多营业收入实施解决方案由业务发展方针实例以增加收入为目标的业务发展方针以节约成本为目标的业务发展方针通过进军新兴市场，来扩大跨地区的业务渗透通过外包公司的非核心业务，来

增加公司对核心能力的关注通过快速推广创新的产品和服务，来增加客户的忠诚度通过对收获流程的重新设计，来提高仓储管理的效率通过帮助10，000户家庭实现电器化，来扩大客户的覆盖通过对本区域内设备的整合统一，来提高业务

控制能力和效率通过加强国外校友的联谊活动，来提高非美国学生的报名数量通过与少数关键供应商建立紧密联系，来提高供应链的效率通过对高利润客户实行跨区销售，来增加现有客户覆盖范围中的“钱包份额”通过优化流程来提高眼镜制造商的生产率业务发展方针练习关注收入关注成本期望的商业结果计划的业务工作通

过通过通过通过通过通过通过战略协调模式（）运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B2关注成本低低高高关注收入低低关注收入高关注成本高战略发展方向达成目标所预计的时间将会采取的具体行动关注收入的业务发展方针关注成本的业务发展方针通过关闭3号车

间，来优化制造资产配置通过集中管理对原材料的采购和收获来提高生产质量通过对运输进行集中运营来提高后勤行政方面的效率通过帮助客户更好地利用客户服务中心，来提高欧洲客户的忠诚度通过建立新的销售渠道，来提高对小型客户的覆

盖率通过收购一家电子商务公司，使全球市场的销售额翻一番通过重新设计产品开发流程，来提高产品进入市场的速度策略效果模式（）团队练习3–角色扮演阅读案例学生散页每个学员都会被指派角色：销售代表，或者仔细阅读你的角色说明销售代表此次会

谈的目的：明确之后的1-3年中，的战略业务方向明确的关键业务发展方针，和其优先顺序如果还有时间，明确各个业务发展方针的迫切行动理由此次会谈需注意：这不是一次批评会，没有必要反对销售代表的每个建议站在客户的角度提出反馈战略协调模式（）

运营高效企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B2关注成本低低高高关注收入业务发展方针练习关注收入关注成本期望的商业结果计划的业务工作关注收入提高客户忠诚度和可提供的营业额通过尽快将客户关系管理流程投入使用关注收入加快新产品投入市场的速度通过放宽研发机构与外部企业的合作

（的零售商和供应商）关注收入扩大产品在中欧和东欧的市场份额通过开发新的销售渠道，挖掘电子商务的潜力关注收入提高客户服务的等级通过优化客户服务流程，提高服务的响应速度关注成本提高供应链效率通过优化仓储管理，减少供应商并加强质量监

督关注成本提高采购效率通过外包采购流程—理解客户对解决方案的购买偏好下列图表称为：整体解决方案框架（）：在给客户的解决方案中的确包括以下4块的内容阶段4中将会对作更详细的讨论和讲解应用软件系统&网络系统管理咨询&服务–客户对技术的购买偏好在你改变别人主意之前，你

首先得知道别人在想些什么一般性偏好特殊偏好更多地采用购买而非自主研发的方式偏好使用快速成型的电子商务应用软件在现有的知道方针下允许业务单位自主选择应用软件人力资源管理软件财务软件现用的技术并不是最新技术系统&网络浏览器

,笔记本电脑集中的客户服务支持自动化的运作流程系统管理尽可能的培训自己的员工选择专业的咨询公司就其网络进行开发设计咨询和服务E&Y为电子商务策略作咨询为其制造业的整合作咨询：疼痛

链：原股价持续下跌R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）：利润额日益下滑R：成本不断增长R：业务收入却不断降低&：市场份额减少R：客户种程度降低R：不甚了解客户的购买模式R：客户服务质量下降R：开发新产品的

周期延长：业务收入不断降低R：市场份额减少：原股价持续下跌R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）：开发新产品的周期延长R：产品开发工程师在不通的区域工作R：设计师无法与供应商密切配合R：制造部门制造出的新产品与设计不吻合：系统的工作量增加R：大范围的改

动针对制造部门的系统：客户服务质量下降R：客户服务响应速度变慢R：何时的零件缺货R：服务质量下降：无法满足制造部门和客户服务部门的需求R：利润额日益下滑R：公众形象不佳（失去大客户）：没有向电子商务转型的计划R：缺乏资源客户计划的要素客户业务档案业务发展方针业务驱动力

商机概况及计划现有的商机，按照所处阶段依次排列与具体交易细节相关的链接当前的商机评估（）客户关系与客户覆盖计划关键客户以及与其关系客户组织关系地图技术发展计划客户的技术倾向性基础安置信息行动计划和公司发展相结合的行动计划商机发

展计划背景信息关键人物录客户计划客户业务档案商机概况及计划客户关系与客户覆盖计划技术发展计划行动计划背景信息的更新信息通过拜访，认为你在关注客户业务方面做的很好。通过此次拜访，你发现：有六大关键的业务发展方针其中最

关键的是：通过尽快将客户关系管理流程投入使用，来提高客户忠诚度和可提供的营业额，,将负责此项业务发展方针至今为止，还没有任何针对该方针的行动或方案团队讨论角色分配以一桌为一个团队，分配以下角色：队长监

控团队演练的进程，确保每个团队成员的参加计时员控制时间，并确保团队按时完成商机负责人提供客户和该商机的背景信息记录员记录下团队思考的结论“客户主管”扮演客户团队练习4–业务发展方针，技术倾向、疼痛

链针对团队之前所做选择的商机案例，完成以下练习运用&找出该客户在未来1年到1年半的业务发展方针，并突出强调与我们商机有关的业务发展方针。总结出客户的疼痛链，至少蕴涵4个客户关键人物。记录客户现有的技术购买偏好。将团队的讨论结果写到白板上。以下是一些参考模板战略协调模式模板（）运营高效

企业市场主导企业行业落后企业行业领先企业B1B2关注成本低低高高关注收入业务发展方针模板关注收入关注成本期望的商业结果计划的业务工作通过通过通过通过通过通过通过疼痛链模板职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：职务：痛：因：因：技术购买偏好模板一般性偏好特殊偏好应用软

件系统&网络系统管理咨询和服务单元2阶段2：探讨商机与客户一起探讨由建立关系的交互活动所产生的商机当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：细化业务策略和业务发展方针与客户展开对话（高阶客户拜访）以揭示和分析客户业务需求结合行业先进理念，将客户的业务需求转变为

潜在的商机完整地理解客户采取迫切行动的理由创建商机计划或选择放弃客户代表有兴趣与进一步合作与高阶客户进行一次成功的有关行业先进理念的探讨建立商机计划和时间表客户认同团队理解他们的业务发展方针和迫切行动的理由识别并

尝试与潜在的客户中的项目负责人沟通更新商机阶段=发现阶段开始对商机进行评估更新客户计划为何要进行商机评估？ABCXYZ当前的商机潜在的商机10对A、B、C的关注减少了X&Y都失去了Z=-1客户采取迫切行动的理由业务现状业务驱动力业务发

展方针客户采取迫切行动的理由是什么？客户做出决策的时间截点是何时？该项目延后后会带来哪些后果？该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？独特的商业价值业务现状业务驱动力业务发展方针独

特价值解决方案能力我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解了我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？商机评估表-1真的有商机吗？日期：日期：是正确的事件吗？“没有需求”=“没有销售”我们公

司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户的需求是否对应其业务发展方针？客户的业务与财务状况良好吗？客户有足够的预算吗？客户有使我们推进销售的授权吗？我们理解客户采取迫切行动的理由吗？商机评估表-2真的可以参

与竞争吗？日期：日期：我们是否有能为客户交付最佳价值的“正确的方案”我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2我们的方案满足客户的业务需求吗？我们的方案符合客户的技术要求吗？我们在帮客户建立购买愿景吗？我们目前与客户的关系最好吗？

我们可以提供独特的商业价值吗？我们可以提供最好的资源、风险管理和时间表吗？商机评估表-3我们能赢吗？日期：日期：我们在同客户中“正确的人”讨论并合作吗？我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2客户非正式的决策流程我们了

解吗？我们是否在与正确的人讨论？（具有权利和影响的人）我们在客户内部有赞助者和支持者吗？我们知道客户对获胜交易的评估标准吗？我们有可以帮助赢取此客户的参考资料和业绩记录吗？商机评估表-4对我们来说值得赢吗？日期：日期：是对我们和客户

都具有最佳商业价值的“正确的双赢交易”吗？我们公司竞争对手1竞争对手2我们公司竞争对手1竞争对手2此交易将向我们提供的短期收益高吗？此交易将向我们提供的长期收益高吗？客户的收益与价值被我们清楚地定义了吗？此交易对客户和我们都不利的风险吗？此交

易符合我们现有的可重复利用的解决方案包或资源吗？此交易能够作为有价值的参考案例吗？赞助者/决策者/关键决策者在每个商机中会出现的角色…赞助者提供信息会在公司内部为你开路，帮你销售会带你找到关键决策者决策者具有正式决策权有可能是关键决策者关键决策者对决策

有足够的影响力可以带你到组织的任意角落可以跳过正式流程帮你在客户内部引导并影响购买愿景的建立疏通你的销售管道找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面的强化利益（横向、纵向、量化）能感受

到的痛购买愿景利益刺激（撒盐）利益刺激：正确的人，合适的问题合理运用适当的销售辅助工具，会更好的帮助你疏通销售管道：销售辅助工具：关键人物录参考案例初始价值陈述新产品/新服务的客户拓展（）满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断

增加销售人员强加给客户的价值在不断减少单元3阶段3：建立愿景明确客户需要的业务能力，并协助其建立购买愿景当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：确定需求将客户的业务发展方针与期望的业务能力相联结澄清业

务需求并细化需求拜访并取得客户方联络人的支持，理解决策过程，确认并拜访客户正式决策中心的成员在适当的时候，找到并接触关键决策者客户确认其所陈述的业务需求，并认可支持团队与关键决策者的沟通确认客户的业务发展方针和业务需求开发或影响客户的

勾描愿景确认在客户内部获得支持更新商机阶段=确立商机更新销售管道的预测更新商机计划的组织结构COOYoshiGotoVPSales&Marketing(主管销售和市场的副总)SarahUpdownVPManufa

cturing(主管制造业的副总)JoseMakitCIOSusanNotetakerVPStrategy(主管公司战略的副总)BarbaraFuturaVPI/S(主管信息系统的副总)TonyTechnologyCFOBorisB

alanceVPCustomerSatisfaction(主管客户关系的副总)StevePanicController(负责公司内部管控)NancyDinero正式的购买角色使用者评估者决策者最终批准者UEDA面对变化的适应能力革新者远见者实用主义者保守者落后者对我方的态度反对者不支

持者支持者赞助者X-=★中立者+覆盖程度（交往程度）没有联系很少联系多次联系深入联系A的组织关系地图V很少联系COOYoshiGotoV很少联系VPSales&MarketingSarahUpdownC很少联系

VPManufacturingJoseMakitP多次联系CIOSusanNotetakerC很少联系VPStrategyBarbaraFuturaV没有联系VPI/STonyTechnologyL很少联系CFOBorisBalanc

eP多次联系VPCustomerSatisfactionStevePanicV多次联系ControllerNancyDineroA最终批准者D决策者E评估者U使用者I革新者V远见者P实用者C保守者L落后者*赞助者+支持者=中立者不

支持者X反对者没有联系很少联系多次联系深入联系A正式职别与影响力职别（正式的）（非正式的）影响力53421123405掌控结果让事情发生看着事情发生不明所以政治圈核心圈的组织关系地图V很少联系COOYoshiGotoV很少联系VPSales&MarketingSarahU

pdownC很少联系VPManufacturingJoseMakitP多次联系CIOSusanNotetakerC很少联系VPStrategyBarbaraFuturaV没有联系VPI/STonyTechnologyL很少联系CFOBorisBalanceP多次联系V

PCustomerSatisfactionStevePanicV多次联系ControllerNancyDineroA最终批准者D决策者E评估者U使用者I革新者V远见者P实用者C保守者L落后者*赞助者+支持者=中立者不支持者X反对者没有联系很少联系多次联系深

入联系A核心圈政治圈如何判断他或她的影响力？•谁与谁有密切关系？•通常会寻求谁的意见？•谁来制定？•谁能改变？•谁有过去成功的经验？•谁掌管新的关键业务？•谁定义并建立业务价值？•谁帮助实现业务价值？业务价值过去的记录组织内部关系公司结构和政策团队练习-5绘制一张组织关系地图根据小组选择的商机

，绘制一张组织关系地图。需包括以下内容：关键人物的4点关键信息正式的购买角色面对变革的适应能力对我方的态度覆盖程度（交往程度）在此商机中，谁处在政治圈、谁处在核心圈？将团队讨论的结果画在简报架（）上创建愿景找到有痛的人（正确的人）-痛则思变激发好奇心，而不是增加压力多方面

的强化利益（横向、纵向、量化）与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景能感受到的痛购买愿景利益刺激（撒盐）重塑愿景愿景加工模式R1（1）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些”（重复强调”痛”）I1（4）“除了您的部

门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（又一次重复”痛“）的困扰呢？”C1（7）“您准备如何解决这个业务问题呢？（再次重复痛）我是否能给您一些相关的建议呢？”R2（2）“是不是因为…而导致这个业务问题的产生？”#%$I2（5）“这个业务问题

会不会导致。。。。。？如果是这样的话，会不会影响到。。。。部门呢？”C2（8）“如果您采用。。。。的解决方案，是否能帮你解决您的困扰呢？”“您也可以尝试。。。。。您觉得可以吗？”R3（3）I3（6）C3（9）痛$开放式问题控制式问题确认式问题描绘能力扩大影响诊断原因建立购买愿景（创造价值）何时运用

疼痛诊断提示？R1I1C1R2I2C2R3I3C3原因影响能力1.:::2.:::3.:::的疼痛诊断提示原因影响能力是因为。。。；才导致今天。。。？关键客户的忠诚度下降不甚了解关键客户的购买模式客户服务的质量下降新产品投入市场的速度减慢这个“痛”（业务

问题）会否导致。。。公司整体营业额下降销售和市场活动的成本增加？会否受到连带影响？利润率下降会否受到连带影响？公司股价下跌？公司形象受损？会否受到连带影响？如果…;如果…是否有帮助？1。方案：时间检验客户动向负责人：市场分析师方式：能够提前预测客户动态，防止客户流失2。方

案：分析客户购买模式负责人：市场分析师方式：能够快速分析出客户的购买模式和产品购买倾向，从而进行有针对性的销售3。方案：履行服务职责负责人：客户服务代表方式：能够快速分析出每个客户对服务的需求，及时检查可用零件库存，并利用有针对性

地网页来告知客户零件的库存状态？4。方案：开发新产品负责人：制造部门痛：市场份额日益减少谁的痛：电子制造企业的解决方案：基于互联网络的客户关系管理体系团队练习-6为所选的商机，设计疼痛诊断提示为团队所选的商机，设

计疼痛诊断提示至少罗列出导致业务问题的3个原因以及与之对应的我们能够提供的业务能力运用疼痛链来设计影响式问题将团队讨论的结果画在简报架（）上疼痛诊断提示模板原因影响能力1。方案：负责人：方式：2。方案：负责人：方式：3。方案：负责人：方式：4。方案：负责人：方式

：化解客户的顾虑1234567理解客户业务与环境，建立关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明的能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监控实施以确保满足期望明确需求评估解决方案评估风险愿景加工模式——重塑愿

景R1（1）“请问，您认为导致您现在这个业务问题的原因有哪些”（重复强调”痛”）I1（4）“除了您的部门之外，公司内部还有哪些部门也受到这个业务问题（又一次重复”痛“）的困扰呢？”C1（7）“您准备如何解决这个业务问题呢？（再次重复痛）我是否能给您一些相关的建议呢？”R2

（2）“是不是因为…而导致这个业务问题的产生？”#%$I2（5）“这个业务问题会不会导致。。。。。？如果是这样的话，会不会影响到。。。。部门呢？”C2（8）“如果您采用。。。。的解决方案，是否能帮你解决您的困扰呢？”“您也可以尝试。。。。。您觉得可以吗？”R3（3）I3（6）C3（9

）客户当前购买愿景开放式问题控制式问题确认式问题描绘能力扩大影响诊断原因建立购买愿景（创造价值）“如果您选择这个解决方案会对您以及您的业务带来哪些影响”$借此找到关键人物愿景加工模式明确拜访对象决定购买的权利

不具备具备•如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物•如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物•引出潜在关键决策者的联络方式•收集信息，制定评估计划。•了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等•建议客户审核建议书预案•向客户提交评估计划怎样与潜在赞助者沟通：引

导他重新阐述遇到的业务问题（痛），业务发展方针和迫切行动的理由。了解导致业务问题（痛）的原因了解他的购买愿景得到他的承诺，共同开发新的购买愿景得到他的帮助，找到关键人物得到推动商机进程的可验证的结果。单元

4阶段4：确认商机阐明的能力和价值，并确认商机当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：评估待选的解决方案核实并影响客户的购买和评估标准与客户决策中心成员以及业务受益人一起制定团队的初步解决方案，销售独特的业务价值评估关键决策者所关注的问

题以及满意条件进行商机评估，如风险过大则放弃该项目客户关键决策负责人和团队同意在初步解决方案基础上进一步的合作创建初步的解决方案（建议书框架）和价值陈述同意团队提交的评估计划，或者团队决定放弃该

项目更新商机阶段=确认更新销售管道的预测更新商机计划准备投入人力高阶客户拜访R1I1C1R2I2C2R3I3C3愿景加工模式愿景加工模式R1I1C1R2I2C2R3I3C3–痛：业务收入不断降低因：市场份额减少痛：市

场份额减少因：客户程度降低因：不甚了解客户的购买模式因：客户服务质量下降因：开发新产品的周期延长潜在的关键决策者赞助者99测试您的关键决策者愿景加工模式明确拜访对象决定购买的权利不具备具备•如果对方是潜在的赞助者，通过他找

到关键人物•如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物•引出潜在关键决策者的联络方式，并与销售团队一起整理信息•收集信息，制定评估计划。•了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等•建议客户审核建议书预

案•向客户提交评估计划针对的评估计划?()7()7()714*()()&21*28**99*()16*&1616*23*30*6&桥接到初步的解决方案桥接是一种咨询流程，确保在客户业务问题与您最终的解决方案之间建立关联业务驱动因素业务发展方针问题解决方案要求/可能

的设计方案初步解决方案经过修改的价值陈述桥接要素了解客户的业务需求，并排出优先顺序考虑多种可行性方案来满足客户的需求将客户的业务发展方针和业务上的痛作为切入点，桥接有三个基本要素：制定初步解决方案购买愿景利用愿景加工模式来了解客户地业务需求，并排出优先顺序咨询&服务应用软件初步解决方案系统

&网络系统管理运用整体解决方案框架来整合客户的需求，并设计出多套与之匹配的可行性方案整合优势资源，将最匹配客户需求的解决方案推荐给客户运用整体解决方案框架来整合各类需求信息应用软件系统&网络系统管理具体功能实现功能的媒介对

媒介的管理咨询&服务技能，知识和相关经验运用整体解决方案框架来整合各类需求信息应用软件系统&网络系统管理具体功能需求容易升级和更新，以确保客户信息的正确性可行性设计：多重更新选项大量使用菜单和图标因人而异的客户界面嵌入式的帮助信息实现功能的媒介需

求与的其他系统相互连接以便分享信息可行性设计：开放式的结构体系使用中间件修改现有的系统，使之匹配互联网浏览器对媒介的管理需求设定高安全级别，以保护公司的资产可行性设计：设置秘密频繁更新秘密防火墙定期的病毒扫描身份证明物理

安全设置咨询&服务技能，知识和相关经验需求：迅速了解，快速实施并且引发个人行为的转变可行性设计：雇佣专业咨询借鉴他人成功案例，直接购买培训现有的人员从其他公司雇佣相关的专家和人才的初步解决方案应用软件系统&网络系统管理具体功能

.实现功能的媒介6e对媒介的管理咨询&服务技能，知识和相关经验✓✓每年350万到450万美金的收益总共350万到400万美金的投入7-10个月方案的潜在价值预估的投资额度实施方案的时间框架细化的价值陈述➢“电器公司相信他们能够通过以下手段提高公司整体的运营：

”➢预测关键客户的流失率，并采取预防措施➢分析客户的购买模式，增加向上销售（）和交叉销售（）的收入➢分析服务部门的使用率，直接与客户沟通➢在产品设计方面，鼓励设计工程师与供应商的紧密协作➢通过以上手段，能够提高公司以下整体的运营并保证每年350万到450万

美金的收益：➢提高客户忠诚度10%到15%➢提高整体收益率1%到3%➢加大对客户满意度服务的投入成本3%到4%➢加快新产品投入市场的速度20%到50%➢使用我们公司的客户关系管理系统以满足以上需求需要

350万到400万美金的满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少销售价值细化的价值陈述团队练习-7制定初步解决方案针对团队所选的商机，完成以下练习制定相应的初步解决方案至少为整体解决方案框架（）的

每个组成部分，找出一个关键需求并相应的设计几个可行性方案运用桥接模板来组织你收集到的需求信息自我挑战：适当的加入一些附加的产品来扩大整体解决方案的涵盖范围模拟向用户阐释你是如何将他的业务需求桥接到自己的解决方案的将团队讨论的结果画在简报架（）上以下提供相应的模板以供参考桥接模

板应用软件系统&网络系统管理具体功能需求可行性设计：实现功能的媒介需求可行性设计：对媒介的管理需求可行性设计：咨询&服务技能，知识和相关经验需求可行性设计：初步解决方案模板应用软件系统&网络系统管理具体功能实现功能的媒

介对媒介的管理咨询&服务技能，知识和相关经验方案的潜在价值预估的投资额度实施方案的时间框架单元5阶段5：开发方案与客户共同开发详细解决方案当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：选择待选的解决方案和客户一起细化解决方案，创

建价值陈述勾画解决方案的整体设计，并且推荐实施计划验证竞争策略，并对自身的竞争战术进行适当的调整评估双方的价值，成本和风险得到内部合同与谈判部门对非标准合同条款的批准客户关键决策者有条件地批准所提议的解决方案客户认同团队项目建

议书中的解决方案，价值陈述及时间计划双方皆认同提交的建议书和相关报价明确客户签订合约的标准客户同意跟踪解决方案的业务价值并将结果告知团队更新商机阶段=有条件的一致更新销售管道的预测更新商机

计划竞争策略防守型策略进攻型策略竞争策略进攻型防守型使用情况客户有迫切行动的理由，或者你能为客户创建一个并且你有竞争优势客户没有迫切行动的理由或者你没有竞争优势正面攻击侧面攻击化整为零坚守阵地开发策略竞争类

型运用方式的区别解决方案改变游戏规则特殊产品市场保护自己投资名誉客户认可规则改变并将其扩大化和平共处阻断对手拖延使用原则•3:1的压倒性优势•规模•随度•出其不意•你有独特的优势•竞争对手有明显的弱点•维护自己建立的独特简直•客户内的支持•取得竞争权占据有利地位•定位在特定部门或区域•定位特定

功能•有特殊竞争力•提升客户关系•扩大同盟，连横抗敌•投资经营•努力建立客户关系•推销未来方案中的吸引人之处注意事项•频繁•显而易见•资源密集型•时机•目标•销售成本•为未来发展打下坚实基础•扩大自身的服务范围•不仅与支持者交流，还要关注竞争对手•评估投资回报•建立信誉•寻求内部支持总

结开始客户有迫切行动的理由吗（#5），或者我们能为客户找到一个吗？我们能参与竞争吗？（#6#11）Y我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？正面出击•解决方案•信誉YY我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？我们具备3;

1的压倒性竞争优势吗？我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？我们具备3;1的压倒性竞争优势吗？放弃NNNNNN开发•投资•拖延坚守阵地•保护自己•阻断对手化整为零•特殊产品市场•和平共处侧面攻击•>B•A—>1YYYY团队练习-8–竞争策略针对团队选择的

商机：相对于竞争对手，分析我们的优劣势选择一种对应的竞争策略，并根据情势的变化，改变对竞争策略的运用团队讨论你们的结论将团队讨论的结果画在简报架上评估计划内容时间（周）负责人继续跟进/选择放弃

应支付款项拜访()7拜访()7拜访()7和一同讨论解决方案结构蓝图14*向()提交解决方案结构蓝图（修正案）和价值陈述，并了解客户的满意度情况21*勾画解决方案框架，并评估合同条款的适用性28**向总裁委员会初步汇报9解决方案获得客户首肯，并最终定稿9*开发扩大客户对价值陈述的认知（投

资分析/付款方案）16*详细说明收益情况16了解客户的满意度情况16*评估建议书初稿23*评估建议书（最终版），等待批复30*方案实施动员大会6衡量收益&了解客户满意度情况从初步解决方案到最终建议书。。。初步

解决方案我们需要做些什么？向客户提交的最终解决方案预估成本预估客户的投资回报预估实施时间确切的投资金额相应的投资回报具体的实施计划从初步解决方案到最终建议书相对简单的案子相对复杂的案子向客户提供解决方案结构蓝图的操作规范基于整体解决方案框架（）所涉及的范围商机所有人

根据客户的具体情况度身定制“行动快速，思路清晰”等到客户的承诺和积极的投入结构清晰简明易懂从中体现为能为团队和客户带来的价值展现出团队的专业将客户对风险的担心降到最低团队练习-9–解决方案结构蓝图的操作规范应用软件系统&网络系统管理方案结构上的考量方

案结构上的考量方案结构上的考量咨询&服务方案结构上的考量在最终签约之前，你和您的客户还想要了解什么？解决方案结构蓝图的操作规范应用软件系统&网络系统管理业务考量功能上满足业务需求应对客户个性化的需求实施模块对当前的运营产生影响退出相

关计划考量可售的应用软件能兼容现有的应用软件推动已经暂停的项目业务考量树立员工绩效标准与现有软件的兼容性迎合客户对产品的需求有试验功能考量对现有网站的影响对现有基础设备的可用性能满足新的基础设施的要求高安全性的网络设计对现有符合的影响系统测试业务考量怎样支持帮助变革满足客户对签订服务等级协

议（）的需求能够对新流程进行管理考量新流程的管理会对带来的改变对新产品的支持信息的改变服务等级协议（）咨询&服务业务考量团队需要谁的加入？谁会变成赞助商？如何给使用者进行培训？项目资金如何调配？现有的合约足够吗？考量项目如何管理？团队需要谁的加入？如何在客户

的其他部门销售我们的解决方案？我们有哪些技能，还需要哪些？价值陈述的要素：当前的状态期待的结果业务解决方案投资分析/财务分析具体行动投资分析必须的投资包括：硬件6软件()$600,000$800,000$

2,000,000投资分析*收益分析1Q2Q3Q4Q5Q6Q7Q8Q利润增加（000）客户忠诚度提高60130260390650650向上销售Up-sell和交叉销售cross-sell90130260390520

650650客户满意度提高90130260260260260产品投入市场时间缩短100300400200成本降低（000）原料成本降低3006001,2002,4003,0003,000服务响应速度加快13132

5252525每季度总收益906931,4332,5353,7954,5854,585累积的收益907832,2164,1518,54613,13117,716成本（000）硬件300300软件400300

100服务700700600维护240每季度总支出1,4001,300700240累积的成本1,4002,7003,4003,4003,6403,6403,6403,640净收益"(1,400)""(1,210)""(7)"1,4332,2953,7954,58

54,585累积的净收益"(1,400)""(2,610)""(2,617)""(1,184)"1,1114,9059,49114,076$14,076,000*价值陈述由Homebody总裁委员会的提供380%5Q2年的净投资回报总体投资回报R

OI（2year）收支平衡付款方案累积收益907832,2184,7518,54613,13117,716累积成本1,4002,7003,4003,4003,6403,6403,6403,640净累计收益（以现金计）1,4002,6102,6172,1841,1114,9069,4

9114,076每季成本支出1号方案：每季平均分摊付款方案总成本40321号方案：每季累积收益5049187292002,2315,5229,60313,684每季成本支出2号方案：每季按具体实施步骤付款方案TOTALCOST40382号方案：每季累积

收益00308062,6845,1659,75012,364657504504504504504657657504504504090663657657方案1平均付款2年净投资回报$13,684,000总体投资回报率（2）339%收支平衡方案2按

步骤付款2年净投资回报$12,364,000总体投资回报率（2）306%收支平衡满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少销售价值细化的价值陈述赢在价值建立价值诉求的

解决方案应用软件系统&网络系统管理✓✓A✓B✓C✓100✓50✓.20✓300✓W20001000✓XY✓8✓3✓1✓2✓1✓1✓XY✓✓✓(&)✓✓✓✓咨询&服务✓30✓✓–&✓✓✓300✓150✓50✓3✓单元6阶段6：完成交

易完成交易当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：解决顾虑并作出决定对解决方案进行必要的细节完善，确定验收标准解决任何影响客户最终批准的问题，重新研究其会对团队产生的风险在合同部门和法务部门的帮助下，就最终条款和条件进行谈判准备合同

，并完成双方的合同签署客户与团队签订合同，实现双赢已签订的合同和工作说明书公布实施团队并确立项目计划更新商机阶段=赢更新销售管道的预测更新商机计划项目确立，协调启动实施团队情景假设“你们拿下了这个单子，但是我还是有些顾虑……,不知

你们是否可以在建议书上作出一些细微的调整。我希望。。。”谈判准备➢明确有哪些有争议的问题需要法务部门的协作➢兼顾双方长期的合作战略➢明确双方的共同认知和价值➢在相关标准的基础上，找出一些可选方案➢了解/优化你的“谈判未成的最佳替代方案”（）➢可进可退，灵活应变——明确立场背后的利益立场利益立场

是针对如何满足利益的推断或假定立场可能的利益“我不会为这样的解决方案再多付75万美元的。”如果把开支控制在预算的范围内，会得到奖金能够在其他部门领导面前显得有权威不能冒着项目缺乏资金的风险来过早的作出判断“你们给我们的报价太贵了，我希望你们给公司报的价格成就。”没有多付钱，所以心理平衡了

可以向他们炫耀没有时间做其他的价格调查“我们一定要参与这个项目”听别人谈论过相关话题新人适应项目要花一定时间，不想浪费时间在这方面希望和熟悉项目的人打交道希望留住值得信赖的人“对于即将召开的高层会议，我希望你们提供相关的介

绍”希望参与这个会议希望获得相关参照文件，与实际的项目质量或项目支出作对比想就相关话题，收集信息“我希望你提供软件特许协议的副本”为公司合并做准备希望了解接触合约的相关法律事项为审计做准备谈判练习在与做提议前进度检查时，提出如果能在合约谈判中满意的解决以下问题，就同意向我方购买：价

格：和竞争对手相比太高了支持：必须参与转换的咨询项目服务：希望团队能够确保软件的运作效能团队练习-10–谈判练习1阅读下文，了解辅助信息。本页是谈判准备模板，帮助你收集信息可能关心的利益点和我方的利益点问题的重要性（.3最

重要，.1最不重要）相关的标准问题A：价格太高我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序团队练习-10–谈判练习2运用此页的谈判准备模板：向提出可行性方案：能够同时满足和我方的利益建立在相关标准之上列出每个问题的重要性，明确可以使用的这种方案及其使用的条件

如果你无法认同任何一个方案，找出最佳替代方案谈判联系：问题A问题A：与竞争对手相比，价格太高详细查看了所有的项目，他正在想办法在今年内降低公司的运作成本。必须能够证明正在从这笔交易中获益，而不是赔本。我们的建议书中的报价比其他竞争对手高出35%。对此很生气，开始质疑选择我们

的正确性，他也向他的同事抱怨说我们开价太高了。我们的立场：我们可以灵活的更改报价，但是没有办法下降35%。谈判练习：问题B问题B：必须参与转换的咨询项目在之前的预备会议上，对非常满意。她感到是的专家而且也有成功项目经验。的参与会对项目的成功起到关键作

用你的立场：已经加入另一个项目，脱不开身。，有着和一样的经验和技能，而且有时间参与项目。她的处事风格也非常符合的要求。谈判练习：问题C问题C：的律师希望我方能够承担保证软件的运作效能因为正向团队购买整体解决方案，他们希

望明确各方责任来保证项目的成功。如果软件系统无法达到承诺的运作效能，团队将要承担相应责任。对来说，这并不是主要关心的问题，但是的律师认为根据以往的经验，责任的认定非常重要。你的立场：当客户提交的解决方案有许多先前的成功案例没曾在多个不同用户的商业环境中成功运作，所以

系统无法正常运作的风险是相当小的。谈判模板-1我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序我方的利益点客户可能关心的利益点相关标准相关顺序相关顺序问题A：价格太高问题B：要参与问题C：保证软件的正常运作谈判模

板-2针对每个问题的可行性方案：ABC我方最佳替代方案：折中方案：客户最佳替代方案：43211234客户利益优先顺序团队利益优先顺序单元7阶段7：监控实施监控实施以确保满足客户的期望当客户：业务代表的工作完成标志可验证的成果：内部管理工作（经理或系统）：实施解决方案并评估结果客户业务

受益人一起跟踪解决方案所带来的收益管理客户期望值与客户一起定期评审，来管理项目实施以满足或超越客户的期望寻求拓展客户价值并创造新商机的方法与客户关键决策者定期检验项目进展，进一步推进与客户的关系客户认识到团队解决方案的价值，并创造出额外的

客户关系资本客户签署项目完工报告，并认可满足其期望交付结果调研（目标=非常满意）客户同意该项目作为参考案例创造或发现新商机纳入案例分享系统（知识管理）更新客户计划创建新商机阶段（关注）和销售管道

预测满足客户对价值的期望引导客户对价值的认知初始的价值陈述客户对价值的认同在不断增加销售人员强加给客户的价值在不断减少销售价值细化的价值陈述赢在价值建立价值诉求交付价值评估收益开发新的商机运用你对客户业务和环境的了解，更加深入地挖掘客户的需求与客户组织中的关键人物加强联系

用共同的方法、语言和销售辅助工具，帮助团队的其他成员加深对客户的了解，加强他们在客户组织中的渗透给予对客户的了解，在客户新的购买流程中，帮助客户了解更多先进的理念的企业策略将此客户纳入案例分享系统客户的购买流程1234567特色销售方法论的销售流程将客户纳入参考

案例分享系统业务情况：关键业务问题：变革原因：能力需求：我们提供的解决方案：实施结果：销售管道管理销售管道管理：议程用来管理销售人员销售管道管理缩小指标差距关键商机分析与检验开始行动课程总结如何运用来管理您区域内的销售？特色销售方法论购买流程销售流程销售辅助工具可验证的成果&周而复始

的销售流程销售管理框架分析进度检查后续行动加快销售速度提高销售质量增加销售额衡量整体销售进度的健康程度推动关键商机的进程推动并提升公司业务发展销售管道管理能帮你回答这些问题...销售管道中你现有的商机足够让你完成销售指标吗？销售管道中的商机都是真

的吗？现有的商机距离完成销售指标还有多大的差距（）？我要采取怎样的行动来缩短其中的差距（）？用管理销售管道从客户计划或其他渠道获悉的商机根据客户业务发展方针，开展商机计划客户表示有兴趣与团队进一步合作发现确立确认有条件的一致协助客户建立购买愿景客户确认其所陈述的业

务需求，并认可支持与其关键决策者的沟通阐明能力和价值客户关键决策人和团队统一在初步解决方案的基础上进一步合作与客户一同开发解决方案客户关键决策人有条件的批准所提议的解决方案完成销售客户和团队签订合同销售流程可

验证结果销售管道赢现有的商机能帮助我完成销售指标吗？销售流程发现确立确认有条件一致赢总量商机总额27584K13579K4097K390K6648K52568K赢率10%25%50%75%100%预估营收2785K3395K2049K293K6648K15169K销售管道中你现有的商机足够让你完

成销售指标吗？销售管道中的商机都是真的吗？现有的商机距离完成销售指标还有多大的差距（）？我要采取怎样的行动来缩短其中的差距（）？缩小管道差距可以采取的行动期待的商业结果（）行动销售辅助工具增加商机数量关注客户潜在的痛——前瞻性思考阐述价值关注整

体解决方案提高业务发展能力提高市场竞争力价值陈述参考案例关键人物录新产品/新服务的客户拓展商机评估扩大商机的规模关注整体解决方案将利益和价值扩大到其他部门扩大解决方案的覆盖范围疼痛链疼痛诊断提示价值诉求整合解决方案框架解决

方案结构蓝图愿景加工模式缩短销售流程尽早确认商机必要地时候选择放弃获得双方的首肯加快销售进程快速找到关键决策人关键决策者/赞助者的沟通评估价值商机计划选择竞争策略提议建议书前的进度检查组织政治地图提升商机质量，提高概率必要的时候选择放弃获得赞助者的认可集中关注

关键决策人商机评估提议建议书前的进度检查选择竞争策略组织政治地图关键决策者的沟通推动商机进程当商机停滞不前…我们要问自己：对这些销售辅助工具进行进度检查:从阶段1到发现商机现在的客户计划制定到什么阶段？从业务上推动是否有

效？客户关键业务发展方针有哪些，怎样的优先顺序？我们如何应用前瞻性的思考来引导客户？业务发展方针&商机评估关键人物录从发现商机到确立商机我们如何为客户建立购买愿景？你如何证明支持者会带你找到赞助者？客户迫切行动的理由是什么？愿景加工模式价值陈述高阶

客户拜访商机评估从确立商机到确认商机我们正在制定评估吗？赞助者会帮助我们推动商机进程吗？客户表示认同初步解决方案和价值陈述了吗？我们采取什么竞争策略？组织政治地图高阶客户拜访/评估计划疼痛诊断提示客户满意度竞争策略从确认商机到客户有条件的同意客户是够接受了我们的价值诉求？

我们正在制定解决方案结构蓝图吗？双方就建议书和价格达成共识了吗？评估计划正按照时间进度推进吗？评估计划整体解决方案框架价值诉求解决方案结构蓝图从客户有条件的同意到赢得商机双方的合约都准备好了吗？双方公司的法务部门会介入吗？我们理解了

客户所关心问题的利益了吗？我们了解客户的正式流程吗？我们能有效谈判吗？提议建议书前的进度检查立场.利益谈判模板正在改变我们的销售。。。现今很多销售都在做：关注客户现有的项目利用自己熟悉的资源，销售自己熟悉的解决方案用主管标准评估商机今

后我们必须这样做：：结合客户的业务发展方针挖掘商机，从而帮助客户实现关键的业务价值结合团队的资源，销售整体解决方案用共同客观的标准评估商机，先计划，再实行将业务合作伙伴整合到的市场和销售流程中1234567理解客户业务与环境，建立

关系与客户探讨产生的商机协助客户建立购买愿景阐明的能力并确认商机与客户共同开发解决方案完成交易监控实施以确保满足期望客户的采购流程客户销售协同合作伙伴，

达成业务共赢销售渠道客户关系的补种助力业务合作伙伴赢得新业务加强与客户的联系帮助客户实施电子商务的解决方案帮助做好市场营销，并赋予授权引导销售人员辅助业务合作伙伴扩大和业务合作伙伴的交流与合作为开拓商机&增长收入，提供新的资源

加速和业务合作伙伴向电子商务转型的进程联合战略项目.未来还有更多。。。千里之行，始于足下——开始行动未来的30天内为关键商机建立商机管理档案定时和你的销售经理对前五个关键商机做进度检查使用对应的销售辅导工具推动商机的进程针对销售

管道中的关键商机，尽快推动上级的确认使用未来的60-90天为新商机做商机评估持续推动销售管道中的所有商机分析你的销售管道谢谢23.7.1714:13:4014:1314:1323.7.1723.7.1714:1314:1323.

7.1714:12023年7月17日星期一2时13分40秒