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组织市场营销第一章组织市场与组织营销组织市场组织市场购买品组织市场顾客组织市场营销及组织市场营销战略第一节组织市场概述•一、组织市场的概念•相对消费者市场而言。•消费者市场即是各种各样的消费者的集合体。（家庭和个

人的购买消费）•组织市场即是各种各样的组织的集合体。（组织的购买消费）组织是什么？•组织：通过协调活动追求统一目标的一群人。•每个组织目标、资源、环境不同，组织多种多样。•以是否营利为依据：营利组织和非营利组织。•以组织性质为依据：工商企业、政府和事业机构组织

市场是什么？P1•组织市场包括为生产、消费和加工而购买产品和服务的所有机构，具体包括商业企业、政府部门或者事业机构和以盈利为目的而购买产品和服务并供再出售的企业。二、组织市场的特征•组织市场与消费者市场的区别：–1、组织市场上，产品通常具有很强的专业技术特征。–2、组织

市场上，价格需求弹性小。–3、组织市场上，购买产品种类较少，购买批量大。–4、组织市场上，购买渠道通常较短。–5、组织市场上，购买方式还表现在：P2组织市场的特征（表1-1）–市场高复杂性（专业性）–大规

模化、购买数额大–购买者少–购买者相对集中–专业购买者–购买理性化–采购决策多元化–决策高层化–一般会选择一个以上的供应商–稳定的关系–买卖双方的联系更加紧密–组织产品往往可以通过租赁方式获得–组织一般直接采购三、组织市场的需求•派生需求：组织市场的需求取决与

最终消费者市场的需求。•需求波动：加速原理与派发购物券•刺激需求：波音公司•价格弹性：•需求相关性：汽车制造商第二节组织市场购买品•一、组织购买品•一般而言，消费品卖到消费者市场，工业品（钢铁、生产设备）卖到组织市场为主。•组织市场购买品主要指工业品。•组织市场营销也就是工业（品）营销。组织购买

品P5•通常指出于生产加工、设备的使用消耗、再销售以及为公众提供服务等目的，由商业企业、政府部门或独立机构等组织采购的产品和服务。二、组织购买品和最终消费品的区别•1、购买者不同•2、购买目的不同：–生产、加工–消

费、使用–再销售学校向教职工发米油而进行的采购，购买者是组织？米油是否为组织购买品？•3、产品不同：–工艺复杂、专门定制……–微型计算机（个人与学校）三、组织购买品的分类•生产性原材料、基础设施和辅助产品•（一）生产性原料•

1、初级原材料：未经加工的自然状态下的产品。（农产品和自然资源）•2、二级原材料：经过初步加工的产品。（棉布、钢材）•3、零部件：螺钉、齿轮、链条等（二）基础设备•1、生产设施–建筑、土地所有权（厂房）–固定设备

•2、辅助设备–辅助生产设备（校车）–办公用品（电脑、办公桌）（三）辅助产品•1、辅助材料–运营辅助材料（墨盒、纸张）–维修维护设备（清洁材料）•2、商业服务–维修服务（电脑维护）（快递）–商业咨询服务四、不同产品的组织市场营销战略•（一）生产性原材料的营销战略•零部件–定制化

零部件：–标准化零部件：营销注重竞争性价格、可靠的送货和服务支持（二）生产设施的营销战略建筑或固定设备：营销注重有力的人员推销、有效的工程设计或产品设计、高投资回报率的产品，直接销售渠道第三节组织市场顾客•一、工商企业•包括工厂、服务企业（例如旅馆）、交通运输企业、建筑公司、

广告公司等。•根据不同购买目的，商业企业顾客分为三种：–使用者–原始设备制造商–分销商另外，还有生产性服务企业•对一个具体组织，可能既是一个使用者，又是一个设备制造商。例如福特公司，购买汽车的生产系统时，是一个使用者；购买汽车制造需要的零部件时，福特公

司则是一个设备制造商。•不同的购买目的，公司对采购的标准和要求不同，因此需要有针对性营销。思考：•对使用者、原始设备制造商、分销商有哪些针对性营销？•比如，使用者购买贵重产品时，更关心产品设计、质量、售后服务、价格、交货情况；使用者购买易耗品时，关注价格

、交货速度。•比如，对设备制造商而言，他们更关注的是稳定的进货来源、采购物资的质量、规格等。•比如，分销商比较关注供应商所能提供的交易折扣、交货能力、品牌形象、市场支持力度（广告、销售促进等）二、政府部门•政府组织是产品和服务的主要购买者。•（一）政府采购•（二）政府采购的特点•（三）政府采购

的程序和影响因素三、事业机构•学校、医院、监狱、基金会、艺术陈列馆、宗教等•分为营利性机构和非营利性机构•事业机构的特点：–受政府管理：预算限制，价格敏感（事业单位改革）–一定的商业性质第四节组织市场营销与战略•一、组织市场营销•相对消费者营销而言。•组织营销是面向

以商业企业、政府部门和事业机构为代表的组织顾客的市场营销。即是为组织客户提供产品和服务的营销活动。二、组织市场营销战略•组织市场营销战略是组织市场的组织在分析内外部环境的基础上，确定企业长期的营销发展目标，为扩大市场实力和赢得竞

争优势而进行的长远谋划。–组织市场营销组合战略（4Ps）•产品、价格、分销（供应链）、渠道–组织市场服务营销–组织市场关系营销第二章组织市场营销信息系统P115-P129第一节市场营销信息系统•市场营销信息系统（Marketinginformationsystem，MIS）是由人、设备

和程序组成，它为营销决策者收集、挑选、分析、评估、分配所需要的适时准确的信息。–内容可分为消息、资料和知识三类。–数据、文本、声音和图像4种形态组成。营销经理分析计划执行控制营销环境目标市场营销渠道竞争者

公众宏观环境因素营销决策与沟通评估信息需求分配信息信息开发内部报告营销调研决策分析营销情报营销信息系统营销信息系统的构成●反映企业内部目前营销活动状况的信息源。（订单——收款循环）订单销售额成本和价格存货水平应收货款应付货款1、内部报告系统●有关

企业外部宏观营销环境的发展变化的最新动态信息。●（1）外部信息的收集。（国家政策）●（2）外部信息的积累、处理与传递。2、营销情报系统（外部竞争信息系统）●市场营销调研（MarketingResearch），就是运用科学的方法，有目的、有计划地系统地收集、整理和分析研究有关市场营销方面的信息。

3、市场调研系统●是通过对以上三个子系统所提供的信息资料的科学分析，为决策者提供量化分析结论，并进而提出多种决策建议，供决策者参考、选择的系统。4、营销决策支持系统第三章组织购买行为P32-39组织购买行为的过程组织购买类型影响组织购买行为因素组织购买中心第一节组

织采购行为过程•一、组织购买过程：•是指正式组织建立购买产品和服务的需要，然后确定、评估及选择各种品牌和供应商的决策过程。组织购买决策过程•组织购买决策五个步骤：确定问题——收集信息——分析供应商——选择供应商——信息反馈。P33•在实际组织购买决策中，并

非完全严格按照上述步骤。•仅是一个简单的基本参考步骤。•本节以上海市浦东新区电脑集中招标采购的全过程为例，介绍客户做出购买决策的过程以及在不同采购阶段与客户加以沟通的要点等。整个行业购买决策过程由七个阶段组成，下图描述的是行业购买决策过程的一个通用模型认识需要确定和说明需要物色供应

商绩效评价签订合约选择供应商征求供应意见书二、针对各购买阶段的营销•（1）认识需要。•当组织中有人认识到存在问题，且问题可以通过现有的某种产品或服务解决时，购买的需要便产生了，这是实施购买的前提。•行业购买需要通常来自于两种刺激：一是

组织内部的刺激。如企业决定推出新产品，需要采购原材料来生产，或者已采购的商品不合意、出现故障等。本案例中体现为教育需要信息化以提高教学效果。二是外部因素的刺激。如采购人员通过展销会或广告宣传了解到市场上出现了能够满足潜在需要的产品，于是将潜在需要转化为现实需要。在这个阶段，供应商可以主动推销

，开展宣传活动，以发掘对本企业产品的需求。（2）详细描述购买需求。•该阶段需要详细描述待购买商品的特征及数量。如果是简单的采购任务，可由采购人员直接决定，而对于复杂的任务，要在采购中心的集体决策下决定

。•通常情况下，这个阶段的工作在组织内部完成，但供应商的营销人员若能及时介入并与组织内影响购买的相关人员密切沟通，则可能使行业购买者的决策向有利于供应商的方向发展。（3）寻找潜在供应商。•无论是内部因素还是外部因素引发的行业购买需求，当涉及金额相对

较大的购买需求，行业购买者通常会主动通过招标的方式来物色潜在供应商。•采购者设法认识其最适宜的卖主。–查找交易指南–进行计算机搜索–打电话要其他公司推荐–观看贸易广告和参加展览会。•供应商设法被列入主要的名录中–制订一个强

有力的广告和促销方案–在市场上建立良好信誉–确定谁是寻找供应商的买主。（4）接受并分析潜在供应商的建议书。•为便于选择满意的供应商，行业购买者一般会要求潜在供应商就组织的购买需求提供采购建议书。•采购建议书一般

包括采购商品特征及数量的详细描述，供应商和组织之间的服务条款以及供货方式、付款方式等内容。在采购建议书中，潜在供应商的营销人员应突出公司的能力、资源以及曾经成功服务客户的案例等，以增强自身的竞争力。（5）评价建议书

，确定正式的供应商。•在这个阶段中，行业购买者通常会根据自身确定的一套评估标准对潜在供应商提供的建议书进行分析评估，并在此基础上进行取优舍劣的选择。•对于潜在供应商来说，在准备采购建议书之前应深入了解行业购买者，尤其是了解其评价标准，这样就可以在采购建议书中有针

对性地忽略或强调一些特征，从而提高采购建议书的得分点，增加被选择的机会。（6）实施采购行为。•在确定正式的供应商之后，行业购买者就会与供应商签署采购协议，写明所需产品的规格、数目、预期交货时间、退货政策、保修条件等项目。•有过良好合作记录的企业往往签订长期协议，既可节省重复谈判的成本，也有

利于保证及时供货，避免占用太多库存资金。（7）对购买的绩效进行评估。•评估的目的在于确定前期实施的行业采购行为是否恰当或者是否达到组织在采购之前确定的要求等。•评估的方法因情况而异，直接接触最终用户并征求其意见

是一种常用的方法。•对行业购买行为的评价可能导致组织采取不同的措施：如果前期的购买满足要求，则可能引起组织继续对供应商的采购，这就产生直接重购型购买行为；如果评估的结果并未达到行业购买者原有的期望，则可能引起组织选择另外的供应商，从而产生修正重购型购买行为；如果

评估时发现新的购买需求，则可能产生新购。第二节组织购买类型•因购买目标、经验、决策不同，组织购买类型：–根据购买的新奇度分类–根据购买过程的复杂性和困难程度分类–根据购买中所使用的技术设计分类–根据购买中存在的问题分类修正重购型ModifiedRebuy新购型New

TaskBuying直接重购型StraightRebuy公共物品办公用品化学制剂新运输工具电子装备咨询计算机设备订制家具新建厂房武器装备系统InvolvedDecisionMaking决策的范围一、根据购买的新奇度分类1、新购型：购买者第一次购买某种产品和服务（如

新办公设备）。•新购过程：认识——兴趣——评估——试用（降低购买风险）——采用。•购买最复杂、成本风险相对较大。新购过程的营销：•认识：大众媒体•兴趣：销售人员•评估：技术信息源•试用：产品质量、性能•采用：售后服务2、修正重购型•企业适当改变所要采购产品的品种、价格、规格、交货条件等要

素进行修正或重选供应商。•如果组织认为通过重新评估可供选择的产品或服务及其供应商能够给自身带来更大的利益，例如，成本的降低、质量的提升等，行业采购者就可能选择修正重购方式。•这种方式下，原有的采用企业应检视自己的不足，以争取继续合作。对其他企业来说，则是争取业务的契机。•修正重购过程强调产

品的详细规格，并需要进行绩效评估。3、直接重购型•向原来的供应商订货。•这种类型最为常见，组织已经具有丰富的采购经验，具有完善的采购及选择供应商的标准，基本上不需要或很少需要有关信息。•采购人员的工作只是从以前有过购销关系的供应商中，选择最能满足本组织需要的供应者，向其继续订货即可。•入选的供

应商应保证产品和服务的质量，努力让采购企业满意。未被考虑的供应商则应努力吸引采购企业的注意力。•直接重购则只需要集中于评估绩效，及时评价产品的使用情况、质量稳定性、供应及时性等，直到发现不满意之处，才考虑其他厂家或其他类型的产品。二、不同类型购买者营

销关注点不同•P36表2-2不同类型关注点不同第三节影响组织购买行为的因素•环境因素•组织因素•部门（人际）因素•个人因素以影响医药组织购买行为的因素分析为例：影响医药组织购买行为的因素•1．环境因素：指影响医药组织市场

购买者生产经营的外部环境因素，它包括政治法律、医药科技、市场竞争、经济、人口、社会文化等。•因为药品的特殊性，国家的监督管理非常严格，如药事法规对医院进药环节制定有明确而具体的要求。•所以营销人员必须密切注意这些环境因素的发展变化，对这些影响因素可能对组织购买者的作用方向和

力度作出正确的判断，并及时调整营销策略，力求将问题转变成机会。2．组织因素：指医药组织市场购买者内部状况对购买行为的影响与供应商对购买行为的营销。•每一组织都有其具体目标、政策、程序、组织结构及系统。•企业营销人员与这些组织客

户打交道时，必须对医院的进药程序(如大中型医院进药的程序通常是:相关科室主任提出进药申请单→药剂科主任→药事委员会讨论→同意进药。)、药事委员会的构成、参与采购工作的所有人员及对供货时间、产品质量、付款时限具体规定等

等这些内容进行充分的了解，从而规范自我的营销行为并尽量与这些具体的要求相吻合。3．人际因素：指组织市场购买者内部的人事关系等，这些也可能影响其采购活动。•由于参与购买过程的部门和人员较多，所承担的角色和作用各不相同。他们相互

之间的关系和影响程度，经常是市场营销人员费尽心机想了解的内容，但往往也是最难掌握的东西。4．个人因素：通常指采购人员的年龄、收人、教育程度、职位、性格、兴趣、爱好及职业道德、敬业程度、与医药代表的关系等等。•人是感情动物，

在其决策过程中不可能不掺人感情色彩。当供应药品的质量、疗效、价格、服务等相类似时，医院采购人员的个人因素就会产生较大的作用。•所以医药企业营销工作不仅要在药品质量、价格、服务等“硬件”上下功夫，也要在与采购人员经常沟通、建立良好稳固的私人关系等的“软件”上做文章。•这也验证了“

做生意先做人，成功的生意人也是成功做人的人”这一现代营销哲学。第四节组织购买中心•组织购买中心又称组织采购中心，是指组织中所参与购买决策过程的个人和集体。•以连锁超市为例，参与购买过程的人员和组织主要有：–商品经理–采购委员会–分店经理工业用品的采购•因公司的

不同而各异，这取决于各公司的经营规模和管理侧重点。•一般说来，要涉及到以下几种人：申请可能由工程设计部或所属工厂提出，然后交给采购部。如果采购的东西超出了常规，总经理或许会进行干预做最后决定。•在小型企业里，一切重要物资的采购大权实际上都掌握在老板手里，但在决

策过程中老板又或多或少受到手下小人物们的影响。一、组织购买中心构成•生产部门•研发部门•工程部门•营销部门•管理层•采购部门二、购买决策参与者分别扮演不同角色：控制者Gatekeepers發起者Initiators采购者Buyers影响者I

nfluencers决策者Deciders使用者Users批准者Approvers采购中心成员角色扮演•1、发起者：指提出和要求购买的人。他们可能是组织内的使用人或其他人。•2、使用者：指组织中将使用产品或服务的成员。如生产工

人、维修工程师、秘书等。•3、影响者：指影响购买决策的人。通常是技术人员，如工程师、质量控制专家和研发人员。•4、决定者：指最终对产品和服务做出选择的人。决定者可以是高级、中间甚至是初级的管理人员。对于销售人员来说，最难确定的就

是决定者的身份。•5、批准者：指正式有权选择供应商并安排购买条件的人。•6、购买者：是管理与供应商之间的关系，进行常规谈判的人（如购买代理人、购买官员、质量管理人员等）。•7、控制者：是有权阻止销售员或信息与采购中心成员接触的人。例如

，采购代理人、接待员和电话接线员可以阻止推销员与用户或决策者接触。三、从购买决策者结构看组织营销•1、点式购买决策者结构形式•2、链式购买决策者结构形式•3、环节购买决策者结构形式点式购买决策者结构•点式购买决策者结构是指在组织市场的采购集体中采购决策者是一个人。如:中小企业的负责人,或采购部

门主管。•这类决策者称为KEYMAN,即关键人物。•点式决策者个人可分为君子型、凡人型、小人型三种。链式购买决策者结构•链式购买决策者结构形式通俗地说是指购买决策必须经过层层审批的情况。链式决策者由多人(或多个团体)构成。•可逆式的链式购买决策者结构是指后一级的决策者有更大的权限,下级决策者的审

批必须通过上级的审批。走上层路线的效率可能更高,•不可逆式的链式决策者结构指采购审批原则上必须逐级进行,如果前一级决策者未能审批,不能报到后一级。环节购买决策者结构•环节购买决策者结构是指决策者人数较多,而采购行为需要决策者中

至少大多数同时通过才能实现的情况。最典型的环式购买决策者结构形式是招标委员会。•对于决策集体中的每位成员都必须予以相同的关注和营销力度。最稳妥的办法是要力争做到方案获得至少是多数决策者的认可。第四章组织市场细分（STP营销）营销的"STPs"•你不可能对所有的人们

提供所有的事物。4PsSTP营销S市场细分T目标市场拟定P市场定位segmentationtargetingpositioning1，确定细分变量2，描述细分市场的轮廓3，评估每个细分的吸引力4，选择目标细分市场5，确定可能的定位观念6,选择发展传播定位观念主要内容•第一节组织市场细分•第二节目标

市场的选择•第三节市场定位第一节组织市场细分•一、组织市场细分的定义•组织营销中的市场细分就是要根据组织市场中顾客的差异性，将整个组织市场分割成若干个具有相似需求和欲望的子市场，从而营销人员可以根据这些子市场中的共

同特性来解释和预测这些子市场中顾客对营销刺激的反应，识别和选择市场机会，调整企业的营销策略。二、组织市场细分的意义•1、发现和利用市场机会。•2、使企业资源得到有效利用。•3、增加企业营销努力的有效性。•需要注意

：•1、根据帕累托二八原则，社会中有资源按20：80比例倒置分配的规律。这个规律在组织市场中表现得十分明显。•有调查表明，在组织市场中存在有20％的顾客提供了75％的企业销售额，10％的顾客贡献了50％的企业利润。这也就是说，在组织市场中

存在有大量的顾客是不能给企业带来利润的，相反，这些不能带来利润的顾客还会侵蚀其他赢利性顾客给企业带来的利润。因此，企业应当选择目标顾客来减少或避免这种利润的侵蚀。•2、在组织营销中，企业提供给组织产品

购买者的产品并不是一件既定的产品。实质上，在组织市场中产品是一个可变的因素，它是由买卖双方的一系列复杂的技术、经济和个人关系组成的。这种复杂的关系的结果就是使得在组织市场上选择顾客显得十分重要。•案例阅读三、组织市场细分变量和方法•1、常用的工业品市场细分变

量：•（1）、统计学变量：•（2）、客户运营变量：•（3）、客户采购方式变量：•（4）、环境因素变量：•（5）、购买者的个性变量：（1）、统计学变量：•包括行业、企业规模、产品用途、客户地理位置、购买类型等等。–行业细分：——汽车制造业、建筑业……–客户规模细分

——全国性客户（IBM、TCL）、地区性客户、经销商客户（大客户、小客户）–购买类型——新购型、重购型（2）、客户运营变量：•客户的技术水平、技术能力、生产工艺水平、生产能力、设备现状、管理水平和管理模式、资金状况、企业价值观、产

品采购与使用历史等等。–客户价值（当前价值与增值潜力）：铅质客户、铁质客户、黄金客户、白金客户。–国内外ERP供应商已将国内用户分成了高中端和低端两个市场。其中，高中端用户已有一定的管理软件应用基础和经验，他们对ERP应用

有自己的感悟——个性化的、随需应变的ERP；针对小企业用户来说，他们基本没有管理软件使用经验。（3）、客户采购方式变量：•指采购部门的组织结构、权力结构、买卖关系性质、采购标准、采购方式等等–采购标准：价格、质量、供货的稳

定性、技术支持水平、付款方式、产品知名度等。（4）、环境因素变量：•如订单的紧迫程度、产品使用环境、订单大小、对现场服务的依赖程度等等–现场用户与非现场用户（5）、购买者的个性变量：•主要指购买者个人的偏好、价值观、风险倾向性、权力、态度–态度：程序购买者、关系购买者、交易购买者、竞

争购买者2.组织市场细分方法（某市场细分)需要注意：•细分方法很多。•宏观细分——是以组织特征、组织运行环境中更广泛的购买关系为基础的。购买组织特性：行业、规模、位置、采购职能结构（分权、集权）；产品用途；购买类型；•微观细分——关键的采购标准、采购战略采购的重要

、组织的革新性、采购中心的组成、个人因素第二节目标市场的选择•一、评估细分市场•1）有一定的规模：首选条件之一•大企业一般选择销售量大的市场•小企业一般选择服务与数量较少的顾客群体•2）有一定的发展潜力：用动态的、发展的眼光看市场•3）有足够

的吸引力：决定市场长期吸引力的五个标准：•A、行业竞争者和细分市场内竞争的威胁•B、潜在竞争者和转行者的威胁•C、替代品的威胁•D、消费者讨价还价的能力•E、供应商讨价还价的能力和合作前景•4）符合企业的目标与资源二、目标市场的选择•1．市场集中化•2．选择专业化•3．产品专业化•

4．市场专业化•5．市场全面化1、市场集中化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场2、选择专业化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场3、产品专业化：饮水机厂只生产一种产品，同时向家庭、机关、银行、学校饭店等各类用户销售。皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场4、市场专业化：例如某机械

工程公司专门向建筑业用户供应推土机、打桩机、起重机、水泥搅拌机等建筑工程中所需的机械设备。皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场5、市场全面化皮鞋运动鞋旅游鞋产品儿童青年老年市场三、目标市场营销战略•1、无差异性营销战略

•2、差异性营销战略•3、集中性营销战略1、无差异性营销战略•企业把整体市场看作一个大的目标市场，不进行细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。营销组合☺☺☺☺2、差异性

营销战略细分市场A细分市场B细分市场C细分市场×细分市场···企业在市场细分的基础上，根据自身的资源及实力选择若干个细分市场作为目标市场，并为此制定不同的营销计划。3、集中性营销战略细分市场A细分市场B细分市场C细分市场×细分市场···企业在市场细分的基础上，根据自身的资源及实力选择某一个细

分市场作为目标市场，并为此制定市场营销计划。无差异性营销战略•最大的优点是成本的经济性；•最大的缺点是顾客的满意度低；•适用范围有限。差异性营销战略•最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购

买者；•最大缺点是市场营销费用大幅度增加。集中性营销战略•专业化经营，能满足特定顾客的需求。•集中资源，节省费用。•经营者承担风险较大。•适合资源薄弱的小企业。第三节市场定位•一、市场定位概论•二、市场定位的战略•三、市场定位的步骤•四、市场

定位的方式一、市场定位概论•市场定位(Marketingpositioning)是根据竞争者现有产品在市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度，勾画与传递本企业产品、形象的活动过程。•定位是以产品为出发点，如一种商品，一项服务，一

家公司，一所机构，甚至一个人……但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。就是说，要为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。二、市场定位的战略•1．产品差别化战略•2．服务差别化战略•3．人员差别化战略•4．渠道差别化战略•5．形象差异化战略•技术

、品牌、质量、价格等等三、市场定位的步骤竞争优势•竞争优势只是某些方面的独特表现，是某些不同于别的竞争对手的独特品质。–如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；–又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它

就更容易开拓市场或扩大销售等等。•市场定位的关键：–1、识别优势–2、识别优势来源四、市场定位的方式（竞争优势的选择）•1．避强定位•2．迎头定位•3．重新定位五、市场定位的实施（竞争优势的显示）第五章组织市场产品策略第一节核心产品策略第二节产品质量管理第三节产品管理第一节核心产品策略•

一、核心竞争力•（一）核心竞争力内涵•（二）核心竞争力特征•（三）核心竞争力的构成•（四）核心竞争力的误解•二、核心产品策略一、核心竞争力•（一）核心竞争力的内涵•什么是企业的核心竞争力？•核心竞争力是一个比较难于理解、较为抽象的概念。•从直观意

义上讲，作为核心竞争力，更为重要的是“核心”两个字，本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的”。教材P134对核心竞争力的定义：•国内学者认为企业核心竞争力是企业发明新技术、开发独特产品和发展营销手段的能力。•核心竞争力以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场

营销和内部组织协调管理的交互作用使企业保持竞争优势。（二）核心竞争力特征P134•1、能力体系：•2、独特性：•3、创造价值：•4、持续获得竞争优势：1、能力体系：•核心竞争力往往是各种元素的综合或整合，最主要的是3个层

面中的21个要素。•其中，“技术”尤其是独有的、核心的、关键的技术、是企业高速发展和可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现。2、独特性：•指的是竞争对手难以模仿，难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。–可

口可乐公司的核心能力是其可口可乐独特配方；–宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；–丰田的精益生产能力等。3、创造价值：•核心竞争能力能很好地实现顾客所看重的价值：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用。–索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好

携带；–联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送4、持续获得竞争优势：“与时俱进”•从企业核心竞争力的形成过程分析，一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段:–无竞争力阶段–一般竞

争力阶段–核心竞争力形成阶段–核心竞争力成熟阶段–核心竞争力衰退阶段–核心竞争力再生阶段。（三）核心竞争力的构成•企业核心竞争力可以用数学函数式来描述：•核心竞争力＝F（技术能力/管理能力，营销能力，创新与整合能力）•1、技术能力/管理能力•2、营销管理能力•3、

创新整合能力1、技术能力/管理能力（内部能力）•对技术型企业而言•技术能力是一个由系列配套的技术专利、技术规范、设施装备为表现形式的隐性和显性技术组成的，包括软件和硬件的相互配合与协调的有机系统，笼统地说一个企业的技术能力主要是将原材料等输入转换成顾客满意的产品输出的技术转换系统。•技

术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术，核心技术是指实现顾客价值的关键技术，所以一些人往往把核心技术等同于核心竞争力；一般配套技术则指支撑核心技术实现的辅助技术。•对非技术型企业而言•管理能力主要体现在向顾客提供产品或服务的各

环节中的管理能力。•企业管理水平的高低，是通过成本这个综合性指标反应出来的。这就是说，能够按照顾客或符合行业要求的质量，用最低的成本提供本行业产品的企业，就是管理最好的企业，或者是管理能力最强的企业。•在同样的产品技术方案条件下，管理能力就表现为能够最终形成成本优势，即由优秀的管理

能力形成竞争中的成本领先优势。2、营销能力(外部能力)•营销能力包括品牌形象、发达和完善的渠道网络、良好的市场形象和声誉等。•一个营销能力很强的企业，可能只需花费很少的一点销诸费用，就能把产品销售出去。•而缺乏营销

能力的企业，则需要很高的销售费用才能完成产品从企业向顾客转移。•当一个企业的产品，不能在较短时间用较低的营销费用销售出去时，那么由技术能力获得的超额利润，管理能力所形成的成本优势，将因为高昂的营销费用被抵消完。•因此，技术能力获

得的超额利润，管理能力能够形成竞争中的成本优势，只是潜在的优势，能否转化成现实的优势，能转化多少，取决于企业是否具有市场优势。3、创新与整合能力(智力能力)•著名经济学家熊彼特认为，创新是企业家对生产要素的重新组合

。•创新整合能力分为两个层面的能力：一种是没有技术突破的产品创新整合。另一种是技术创新整合。•没有技术突破的产品创新与整合很容易被其他企业模仿，而且这样的创新与整合只能使企业短时间获益，不可能长期保持竞争优势。•最好最大的赚钱机会，往往是那些成功技术创新的企业。4、三种能

力的相互关系•观点1（教材）：技术能力是企业核心竞争力的中心能力，是企业提升竞争力的基石，也是形成成本优势的技术基础；营销能力则可以进一步形成一定的成本优势与市场优势，使利润优势得以实现；创新与整合能力是竞争力的外延优势，是保持和增

长利润的优势。••观点2：离开市场的产品及创新是不能形成竞争优势的。也就是说，创新能力所形成的产品和技术/管理优势，必须以营销的可行性为根基。•因此，企业核心竞争力中三种能力关系是：营销能力是企业核心竞争力的中心能力，它上承管理能力所形成的成本优势，使之变成利润优势，

下载创新整合能力形成的产品和技术/管理优势，使之成为保持和增长利润的优势。（四）核心竞争力的误解：•1、核心竞争力等同竞争优势。•竞争优势是企业在竞争中优于他人的表现（波特五力模型是自外而内战略，总是将市场、竞争对手、消费者置于

战略设计流程的出发点上）。•核心竞争力是企业竞争优势之“本”，由内而外（Outside-in）的战略。•所有的核心竞争力均是竞争优势的源泉，但所有的竞争优势却不一定都是核心竞争力。2、把核心竞争力视同为企业一般意义的资产。•

即把资产、基础设施和核心竞争力混为一谈的情况。•从会计学的角度来看，核心竞争力不是“资产”，它不会出现在资产负债表上。•但是管理工厂的技能(如丰田的集约制造)、销售渠道(如威名的后勤保障)、商标(如可口可乐的广告)或者知识产权(如摩托罗拉

保护并利用其各项专利的专长)等因素则有可能构成核心竞争力。3、把核心竞争力视同为企业某一方面的能力。•核心竞争力是企业竞争性能力的核心，是企业所有能力的精髓部分，是企业各种能力交融升华而形成的精华。•具备所有基本能力的企业不一定

具备核心竞争力。4、核心竞争力与企业其它资产一样，使用多了会损耗折旧。•核心竞争力是一种以知识为基础的无形资产（核心产品虽然还是有形资产，但它也是由核心技术这种无形资产而生产出来的）。•它不仅不会因为多使用而损耗，相

反能在不断使用中得以改进、丰富和发展，愈使用就越精，越有价值。–本田公司将发动机技术应用到摩托车、汽车与发电机之类产品上的同时，也积累了不少对内燃机工程的认识。二、核心产品策略•（一）核心产品•企业的核心产品是核心竞争力的物质载体，是企业核心技术

的凝结物。•核心产品是指向消费者提供的基本效用或利益。•核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品或关键零部件。核心能力、核心产品与最终产品三者关系：•核心竞争能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品

。•多种经营的企业就好比是一棵大树，树根为核心竞争力，树干和树枝是核心产品，而树叶、花、果实则是最终产品。•如图（二）核心产品策略•核心产品策略就是以设计一种基本上统一的核心产品为出发点，然后在这核心产品的基础上增添

各种附属的特色以适应当地市场的需求，通过降低生产成本利采购成本达到节约的目的。•这种策略增加了公司的灵活性，公司可以轻而易举地对产品做出改动。–雷诺车身、发动机、传动装置以及汽车底盘在欧洲不同市场上都完全相同。但是，在北欧国家出售的汽车安装了功效更强的加热器，在南欧出售的汽车则安装了高性能的空调。

第二章组织市场产品质量决策•一、产品质量•产品质量，就是产品能够满足社会和人们需要的某种属性或特性。•由于用户对产品的要求是多种多样的，产品质量特性也是多种多样的，工业产品的质量特性一般包括：–有内在特性，如结构、性能、精度、纯度、可靠性、化学成分、物理

性能等；–有外在特性，如外观、形状、色泽、气味、包装等；–有经济特性，如成本、价格、维持费用、维修费用等；–有商业特性，如交货期、保修期等；–还有其他方面的特性，如污染、辐射、噪音、等等。把各种产品质量特性概括起来，主要有如下五个方面：•(1)性能。是指产品满足使用目的

所具备的技术特性。如手表的防震、防水、防磁和走时准确；机床的转速、功率；电视机的清晰度；钢材的化学成分、强度，等等。•(2)寿命。是指产品能够正常使用的期限。如灯泡的使用小时数、开关次数，轮胎的行驶里程数，电视机的使用期限等。•(3)可靠性。是指产品在规定时间和规定条件下，无故障地

完成规定功能的能力或可靠性。它是产品投入使用过程中，表现出来的满足人们需要的程度。如电视机的平均无故障工作时间，机床精度的稳定期限，材料与零件的持久性、耐用性等。•(4)安全性。是指产品在流通、操作、使用中保证安全的程度。如电动玩具的使用电压，腐蚀产品的包

装，工业产品产生的污染、噪音等公害程度。•(5)经济性。是指产品从设计、制造到使用整个产品寿命周期的费用大小。具体表现为设计成本、制造成本、使用成本(如使用过程中发生的运转费用、维护保养费用等)。二、提高产品质量的意义•①质量战略可以提高企业内部凝聚力。•②只有实施质量战略才能开拓市场。•③实施质

量战略可以产生效益。•④实施质量战略是企业创新的结果和动力。•⑤只有实施质量战赂，企业才能从小到大，由弱变强。•国外的大名牌通用、福特、奔驰、松下、可口可乐、雀巢、初软、诺基亚等等是如此，国内的名牌长虹、海尔、春兰、小天鹅、柏兰仕、雅戈尔、红豆、美

尔雅、双星、英雄等等也莫不如此。三、质量战略•质量战略就是要围绕这些主要性能来展开，并综合外部环境、内部条件等因素合理确定。•质量战略的类型：–进攻型的领先战略：不断地在产品功能、性能、使用寿命和外观等方面加以改进

，保持名牌产品的领先地位。–防御型战略：根据市场需求变化和竞争对手的策略变化，采取灵活应变的战略，使产品质量稳定在一定的水平上。–追随型战略–仿制型战略四、质量管理（全面质量管理）•质量管理是指为了实现质量目标，而进

行的所有管理性质的活动。•质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。•质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院

、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。•全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。1、全面质量管理•全面质量管理，是以向用户提供完全满意的产品和服务为目标，组织企业的全体职工，综合运用各种科学的方法和手段，对产品质量形成全过程中的各种影响因素，

实行全面预防和控制所进行的综合的、系统的管理活动。2、主要特点：•(1)全面质量管理的指导思想是以向用户提供完全满意的产品和服务为目标。•(2)全面质量管理的内容是广义的。不仅包括产品本身的质量，而且还

包括诸如情报的质量、成本的质量、生产量和交货期的质量、售后服务的质量、工人和技术人员与管理人员本身的质量等各项工作质量等等。•(3)全面质量管理的范围是企业生产经营活动的全过程。全面质量管理工作的范围包括从产品的市场调查、研究、设

计、试制、技术准备、原材料的供应直到产品的生产、销售和售后服务的全过程的各个环节，是一项综合性的管理工作。3、全面质量管理的基本方法•可以概括为：“一个过程”、“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”和“两种方法”。(1)一个过程•管理是一

个动态的概念，与其他任何管理一样，全面质量管理也有一个管理过程。它包括制订计划、通讯联络和刺激诱导三个环节。(2)四个阶段•为了使质量管理工作能够有计划按步骤进行，本世纪60年代初，美国质量管理专家戴明首先将质量管理过程总结成四个密切相关的工作阶段，即：•计划

(plan)阶段，•执行(Do)阶段，•检查(Check)阶段，•处理(Action)阶段。•这就是质量管理的PDCA循环，也称作戴明环。(3)八个步骤•为了便于解决问题和改进工作，PDCA循环在具体实施时，可以分解为八个步骤：•①分

析现状，找出存在的质量问题。•②对“5M1E”进行研究，调查造成质量问题的原因。所谓“5M1E”，是指影响质量问题的6个因素。即：人员，机器，材料，方法，测试，环境。•③寻找影响质量问题的主要因素。•④制订解决问题的计划与措施。•⑤按照计划的内容，由执行者严格地加以

实施。•⑥根据计划的要求，对实施的效果进行检查。•⑦巩固成果，将成功和失败的经验标准化。•⑧将遗留的问题转入下一个四CA循环中去。(4)七种工具•传统的质量管理7种工具是指：•排列图；•因果图；•直方图；•管理图；•散布图；•分层法•调查表。（5）“两种评价方法”•一种是鉴

定、批准、注册、认证或认可机构的质量评价——质量认证•另一种质量评价是顾客的质量评价，它存在于顾客的主观感觉中，反映在市场的变化中，标准只有一个：是否满足顾客的需要——顾客满意度1)、质量认证•产品质量如何，应有一种客观认可的机制，这就是产品质量认证。

•质量标准有行业、部属、国际标准•质量认证是国际上通行的制度。它是为确信产品或服务完全符合有关标准或技术规范而进行的第三方机构的证明活动。•质量认证包括产品认证和质量体系认证。产品认证又包含合格认证和安全认证；质量体系认证又叫质量体系注册。质理管理体系相关认证•国际标准化组织（

ISO）于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会（TC176），负责制订质量管理的国际标准。1987年3月正式发布ISO9000~9004质量管理和质量保证系列标准。–ISO9000：《质量管理体系－基础和术语》–ISO9001：《质量管理体系－要求》–ISO9002：《质量

管理体系－生产、安装和服务的质量保证模式》（在2000年版本已被ISO9001取代）–ISO9003：《质量管理体系－最终检验和试验的质量保证模式》（在2000年版本已被ISO9001取代）–ISO9004：《质量管理体系－业绩改进指南》–IS

O19011：《质量和环境管理体系审核指南》2)、满意度评价方法•有一个博士在其论文《质量，不可回避的商业战略》中写道：“今天，当顾客对商品的质量满意时——即他喜欢他所购买的物品时，他会告诉8个人；而当他不满意时，他会告诉22个人。”•顾客对特定事物的满意度受到三个基本因

素的影响：他们是不满意因素、满意因素和非常满意因素。•不满意因素是指某一与顾客希望相反的消极条件或事件。•不满意因素的事例有：不合格的产品、交付和获得服务中的问题、职员的不协作，或是对顾客意见和抱怨漠不关心。•存在不满意因素，则顾客的满意程度下降；不存在不满意因素，则顾客的满意程度不

会提高，也不会下降。•满意因素是指某一与顾客满意程度存在线性关系的期望的条件或事件。•例如，物品降价，对顾客来说就更值得购买且能觉得更大的满意。一系列不同款式、性能、型号的产品供顾客选择也是一种满意因素。满意因素越多，顾客的满意度也越高。•非常满意因素是指顾客经历后对其产生积极影响的、

但事先没有预料到或没有规定的某一体验、产品特性、服务或贡献。•比如，如果顾客在办理住宿手续时，发现饭店职员知道他的姓名，安排了他喜爱的电视节目，并且在房间里发现有一篮水果，这些都是非常满意因素。•再比如，顾客买了一部电话机回去后，他的有文化的儿子看了说明书后惊叫：啊

，这个电话机还有贮存功能哩！顾客会觉得非常满意。第三节组织市场产品管理•一、产品管理•自1927年，美国P＆G(宝洁)公司出现第一名产品经理(ProductManager)以来，产品管理(ProductManagemen

t)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。•狭义：产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意

及竞争优势。•广义：产品管理指的是管理产品服务线有关的大小事务，并整合企业各部门，凝聚焦点以使策略完整一致，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品达到其最大价值，为企业带来长远的获利。•产品管理是在联合不同的企业部门操作。比如公司的R&D(研究与开发)部门、生产部门、市场调

查部门、销售部门、财务部门等等。二、产品管理的核心活动•市场管理和研究•客户需求分析和管理营销•根据公司战略制定产品战略•根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务计划、产品路标规划、产品定位和定义•产

品线组合决策和渠道管理•产品开发管理•产品上市管理•产品生命周期管理1、市场调研•指的是学习、研究、分析产品所针对的市场情况。包括：•了解客户的需求–到底谁是目标客户？这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征……？–客户到底要什么样的产品

？客户最需要哪些功能？•市场的竞争态势分析和变化趋势预测–市场上已有哪些类似或相关产品？这些产品是由什么公司开发的？是否构成竞争对手？–竞争对手、竞争产品各自的强项在何处？–对用户需求的变化趋势，未来需要什么样的产品和服务作出预测。•发现市场机

会。–对现有产品已有功能的增强、改进–或者干脆开发新的产品2、产品战略•市场开发战略•市场渗透战略•产品开发战略：–创新–跟随–仿制3、产品定位、定义和产品设计（这是产品管理工作中最有价值的部分）•1)产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端？•2)产品定

义是指确定产品需要做哪些事情。可能包含如下信息：–产品的愿景–目标市场–竞争分析–产品功能的详细描述–产品功能的优先级–产品用例（UseCase）–系统需求–性能需求–销售及支持需求等•通过产品定义：•使得公司内部所有与业务相关的部门（高层领导、研发、销售、支持等部门）都能基本清楚我们到底要做

什么产品，从而统一大家的思想和行动。3）产品设计•产品设计是指确定产品的外观。对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面（UI:UserI

nterface）的原型设计、用户体验（UserExperience）的设计。•在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作

。•产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。•案例：宇通集团4、产品开发管理

5、产品上市管理（产品宣介和产品市场）•（1）产品宣介（主要指对内）•这里的产品宣传工作（Evangelizing）主要针对公司内部，特别是指对sales,marketing,supportandexecutives的宣传工作。•因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，未必能够

得到公司所有同事或领导的认可，这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。•本质上，这就是一种内部推销。（2）产品市场（产品推广策略）•主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作

产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。•在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理或公关经理来打理此项工作。•案例：企业年金推广6、产品线组合决策•产品线

或称产品族的管理（ProductPortfolioManagement）：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广？如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列？•案例：全面金融服务方案7、产品价格和渠道管理•产品

定价策略：产品如何定价？按什么标准收费？•产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴？如何和其他公司构建合作伙伴关系？8、产品生命周期管理与产品管理•产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市

场的整个过程。•产品生命周期管理的目标是：保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报（ROI：ReturnOnInvestment），保证公司利益的最大化。产品生命周

期的产品管理具体包括：•投入期：产品开发、功能增加•成长期：产品改进•成熟期：产品改进、产品删减•衰退期：产品删减第六章组织市场渠道管理第一节组织市场渠道策略第二节组织市场渠道管理第三节组织营销渠道的发展趋势（E化分销渠道）第一节组织市场渠道策略•一、组织市场渠道

•组织市场营销渠道：就是一套将产品从生产者移转到消费者或工业用户，共同运作且互赖的组织网络体系。•这个组织网络体系除了生产者与消费者外，还包括许多的中介机构，诸如批发商、零售商、代理商、经纪商与分销商等。他们发挥个别的角色与功能，以协助将产品从生产者有效地移转到消费者。•当

一个营销渠道建立起来后，会出现很多的渠道流。渠道流主要包含下列几种：•1、商品流•2、所有权流•3、现金流•4、信息流•5、交涉流•6、推广流营销渠道基本上扮演三个功能：•交易的功能：包括采购、风险承担与交涉；•物流的功能：包括产品所有

权的移转、组合、分装及实体分销产品•促进的功能：包括信息搜集、推广与融资。•p205：商品传递、储存与促销、调研、洽谈、寻求、编配和融资等。营销渠道的主要作用：•提供便利•提高效率•有利交易规范二、组织市场渠道策略•一个制造商是应该利用它自己的

销售队伍呢，还是直接把销售功能交由其他分销商呢？如果要选择分销商，应该选择什么数量的分销商？–直接渠道or间接渠道（单层次渠道、双层次渠道、多层次渠道）–长渠道or短渠道–单渠道or多渠道–宽渠道or窄渠道•究竟该不该建立分销体系，实践中，要进行

这项决策时首先要弄明白这样三个问题：•一是企业要明确哪些功能是对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货），个性化制造等等。•二是所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功

能缺乏，即本企业根本就没有这一功能；哪些又是机会权衡问题，即为了利益的最大化原则而进行的保留。•三是企业存在的重要功能弱项，可以由外部机构，即分销商来弥补吗？•从以上三个问题就可以导出一个企业是否需要组建自己的分销体系。1、直接渠道（企业内

部销售队伍）P212•直接渠道即企业组建自己的销售队伍。这是工业品销售的主要方式。–组织市场顾客较少，购买规模庞大–产品复杂，技术要求专业–采购涉及部门多销售队伍具有直销的优势，但是成本高。P206：–提高效率–

获得一手资料和信息–提高响应率和有效性–成本高–难以拓展顾客–企业担负更大的市场风险销售代表集中于最大和最重要的市场商机。P213“杠杆型”模式•销售代表100%的注意力投于关键大顾客，而不是成千上万的普通顾客和零散顾客。•普通顾客和零散顾客由其他渠道负

责。•有的企业限制销售代表不与20万美元的顾客进行交易活动。•IBM销售队伍——大企业、政府或公共机构;分销商——小型或中型购买者直接渠道的适用条件：P206•顾客群体规模庞大而明确•顾客群体认同直销方式•销售活动基本上是由生产方式决定的•对产品的营销活动进行严格控制2、间接渠道（企业外部商业伙伴

渠道）•间接渠道即指生产者通过中间商把产品销售给消费者和用户的分销模式。•根据所包含的环节：–单层次渠道–双层次渠道–多层次渠道商业伙伴：•（1）批发商：P210–商业批发商（分销商）–有限服务批发商（包括支持性机构）–代理商。不拥有实体产品的所有权，也很少进行业务融资，而是集中精力进行销售

，有时也为制造商提供有关市场和顾客的相关信息。–经纪公司。不拥有商品的所有权，任务是把买方和卖方撮合在一起，为他们提供产品以及价格方面的相关资料，在促成买卖双方完成交易后向接洽一方或双方收取一定的佣金。–制造商分销部•（2）零售商P211：专业店、百货商店、超

级市场、便利店、折扣商店等间接渠道的适用条件与影响因素P207•市场比较零散并且十分分散•交易成功率太低•大多数买方在一次交易中要求购买多个品牌的产品•销售成本•准时制管理•集中化•信息化3、选择长渠道还是短渠

道？•长渠道是指生产者经过两道或两道以上的中间环节，把产品销售给消费者。“厂家--总经销--地域总经销--二级经销--三级经销--小批发--零售——消费者•短渠道是指产品在从生产者向消费者转移过程中，

直接或只经过一道环节的分销渠道。包括直接渠道和单层次渠道两种形式。4、制造商选择单渠道还是多渠道？•如果企业将所有的产品由自己直销或全部交给批发商经销，则称之为单渠道。•如果企业利用不同的类型的销售组织，则称之为多渠道分销。–例如，江浙一些打火机生产厂商采用出口代理商、

网上贸易平台，设立国外分公司等多种渠道扩大自己的国际市场份额。–基金、保险的渠道–多条渠道的分销体系大致有两种形式：一种是制造商通过两条以上的竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。5、选择宽渠道还是窄渠道？•宽渠道是指生产者同时选择两个以上的同类

中间商销售商品。•窄渠道则是指只选择一个中间商销售商品。•一般说来，使用的同类中间商越多，企业产品在市场上的分销面就越广，反之，则越窄。渠道策略：选择直接渠道or间接渠道、单渠道or多渠道、长渠道or短渠道、宽渠道or窄渠道：•产品因素：产品价格、产品的体积和重量、产品的易毁性或易

腐性、产品的技术性、定制品和标准品、新产品•市场因素：购买批量大小、消费者的分布、潜在顾客的数量、消费者的购买习惯•生产企业本身的因素：资金能力、销售能力、可能提供的服务水平（广告、展览、修理、培训等）、发货限额•政策规定：专卖制度，反垄断法，进出口规定，税法•经济收益：销售费用、价格分析•中

间商特性：实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率•竞争者•思考：组织市场渠道与消费者市场渠道有何不同？消费品销售渠道模式零阶渠道一阶渠道二阶渠道三阶渠道制造商消费者零售商批发商零售商代理商零

售商批发商代理商零售商二阶渠道制造商用户代理商制造企业分销机构批发商工业品销售渠道模式零阶渠道一阶渠道一阶渠道二阶渠道不同：•1、直接渠道是主要的模式。复杂高技术产品•2、分销渠道较短，一般只有一个级别的中间商（制造商的代理商或分销商）•3、结构简单，甚至选择单渠道•4、物流

管理更重要：中间产品，准时制管理•5、关系伙伴战略联盟：长期三、渠道建设（销售队伍和商业伙伴渠道）（一）销售队伍的建设P214•1、明确服务对象–明确重点顾客标准–重新分配销售力量–确定每个销售代表所

负责的顾客数量•2、利用信息技术提高销售队伍效率•3、培训、薪酬和激励活动的配合（二）商业伙伴渠道的建设P217•1、了解现有条件和限制并确定渠道目标–营销目标——渠道目标•2、设计可供选择的营销渠道系统–终端顾客需求分析–行

业模拟分析–设计理想的备选渠道系统•3、评估每个营销渠道方案•4、选择渠道方案第二节组织市场渠道管理•渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。•渠道管理包括以下内容：–一是

渠道成员间的依赖性–二是选择适当的渠道成员–三是对渠道成员进行激励–四是对渠道的绩效进行评估控制–五是正确处理渠道中的冲突一、渠道成员间的相互依赖性P220•相互依赖性意味着两个或者更多个组织如果想完成它们的目标，就必须在行动之

前把彼此考虑在内。•指的是每个渠道成员的依赖程度和结构——依赖于从他人那里获取所必需的资源来实现自己目标的程度和结构。•依赖程度指相互依赖性的大小。•依赖结构为两个维度：一是相互依赖关系的对称或不对称，一是相互依赖的方向。如何增强依赖性？•1、增加对特定关系的投资——关系专用性投资

–关系专用性投资是指渠道伙伴向特定渠道关系进行的投入，这种投资所形成的资产是针对特定渠道伙伴的，一旦转换渠道伙伴，这些专用性资产都将成为沉没成本，无法用作他用。因此，增加关系专用性投资，可以提高渠道转换壁垒。–是一种激励，而且

投资越大，这种激励的力量也越大。–。例如，生产商对销售商的销售人员就产品特性、产品知识、陈列技巧、推销技巧等所做的培训，这种培训是销售商非常需要的。•2、发展自身的稀缺性——通过使自己变得更加稀缺来增强对方对自己的依赖。–发展自身稀缺性的一个有

效途径是增强自己在某领域的专业能力，使自己具备其他竞争者(自己的替代者)所不具备的专长。–生产商增强企业能力：品牌能力和产品能力–批发商的核心价值：能够为生产商及零售终端提供不可替代的信息、物流、资金、增值服务。–零售商提升自身的经营

管理能力：降低物流及管理、库存成本等。二、选择适当的渠道成员P221•包括内部渠道成员和外部渠道成员的选择。•内部渠道成员：主要指销售代表：销售代表是指为专门的销售代表处工作的销售人员。–态度热忱，勇于进取–求知欲强，知识

广博–文明礼貌，善于表达–富于应变，技巧娴熟（一）渠道成员选择的条件和标准•选择条件：销售绩效；财务绩效；分销商的竞争、合作、灵活性、前途；消费者的满意度•标准：经济性，可控性和适应性•选择数量：独家、

密集、选择性分销（二）选择渠道成员的方法•1、强制评分选择法•2、分销商选择系数法三、对渠道成员进行激励P223•包括对销售代表和分销商的激励。•（一）间接激励–有调研数据显示，中国的零售商们在选择生产商时所考虑的因素主要为产品、信誉、政策，而政策主要关注价格和促销支持等因素。•1．提供优

质产品•2．进行广告宣传•（二）直接激励–销售员选择什么样的企业，有人曾对施乐公司销售人员离开公司的现象进行分析研究，最终总结出五个最重要的原因：报酬太低、工作满意感低、人际关系不和谐、发展前途暗淡、限制措施过多。•1．资金资助：售后付款方式•2．人员培训

：•3．薪酬激励：四、对渠道的绩效进行评估控制（一）销售队伍的绩效评估主要以完成销售业绩为评估标准•（二）对中间商渠道的绩效评估（标准）：•1．销售指标完成情况•2．平均存货情况•3．产品市场占有率•4．中间商对顾客的服务水平•5．向生产企业支付货款的情况•6．中间商的利润及发展

趋势•7．中将上与生产企业的配合程度•8．中间商的管理水平与能力•9．对顾客退换产品的处理•10．对产品的推销宣传能力重点对渠道盈利能力的评估P218（三）评估方法•1、财务分析法•2、交易成本分析法五、是正确处理渠道中的冲突P

225•（一）冲突来源•渠道冲突是指同一渠道中不同环节以及同一环节中不同成员之间的矛盾。•1、目标分歧–委托人与代理人之间的目标冲突。•2、领域差异–服务对象的冲突：比如，大企业与中小企业的争夺。–销售领域的冲突：比如，华东与华北–角色和职能的冲突：制造商库存转移批发商–技术冲突：零售商与制造商对

退货中的技术要求•3、对现实的不同理解–零库存（二）冲突的处理方法•没有永远的盟友，只有永远的利益。•冲突的处理方法：•1、慎重选择渠道成员•2、扩大信息共享，进行换位思考•3、目标管理•4、权责明确•5、

加强渠道沟通和协同•6、实施歧视策略：包装区域性•7、科学对待传统渠道•8、善用中介机构：调解或仲裁机构明确渠道成员的权利和责任。•其内容主要包括价格政策、交易条件、地域特权、相互服务与责任。•1）．价格政策，即制定使中间商感到公平合理的价目表和价格折扣，折扣多少可因购货数量或中间商类型

而不同。中间商对商品价格和折扣一般十分敏感，生产者须慎重。•2）．销售条件，是指付款条件和生产者担保。例如，生产者对提早付款或按时付款的中间商给予现金折扣，生产者承诺对产品质量问题包退包换包修，承诺市场价格水

平下跌时调整价格等，这些担保可利于中间商放心进货。•3）．地域特权，即生产者给予经销商在一定地区范围内的特许经销权。•4）．相互服务与责任。包括生产者向经销商提供技术支持、促销支持、人员培训等服务；经销商

承诺保证服务水平、配合促销、提供市场情报等。•事实上，对付渠道冲突最好的办法就是防急于未然，做好防范和前期管理工作。•一般情况下，在生产商渠道出现复杂动荡局面之前都会有一些先兆，比如渠道销售额和利润波动、渠道成本持续攀升、生产商对渠道的辐射能力和控制能力减弱、危险客户的出现等。•为此，

生产商应当重视渠道预警机制的建立，事先避免冲突爆发。–组建渠道危机预警管理小组–建立危机预警监测体系第三节组织营销渠道的发展趋势•营销渠道的发展趋势•趋势一：直销渠道越来越受重视•趋势二：渠道扁平化•趋势三：渠道服务化（相对

渠道管理而言）•趋势四：渠道一体化（战略伙伴关系）•趋势五：渠道信息化•一、建立战略伙伴关系•二、E化分销渠道（电子渠道）一、建立战略伙伴关系•渠道一体化趋势，是指制造商与合作伙伴之间建立战略合作关系，双方在合作共赢的基础上以发展的眼

光加强厂商合作，相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工，更好地服务于消费者，最终达到战略协助、合作取胜。•关系（伙伴）型营销渠道的提出。关系（伙伴）型营销渠道p229•关系型营销渠道是指为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、

中间商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家(批发商、零售商)的关系，以协作、双惠、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，并最终达到本公司的战略意图的营销类型。•当今多数西方企业都拥有30个以上的联盟，其中世界500强企业

更是达到了平均每家约60个主要联盟的程度。关系型营销渠道的价值：P229•1、协同效应：–麦当劳总店与分店（特许经营店）•2、信息共享：–顾客信息、库存信息等•3、分享对方企业能力并实现企业能力的递增收益。–相互投资二、E化分销渠道（电子渠道）P231•一、电子渠道•电子渠道是以互联网技术和

通信技术为基础，将产品的销售与服务数字化，客户借助终端设备，可自助定购产品、获取服务的具体通道或路径。•包括电话和电视、因特网和内联网等电子手段。其中网络营销渠道为主要形式。•电子营销渠道的一个主要表现为网上商店：网上零售、网上批发、网上拍卖、网上采购、网上配送等。

电子渠道的网络平台有三种基本形式：•信息平台：E化渠道最广泛的表现形式就是信息平台是为组织市场参与者提供产品信息的媒介。•交易平台：在信息平台的基础上，为供应商和需求者双方搭建起进行交易的媒介。•顾客关系

管理平台：为企业提供搜集和管理顾客信息的媒介。二、电子渠道产生的行业特征•1．效率低下•2．市场破碎•3．最小化交易障碍•4．日用品类产品•5．生命周期缩短的产品•6．贸易协会的介入三、现有电子渠道中存在的问题•1．信

息交流上难以给消费者带来真实感•2．物流是目前发展E化营销渠道的最大瓶颈•3．资金流的网络化、电子化还没有实现•4、与传统渠道的冲突第七章组织市场的定价策略相关内容回顾与思考一、定价目标二、影响产品定价的因素三、定价

方法四、定价策略问题：组织市场定价有何特殊性？一、定价目标•以投资收益最大化为目标•以利润最大化为目标•以市场份额最大化为目标•以稳定价格为目标•以产品质量领先为目标•基于顾客服务绩效的全新定价目标：提高顾客价值和顾客满意度二、影响产品定价的因素•内部因素：企业的战略规划、营销组合（产品、促销、

渠道）、定价目标、产品成本•外部因素：市场需求（供求关系）、竞争者行为、法律环境等。•总之，定价前必须考虑各因素。•P243。–投资回报率为定价目标——利润导向定价法–竞争为定价目标——竞争导向定价法–维持一定市场份额为定价目标——成本定价法三、定价方法•定价的3C模式：

–成本为中心：成本加成定价法、目标利润定价法–需求为中心：认知价值定价法、区分需求定价法–竞争为中心：通行价格定价法、竞争投标定价法四、定价策略•（1）新产品定价–撇脂定价法、渗透定价法、适中定价法•（2

）心理定价–尾数定价或整数定价、声望性定价、习惯性定价•（3）折扣定价–现金折扣、数量折扣、职能折扣（贸易折扣）、季节折扣、推广津贴•（4）差别定价–购销差价、批零差价、调拨差价、地区差价、季节差价、品种差价、质量差价、规格差价、花色差价、式样差价、顾

客差价等课堂思考：•组织市场的定价方法有何不同？1、组织客户对价格有着更加理性的认识，组织市场更注重基于关系的定价•组织客户大多专业购买，可通过技术性能、厂商等对价格结构有更加理性的认识。•因此，组织市场更注重基于关系的定价目标：组织市场产品的价格应该以关

系营销为基础，即定价以建立连续、长期、稳定和互利的伙伴关系为目标。P245•基于关系的定价有利于分担供需双方的负重，还可以通过合作增加双方的利益和创造超额价值。P250图P250图：基于合作关系定价及收益•购买者A，商品X价格供求量S供给线D需求量Sp1Sp2OS1D1D2V

1V2V32、组织市场的价格经常通过竞争投标定价法P265•密封投标定价法：许多大宗商品、原材料、成套设备和建筑工程项目的买卖和承包、以及出售小型企业等，往往采用发包人招标、承包人投标的方式来选择承包者，确定最终承包价格。•一般来说，

招标方只有一个，处于相对垄断地位，而投标方有多个，处于相互竞争地位。标的物的价格由参与投标的各个企业在相互独立的条件下来确定。在买方招标的所有投标者中，报价最低的投标者通常中标，它的报价就是承包价格。这样一种竞争性的定价方法就称密封投标定价法。3、组织市场的价格还经常通过

双方协商来确定。•价格谈判：•谈判报价的基本技巧：–开价高可能导致一场不成功的交易，开价低对方也不会因此停止价格还盘，如何掌握好第一次开价呢？一条黄金法则是：开价一定要高于实际想要的价格。–报价次数最多不要超过三次，第一次媒体价；第二次折扣价；第

三此成交价。再对就会让客户觉得价格混乱，而且第二次和第三此报价不能相差过大。4、组织市场更注重基于价值的定价P247•由于人潜意识的“杀价”心理是在所难免的，更何况谁又不想以付出最小代价来获得回报呢？•为了避免价格的纠缠，组织市场更注重基于价

值的定价，这也是价格理性认识的一种反映。即定价的重点不在成本，而在价值。产品的价格应反映它真正的市场价值。5、组织产品的价格需求弹性相对较小。–基于关系营销的原因，生产资料价格的上涨或下跌，并不直接导致需

求量的减少或销售量的增加。比如钢材涨价与汽车价格–大部分组织产品中，生产资料的价值往往只占很小比重，生产资料的价格变化对制成品价格的影响很小。•由于组织产品的价格需求弹性相对较小，组织产品的价格往往比较稳定。但是针对具体

组织产品而言，价格需求弹性取决于其最终消费者市场。•另外，组织市场的产品往往是半产品或原材料。组织市场的顾客为组织顾客非最终的消费者。按理，组织市场营销的核心是组织顾客。•但是，组织市场具有派生性需求的特点，即组织

市场的需求靠消费市场拉动。6、衡量价格的时间跨度较长•因关系营销、价格稳定性的原因，价格变化会影响企业活动。因此组织顾客购买时，衡量价格的时间跨度相对较长，甚至一年或更长。因此，往往会签订长期合同协议或在期货市场购买远期的原材料。7、常为客户

提供财务支持•组织产品的销售额一般比较大，供应商企业常常为客户提供财务支持。比如，分期付款或租赁等。第八章组织市场的沟通策略一、相关内容回顾二、组织市场沟通的差异性三、组织市场中常用的沟通手段一、相关内容回顾促销目标产品因素市场状况推拉策略促销预算促销组合方案人员促销非人员促销广告销售促进公

共关系现实与潜在顾客信息沟通决策层人员推销促销组合p278-279•产品生命周期与促销组合–投入期：广告为主、其次人员推销，再次销售促进–成长期：公共关系–成熟期：销售促进–衰退期：销售促进•AIDA模式与促销组合–注意：

广告、销售促进、公共关系–兴趣：广告、公共关系–愿望：人员推销、公共关系–行动：人员推销、公共关系•案例：招行奥运VISA卡的促销组合课堂思考：•思考：组织市场的沟通有何不同？二、组织市场沟通的差异性：P275•（一）决策制定者：采购中心•（二）沟通传播：人员推销•（三）购买决策程序复杂（收购悍

马）•（四）使用人员不直接参与决策•（五）沟通效果评估的目标：组织顾客•（六）信息传播的内容：理性（企业年金）•（七）媒体选择：专业化三、组织市场沟通常采取以下做法：•1．利用口碑效应•口碑是一种口头广告，也是最有力的广告。在口碑当中，我们要谈正面情感和负面

情感的宣泄问题。人类对负面情感的反应要比正面情感强烈，不良的口碑更会让客户到处宣扬。•具体来说，一是用故事树口碑。故事是传播口碑的有效工具，因为它们的传播带着情感。二是口碑藏于细节。影响客户口碑的，有时不是产品的

主体，而是一些不太引人注目的细节，如西服的纽扣、家电的按钮、维修服务的一句话等等。一些“微不足道”的错误，却往往引起客户的反感。更重要的是，企业却极不容易听到这些反感，难以迅速改进。三是教育提升口碑。电脑商经常利用各种方式传播关于电脑使用的基

本知识来培育市场。2．小众媒体宣传•工业品的采购属于专家型购买，客户的工程技术人员会关心本行业的发展动态，客户所在行业都有相应的专业杂志报纸，如三一重工就重点在《施工机械》、《中国建设》等杂志上做针对性的广告宣传，这样直接渗透到潜在客户那里。•从操作层面来看

，要注意几个关键性问题：一是小众媒体的选择要以客户中的发言权威为中心，以他喜欢接受的媒体为转移；二是技术语言要巧妙地转化为营销语言（节电产品）；三是加强与潜在客户的双向沟通，可以通过设计有奖问答、虚心请教等方式与客户互动，以便得到潜在客户的

信息及增进了解。3．软文宣传•软性文章的特点：淡化商业痕迹，做到在商不言商，先交朋友后谈生意。•软性文章应具备的要素：标题要有吸引力；文章要有趣味性；内容要有可信度。•软性文章可以发表在客户所在地的大众媒体或行业媒体上。•远大公司领导近年连续3次出席《财富》全球论坛、4次出席《世界经

济论坛》，并在大会上就经济、环境和企业管理作专题发言。技术骨干多次在“世界燃气大会”、“世界空调及室内空气质量大会”及香港、美国、法国等国的空调或能源大会上作专题发言。4．利用贸易展销•很多行业或产业每年都举行一年

一度的商业展示活动或演示会，以展示行业中的最新产品和技术发展趋势。–全国各地以省为单位每年都要举行建筑、工程机械展览会–中国（青岛）国际五金贸易展销会–孟加拉Zakaria国际服装和联合机器及配件贸易展销会•展位将根据产品分类安排，设专业展区，举办

单位通常提供一些常规武器，如会刊、门票广告；展期汽球、布幅、报纸、电视等其他广告；特装展位的搭建和设计等。贸易展销的动机•与潜在顾客接触•了解市场行情及竞争状况•维护企业市场形象•寻找或确定代理商与分销渠道•建立良好关

系•有关数据统计，在商业展示会成交一笔生意所需要的交易成本为142美元，人员推销1100美元。5、人员推销•组织市场中，最常见、最重要的促销方式。•（1）人员推销的优点：P295–推销的针对性强–方法灵活，操作弹性大–高效率、易于达成交易–有

利于提高声誉和解决问题（2）推销人员的管理P297•战略层的管理：公司内外部环境分析•战术层的管理：–人员推销队伍的设计：区域、产品、顾客结构、复合结构–招聘–培训–激励与薪酬–业绩考核–基于信任的推销人员管理P30

4•执行层的管理–推销人员的情景选择行为：获得信息、使用信息、传递信息–推销技巧：程序化推销、需要满足推销、美元推销–建立动态的顾客关系网络：关系推销、补救受损关系–顾问式销售–顾客关系管理基于信任的推销人员管理P305图•影响

推销人员的信任的因素：管理人员是否有投机行为、组织中员工是否受到尊重和员工对企业价值观的认可程度。•推销人员的信任一旦确立，往往有利于提升工作满意度和改善内部关系，进而通过个人绩效提升组织业绩。关系推销•做推销就是做关系–例子•P310表：人员推销与关系推销的区别第九章组织

市场营销战略与管理第一节关系营销（分销商关系管理）第二节电子商务营销第三节服务营销第四节基于顾客资产的定制化营销战略第五节基于价值的营销战略第六节组织营销战略的执行与控制第一节关系营销（分销商关系管理）p40——57；p335——339•一、关系营销产生的背景和发展•关系营销（Relation

shipMarketing）是20世纪90年代及未来营销的核心理念，是对传统营销理论的发展和创新。人们发现，传统营销的4Ps组合，已不能为企业带来竞争上的优势。在此情况下，4Cs和4Rs出现。关系营销即是4Rs中的一个要素。二、关系营销的含义•p41关系营销是识别、

建立、维护和巩固企业与顾客及其他利益相关人的关系的活动，并通过企业努力，以诚实的交换及履行承诺的方式，使活动涉及各方面的目标在关系营销活动中实现。•1、关系营销的核心是关系。•2、关系营销实现的保证：承诺与信任•关系营销中的关系是指与顾客及其他利益相关人的关系。P56图–顾客、供应商、分销商、员

工、竞争者、其他相关利益者–其中，组织与分销商的关系、组织与消费者的关系以及组织与其雇员的关系。这三种关系是大多数组织关系营销实践的核心。2、关系营销实现的保证•“承诺信任理论”中指出，承诺与信任是关系营销的关键中介

变量，是成功的关系营销的保证。•在关系营销中各关系方相互之间都应作出一系列书面或口头承诺，并以自己的行为履行诺言，才能赢得关系方的信任。–承诺并履行承诺：关系各方的利益–建立信任：感知评价关系各方利益p55-56表•卖方的利益：–客户的长期惠顾和社会的认可与回报•客户的利益：–①组织利益：获得优

质产品、良好的服务以及适中的价格；–②个人利益：回扣、也可能是权利、成就、被赏识或安全感等。三、关系的类型•P47•纯交易关系、重复交易关系、长期交易关系、合作伙伴关系、战略联盟关系。•交易、合作、相互依存关系的类型类型特征描述（销售人员把产品销售出去后）基本型不再与顾客接

触被动型鼓励顾客在遇到问题或有意见时和公司联系负责型联系顾客，询问产品是否符合顾客要求，有何改进建议，及任何特殊的缺陷和不足，帮助企业改进产品能动型不断联系顾客，提供有关改进产品用途的建议及新产品信息伙伴型不断和客户共同努力，帮助客户解决问题，支持客户的成

功，实现共同发展四、关系营销与传统交易营销的区别p43表•理论基础不同：关系中心；生产中心•核心不同：关系；交易•关注焦点不同：现有顾客；新顾客•着眼点不同：利益相关者；顾客•风险大小不同：小；大•对顾客服务的态度和认识不同：注重；不注重五、关系营销的战

略•1、与顾客的关系–一对一营销（定制化营销）p45–整合营销p321–顾客关系管理（米店）–顾客忠诚p181：顾客满意、顾客价值、顾客信任、转移成本•2、与分销商的关系–垂直一体化管理（渠道发展趋势：伙伴关系）

–供应商与分销商多重资源交换关系：p335•3、与员工的关系–内部营销p186第二节电子商务营销•电子商务营销：是指商务流程电子化的一种营销活动。•电子商务营销活动包括网上的广告、订货、付款、客户服务和货物递交等销售、售前和售后服务，以及市场调

查分析、财务核计及生产安排等多项商业活动。第三节服务营销•服务营销的研究视角：服务营销学从两个角度切入：一是研究服务。二是研究服务市场营销活动。一、服务服务与产品的交融与分离附有服务的商品形态附有少部分商品的服务状态纯

服务状态服务的状态：1、产品支持服务服务：p168•指对应有形产品所提供的支持性服务。–延期付款或提前交付订金；–租赁服务系统；–商务谈判、合同签订；–代顾客存储零配件；–咨询服务；–售后调试、维修、保养、送货服务；–信息发布与回收服务；–技术培训、管理培训；•分为有依附于产品的支持性

服务和以服务为主、附带产品的服务（美容业、宾馆服务）。服务与制造已经卷入高度相关和补充的阶段2、纯服务•指完全独立于有形产品的服务。–保险业–银行业–网络服务–咨询业–运输业二、服务营销•服务营销组合---

-服务营销的基本理念•关系营销理念----服务营销的核心•顾客满意理念----服务营销的关键•超值服务理念----服务营销的追求（一）服务营销组合•服务营销组合（7Ps）：–产品–价格–渠道–促销–人

员(People)–过程（Process)–有形展示（PhysicalEvidence)人员•内部营销：满意的员工创造满意的顾客•在机构中的每个雇员和每个部门都有双重角色——既是内部顾客，有时每部供应商。为了有助于

保证外部营销的高质量，再机构内的每个人和每个部门必须提供和得到出色的服务。•通过营销手段，加强内部沟通与协调，促使员工围绕组织目标而努力。过程•即服务的递送过程，整个体系的运作政策和程序方法的采用、服务供应中机械化

程度、员工裁断权的适用范围、顾客参与服务操作过程的程度、咨询与服务的流动、定约与待侯制度等。有形展示•根据环境心理学理论，顾客利用感官对有形物体的感知及由此所获得的印象，将直接影响到顾客对服务产品质量及服务企业形象

的认识和评价。•消费者在购买和享用服务之前，会根据那些可以感知到的有形物体所提供的信息而对服务产品作出判断。•有形展示的类型：1)实体环境（服务人员）2)信息沟通3)价格（二）顾客满意----服务营销的关键•顾客满意是一种心理活动，

是顾客的需求被满足后的愉悦感。顾客经历的服务质量顾客预期的服务质量感知价值顾客满意度顾客抱怨顾客忠诚•顾客对商品或服务的事前期待与实际使用商品后所得到的实感的相对关系。•顾客满意的理论依据——服务品质差异模型p170图服务品质差异模型差异1差异2差异

3差异4差异5ExpectedService顾客所期望的服务PerceivedService顾客所感知的服务ServiceDelivery服务的提供Customer-DrivenServiceDesignsand

Standards顾客所驱策的服务设计和标准ExternalCommunicationsToCustomers同顾客的外部交流CompanyPerceptionofConsumerExpectations公司所理解的顾

客期望顾客公司供给者差异1：不知道顾客所期望的ExpectedService顾客期望的服务CompanyPerceptionofConsumerexpectation公司对消费者期望的理解差异1顾客公司

•差异一的产生原因•拓宽供给者差异1的责任•消除供给者差异11.改善服务品质2.捕获顾客期望信息3.运用新的营销方法：定位的营销、大规模用户化、关系营销。供给者差异2：没有选择正确的服务设计和标准顾客Customer-DrivenServiceDesig

nsandStandards顾客所驱策的服务设计和标准CompanyPerceptionofConsumerExpectations公司所理解的顾客期望差异2公司•供给者差异2存在的原因：•缺乏对服务品质全心的

管理或公司的承诺•员工•领导•Sam的哲学：•·认识到顾客服务是关键。•·为舒适和方便而设计服务。•·提供一步到位的购物（one-stopshopping）。•·用户化（为顾客度身定制）。•·倒转组织图表。•·授权于销售人员。•·管理者们要为他们的员工和顾客的需要服

务。•·认识到顾客总是对的。•战略的衡量系统供给者差异3：没有按服务标准提供服务ServiceDelivery服务的提供Customer-DrivenServiceDesignsandStandards顾客所驱策

的服务设计和标准顾客公司差异3•标准必须有合适的资源（人、系统、技术）支持•关于消除差异3的阻碍因素：1.内部顾客2.媒介3.顾客不能合适地履行他们的角色4.有效的服务组织知道顾客变化的重要性，并制定策略去教顾客合适地履行他们的角色。供给者差异4：同承诺

不相符的实际工作表现顾客ServiceDelivery服务的提供差异4公司ExternalCommunicationsToCustomers同顾客的外部交流•“破碎”的承诺能由许多原因导致：•※在广告或个人销售中过分的承诺•※经营和销售之间没有充分的协调•※服务的销

售途径在方针和步骤上的不同。•顾客不是总能认识到公司在布景后所做的每件事。•服务公司常常不能利用机会去改善顾客的感受差距五：与期望服务不同ExpectedService期望获得的服务PerceivedService被感知的服务差距

五•外部交流不仅能影响顾客的期望，而且能影响顾客对所提供的服务的感受•在服务公司里，有关服务的交流和实际服务的发送之间的配合是必要的。•成功的公司交流是销售和经营的责任：1.营销2.人力资源3.服务的价格企业服务战略的核心——顾客满意战略•CS（Cu

stomerSatisfaction）顾客满意战略•1、CS战略的思想•企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客观点而非企业自身的利益和观点来分析考虑消费者需求。•2、CS的构成要素•三要素——商品、服务、企业形象•3、

CS经营战略的主要内容是：•站在顾客的立场上而不是站在企业的立场上去研究和设计产品。•不断完善产品服务系统•重视顾客意见，让用户参与决策。•千方百计留住老顾客•创造企业和顾客彼此友好和忠诚的界面•按以顾客为中心的原则建立富有活力的企业组织•分级授权•提高服

务生产效率p178•服务补救p175第四节基于顾客资产提升的定制化营销战略•一、顾客资产•1、定义：顾客资产是企业所有顾客终身价值折现现值的总和，是企业价值最重要的组成部分。•2、理解：顾客资产与市场

份额p325•3、影响顾客资产的因素：P326表–价值资产：由顾客的感知价值而获得的顾客资产–品牌资产：由品牌的主观评价而获得的顾客资产–关系资产：由关系的建立而获得顾客长期支持的顾客资产二、基于顾客资产提升的定制化营销战略•1、顾客价值定位p3

28图•2、定制化优势的创造•（1）前期定制化的创造：做与竞争对手不同的事。（现代营销：创新、核心产品的差异、新顾客）•（2）后期定制化的创造：用不同的方法做相同的事。（传统营销：竞争、形式或外延产品的差异、现有顾客

）第五节基于价值的营销战略•一、基于顾客价值的营销•1、顾客价值：（菲利普·科特勒）顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益,它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。2、基于顾客价值

的营销：顾客让渡价值•顾客让渡价值,是指总顾客价值与总顾客成本（p332）之差。•顾客是价值最大化的追求者,在购买产品时,总希望用最低的成本获得最大的收益,以使自己的需要得到最大限度的满足。即以顾客让渡价值最大的产品作为优先选购的对象。二、价值创新战略p151

•1、定义：价值创新是指企业通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。•2、价值创新过程–技术传递价值过程–产品传递价值过程–顾客传递价值过程•3、价值创新战略（案例）案例•美国康柏计算机公司经过3次价值创新

，使自己的价值曲线与同行业竞争对手的价值曲线始终保持一定的差距，通过扩大差距的办法寻找到了自己的利益增长空间，而且提高了自己的核心能力，使销售额和利润额将近翻了3番。•康柏究竟是如何保持它的领先地位，如何竞争价值创新的呢？•

公司的价值创新需要充分利用三个平台：•◆产品平台。指物理意义上的产品。•◆服务平台。包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训的各种支持。•◆交货平台。就是后勤和交货给顾客的渠道。