【文档说明】世联淮南信谊营销阶段技术标.pptx，共(46)页，4.218 MB，由精品优选上传

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世联经验1世联植根于安徽，具有多年的营销成功运作经验世联深入了解安徽本土市场，具有多年的营销成功运作经验，展现了优秀的营销服务能力安徽世联在安徽（2003-至今）：◼服务项目：32个◼服务城市：5个◼服务客户：18个◼世联的营销服务成功案例——项目目标2项目目标及其实现目标的市场约束项目的

目标——☺实现项目的顺利销售☺提升项目的价格预期项目的约束——政策风险区位陌生大盘竞争目标解析3政策和市场背景下的项目目标解析基于项目目标的市场解析——政策分析竞争分析客户分析产品分析123407年以来，房地产市场供求关系对政策的依赖程度越来越强本轮宏观调控手段⚫加强金融政策的调控力

度⚫银根紧缩，收紧房贷（包括企贷和个贷）本轮宏观调控实质⚫供给：控制融资渠道，抬高融资成本⚫需求：抬高交易成本，影响投资预期1.政策分析全国不同城市在政策调控下的市场表现不一，投资客户比例大的城市成为宏观调控下的重灾区◆北京、广州、上海、深圳◆长江沿线城市、

华东南城市、长三角城市；◆如重庆、成都、武汉、福州、厦门等◆华北城市；◆如西安、郑州、合肥、昆明、济南等◆三四线城市，如淮南一类：二类：三类：四类：世联经验——1.政策分析淮南的房地产市场起步晚，现正处于景气上升期，住房仍以自住需求为主，受宏观调控影响较小1.政策分析最新的市场数据也显示，调控

对淮南市场的影响尚不明显15001700190021002300250027002900一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月全市田区◼2007年淮南市及其田家庵区房地产价格的变动05101520一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月供

应量销售量◼2007年淮南市商品房每月供应量和销售量对比（单位：万m²）22.1728.52051015202530供应量需求量◼房贷新政后的淮南市供应量和销售量对比＜◼03-07年淮南市销售量及均价示意图111.6640

.346.84259.54104913321473204023760204060801001202003200420052006200705001000150020002500销售面积均价1.政策分析2008年始，淮南市场进入“大盘竞争”阶段，未来形势严峻自08年始，淮南市仅大盘

就有500多万建面将陆续进入市场，需要5-6年的时间才能消化完毕2.竞争分析淮南房地产市场处于竞争的发展阶段，竞争逐步升级2.竞争分析起步阶段初级阶段发展阶段完全阶段买方市场，产品不愁卖自然竞争，开发企业无竞争意识企业具有初步竞争意识以广告

营销为主要手段不断有新竞争者进入，竞争升级重视产品层面的竞争竞争水平低，精细化程度不够竞争激烈，手段开始强化产品和营销竞争逐步精细化开始出现营销生活方式的竞争竞争发展阶段市场的主要特征世联经验——◆大部分开发商把

竞争的法宝押在产品和价格上◆大部分客户关注产品的显性价值，如地段、价格等◆大部分营销处于低水平竞争阶段，依托广告的频率和曝光率，同质化倾向严重。少有经验把营销体系化2.竞争分析淮南房地产市场的竞争本质——几乎同样的产品几乎同样

的客户几乎同样的营销套路不同的开发商——谁能够胜出？2.竞争分析淮南市产品的主流供应特征结论1234小高层和高层逐步成为市场供应的主流；市场对该类产品的认知也在逐步加强没有纯粹的高端产品偏保守，产品创新能力意识不足；有较强的同质倾向供应偏居住型经济户型：3房（110-130㎡）/2

房（80-100㎡）结论5产品无展示，或展示不到位；产品力不能有效地转化为营销力3.产品分析我们的规划，我们的产品，我们的风情3.产品分析规划产品户型风情我们的规划：充分考虑项目展示和分期我们的产品：市场主流需求产品和户型，高性价比我们的风情：

四季花城的居住模式项目产品价值点多，优势明显经济价值认知价值创新价值展示价值◆中小户型为主◆市场主流的产品认知◆产品创新◆充分考虑风情展示不足之处——区域陌生，配套不足3.产品分析淮南市客户的主

要特征◆煤炭、化工、电力等能源产业为主导的企业职工◆围绕能源产业服务的泛公务员阶层◆围绕以上两种阶层的人服务的生意人约50%约30%约20%☺05年以来人均收入激增☺居住需求和对住房意识和欣赏能力在逐步提升住房条件非常差客户的行业分布——基于现状的需求演变——4.客户分析我们的

目标客户——能源型三线城市成长中的城市中坚4.客户分析客户敏感点项目所在区位客户的传统需求惯性（重要性排序）——依据这种传统的需求惯性，我们的项目目标客户一定是对价格敏感的中低端客户4.客户分析这种需求

惯性是与我们的目标相冲突的◆我们的目标◆需求惯性VS项目营销的重点是突破传统的需求惯性，引导新的需求•实现项目的顺利销售•提升项目的价值预期•价格敏感，无法实现项目价值突破4.客户分析本项目营销突破的方向——◆建立项目形象◆提升价格认

知◆营销改变客户群成功实践4世联的成功营销实践星河丹堤——如何利用已有的稀缺性资源，扭转项目区域价值的困境银湖山郊野公园项目问题•如何扭转项目区域价值的困境？•如何最大化地利用已有的稀缺性资源？•如何使客户感知项目品质与资源相匹配？区域背景•区域关键词：城中村、烂尾楼、塞车•在客

户或者业内人士心中，该片区为价值比较低的区域世联的关键举措，改变前期丰泽湖山庄的低档形象，建立起城市豪宅项目形象提升区域价值营销客户价值营销产品价值营销➢星河丹堤从最初推广到定位确定，经历了多次变化，不断拔高形象➢将区域营销的观

念贯彻到项目开发里；➢定位“西银湖”强调自身和高价值区域的关联来弱化关口形象；➢600万赞助修建银湖山郊野公园➢圈层营销挖掘客户；“豪宅客户聚餐会”；➢实景展示打动客户；➢“一对一”全程服务满足客户尊贵体验➢国

家专利产品申请，变单纯的产品力为有张力的营销力•外观专利；合府、冠邸•产品专利：跃庭、阔庭、厢庭中山万科城市风景——项目片区认知不足，对万科品牌也不是非常认可，销售陷入困境技术指标•占地：520亩；•总

建筑面积：50万m²；项目难点•项目所处中山南部，本地人不认可，不愿意到此片区购房，也基本不关注此片区项目•当时中山本地客户对万科品牌并不是非常认可世联介入后的“四步走”策略，完全扭转项目的销售颓势第一步第二步

第三步第四步让更多的客户知道本项目，增加上门量“将活动进行到底”—体验万科，感受产品、感受优质生活现场人气活动—促成上门客户落单，提升形象，吸引眼球合理的价格策略—明升暗降，促成成交“四步走”策略的具体落实完全超出预定销售目标，实现项目的顺利销

售；并有效地提升了项目的整体价值截至2006年底的整体销售情况•一、二期洋房售罄•合院美墅售罄•城市别墅售罄•成交均价超出中山主城区均价516元/m2。成功超越区域限制，实现项目价值最大化！厦门圣地亚哥——区位认知度低，心理距离远圣地亚哥技术指标•占

地：约640亩；•总建筑面积：50多万m²；•容积率：1.15项目难点•地块及周边杂乱；•心理感觉偏远；•厦门岛民文化严重，市场向岛外发展未成趋势世联的三大关键营销举措，解决项目难点形象占位营销节奏“三大战役”•占位高端，形象领先•高举高打，以形象建立为主要目的•渐进式、持续的形象和

品牌传播；配合开盘期爆发式营销•联排产品首先面市奠定社区基调；洋房和小高层依托已建立的形象面市，提高其价位•展示区营造•关系营销•地产大事件（少而精的活动营销）营销突破项目难点，关键举措收到实效➢项目一期于2006年9月23日开盘，首推房号511套，当日即100％售罄。06年成交金额4

.2亿，公寓实际销售率达85.66%，联排别墅销售率达91.55%➢销售价格与消化速度方面都远远将竞争对手抛在身外（高于周边价值1000元左右）实际效果:6月7月8月4月5月9月10月3月3000元/m²4500元/m²3500元/m²通过一期的

营销及引导，客户对项目的价值感知不断提高：金地国际城——面临激烈竞争的市场环境◼项目规模：•占地面积：8.7万m²•建筑面积：29万m²•容积率：3.3◼项目难点•处于激烈的市场竞争环境；•缺乏配套设施优势；•紧邻的污水处理厂无法搬迁，且在上风向合家福超市万振逍遥园（三期）本案污水处理厂香榭里新

鸿意世纪阳光花园（二三期在建）合肥工大一环线太湖东路联邦花园（未开）庐州地产家乐福一环亲家P北本项目四大营销策略突破市场竞争，化解项目难题•卖点清晰－始终围绕与强化区域价值，造城；•营销占位－城市高度，

金地在造一座国际城，中国名盘；•始终如一的广告调性－红色，红透合肥；•充足的现场展示－顶级售楼处高举高打•招聘会、音乐会、产品鉴赏会、论坛、媒体参观等活动营销贯穿始终活动营销•爆发式与渗透式结合，多次认筹和开盘，小步快跑节奏控制•做会，金地会，促进老带新客户扩容首次开盘前连续进行营销活

动，以认筹方式和时间差的利用灵活确定推盘数量并有效提价05-0405-0505-06时间轴05-0705-0805-09销售节点推广策略关键行动销售策略五一房展会亮相6月18日认筹8月28日解筹9月18日开盘客户预登记认筹

仅公布首批推出为小高层及公寓，不明确具体楼栋。公布首批推出楼栋，数量视认筹数量而定中旬公布价格并为客户试算及推荐。视解筹后销售走势，及时推出推出其他楼栋，价格提升。打时间差，8、9月份展开强攻第一乐章：国际城来了——

公布有限信息（位置、规模、定位等），引起市场关注，制造悬念第二乐章：国际城是什么——逐步披露项目细节（首批认购单位、户型等），压强逐渐增加第三乐章：国际城诞生——高调登场，制造话题第四乐章：体验国际城——园林与会所展示，现场活动云顶售楼处投入使用

户外广告牌亮相工地形象墙亮相房交会高调面世房交会发布销售人员招聘信息，5月底完成销售队伍建设以高考为主题的公关活动鸡同鸭讲音乐会音乐大师演奏会组织“媒体座谈会”，共论国际城举办专家项目推介会

，举行签约仪式选房前邀请媒体记者优先参观会所售楼处投入使用盛大的开盘活动，举办现场活动获得中国名盘称号06-0306-0405-1206-0106-02多次认筹和开盘，通过控制开盘房源数量营造热销局面，实现小步

快跑◆认筹与解筹时间间隔非常短，因为是没有展示的期房项目，没有足够因素支撑强烈吸引客户，客户易被其他楼盘吸引，采用“短平快”策略，保证已储备客户不流失，降低风险。◆开盘时间间隔短，多频次开盘，每次开盘推出有限数量房源，造成热销场面，刺激客户购买，提升价格。10日3日25日11日18日18日05-0

905-1005-1105-0505-08时间轴成交量350张110套100张150套500套间隔22天解筹间隔30天解筹间隔60天解筹间隔38天开盘营销策略5营销用关键性策略渠道创新展示攻略推售节奏客户管

理1234渠道创新1◆原有渠道能否满足，如何利用◆渠道创新从哪些方面进行（小众推介会、公益计划）◆推广的阶段性主题如何确定？建立项目价值◆费用、节奏如何控制展示攻略2◆展示范围是什么◆展示哪些内容◆展示路线如何确定◆展示风格倾向是什么◆样板房的

选定，展示◆现场管理和氛围营造◆售楼现场营造推售节奏3◆先推什么，后推什么◆推售的频率问题◆价格、节奏如何控制客户管理4◆如何保证上门量◆上门客户成交率的保证问题◆客户的引导和安排如何做◆销控如何进行◆如何逼定顾问价值6营销服务的最佳价值实现营销顾问的价值实现

比代理服务更为强大，而成本更为低廉服务效果营销成本团队成长•服务方式灵活；•完满达成销售目标•总价比较低•辅助开发商建立并培训销售团队；•营销顾问由深圳直接派出，有着优良的技战水平和成熟的经验尾盘销售代理营销顾问实现代理服务最优的前提开发商的团队和组织架构比较成熟，可以有

效地掌控的代理公司，如金大地◼选择代理服务实现最优的前提◼世联与金地国际城合作方式回顾20042005200620072008TheEnd.