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企业竞争战略与核心竞争力主讲：张利问题的提出(1)1、四川宜宾天原集团1998年亏损5000万，当时每吨PVC的价格是6000元；2001年，全行业五十几家企业亏损，天原的产值为7亿，利税1.1亿，为什么？2、1986年濒临破产的中集集团是靠什么方法在这个技

术含量并不太高的传统制造业行业，在这个生产能力远远超过需求、内外竞争异常激烈的行业，不仅生存下来，成长起来，而且形成了全面主导全球集装箱行业的综合竞争优势和无可争议的领袖地位？3、格兰仕微波炉1993年格兰仕杀入微波炉行业。3年后，到达他的第

一目的地：微波炉中国第一。再过两年，到达他的第二目的地：微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。为什么今年最新款的微波炉又降价了？4、某教授在一个MBA班上授课时说：“中国的企业一个个都被策划家们

策划倒了。”这名教授所说的中国企业显然是指倒下的南德、巨人、三株、505、太阳神、飞龙、爱多、秦池、厦新、亚细亚等等。他认为，这些企业之所以倒下，是因为广告做得太多了，而做广告正是策划人干的活，所以有此“高论”。问题的提出(2)中国加入WTO后，面临着

更激烈的竞争，所谓“国内市场国际化”，“国际竞争国内化”。中国的企业如何面对挑战？逆水行舟，不进则亡。中国企业已经没有退路，生存和发展的不二法门就是高瞻远瞩的战略，这其中最重要的就是如何提升核心竞争力！顾客企业竞争者政治社会经济文化对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机

，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的

主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。——罗伯特.E.伍德什么是企业的战略？指通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场的需求和企业拥有人的需求的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企

业要做什么？变化的环境：环境不断的变化，要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。换句话说，战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。——毛泽东战略的持久战，战

役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。战略管理的五个问题1、我是谁？2、我的对手是谁？3、我要干什么？4、我如何干？5、我在那里干？企业战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券“大步

进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。——毛泽东战略制定的四项基本原则（一）兵以诈立，以利动，以分合为变者也。合于利而动，不合于利而止。非利不动；非得不用；非危不战

。——孙子我们打仗，好比雷公打豆腐，要专拣软的欺；打仗好比作生意，赚钱就来，蚀本就不干，打的赢就打，打不赢就走。——毛泽东战略制定的四项基本原则（二）战略的奥秘就在于集中兵力——卡尔.马克思战略上以少

胜多，战术上以多胜少，为目前军事指挥的基本原则。——毛泽东敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。——孙子战略制定的四项基本原则（三）抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。——毛泽东目标不是命运，而是方向。目标不是要求，而是义务。目

标并不左右未来，它们只是调动企业资源和能量的途径。——彼得.德鲁克战略制定的四项基本原则（四）事贵制人而不制于人。制人者，握权也；制于人者，制命也。——《鬼谷子》善战者，制人而不制于人。——孙子善用兵者，能夺人而不夺于人。

——《尉缭子》同志们，主动权是一个极端重要的事情。主动权，就是“高屋建瓴”、“势如破竹”。——毛泽东传统概念（广义的概念）：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。————计划性、全局性、整体性现代概念（狭义概念）：明兹伯格：一系列或整套的决策或行动方式，这套

方式包括刻意安排的（计划性）战略和任何临时出现的（非计划性）战略。————应变性、竞争性、风险性计划性、全局性与整体性凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战

百胜，非善之善者也不战而屈人之兵，善之善者。故善用兵者，屈人之兵而非战也；拔人之城而非攻也；毁人之国而非久也。必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。——孙子自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域——陈澹然应变性、竞争性与风险性凡战者，以正合，以奇胜。故

善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。——孙子

如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。——大前研一现实战略战略的现代概念企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析企业使命战略目标战略方案战略方案评估选择职能层战略策略战略的实施和控制资源能力组织文化顾客、竞争、宏、微观信息战略

形成的影响因素企业的优势、劣势、资源、能力行业机会与威胁企业战略关键实施者个人价值观广泛的社会期望企业内部因素企业外部因素战略计划与业务计划的区别计划战略1数据观念2折中方向3由下而上由上而下4现在将来5线性风险企业战略制定的本质1、市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问

题。2、战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。3、战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子”，随着市场竞争的加剧

，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。4、战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。5、企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战术上灵活”。6、战略制定必须是建立在理

性分析与直觉、远见的相结合的基础上。7、战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略。8、战略要能激发组织士气。9、战略要能使组织“不平衡”，能使员工产生危机感和紧迫感。10、企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化，再好的战略，没有企

业文化这条根，也很难成功。外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁企业获得竞争定位对象：1、宏观环境分析2、市场结构分析3、行业结构分析4、竞争对手分析环境分析（SWOT分析）内部外部优势劣势机会威胁环境的不确定性➢不连续➢不可控➢

持续突变➢复杂多变不确定时代开始！❖需求的不确定性❖竞争的不确定性❖非理性因素不确定环境下对机会的理解❖不确定的环境带来机会❖机会存在于未来的变化之中❖未来并不存在于现实之中❖事物在变化之前并不变化❖唯一不变的就是变化本身夫未

战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。——孙子故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。——孙子若其政出庙算者，将贤亦胜，将不如亦胜。——商鞅《商君书.战法》兵以计为本，故多算胜少算。——《汉书.赵

充国传》故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以次知胜负矣。——孙子兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而

示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。——孙子知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。——孙子曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非

惟天时，抑亦人谋也。——诸葛亮“东联孙吴，北据曹操，占据荆益之地”宏观环境分析(PEST)企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会

环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护宏观环境分析的目的❖企业的决策与全球经济一体化、信息化一致❖企业的决策与国家的政治、经济等政策一致❖企业的决策与本行业的发展趋势一致❖企业的决策与本企业的发展趋势一致企

业的使命与目标一个企业存在的理由是什么？所以企业必须问自己我们企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务是什么？我们的将来是什么样子？等等。组成企业使命的六个关键因素：历史市场环境资源独特的能力所有者和企业管理层的当前意愿顾客价值企

业使命的特点：集中在有限的目标强调公司的政策和价值观明确企业要参与的范围使命（或目的）：我们将企业生存、发展、获利等根本性目的作为企业使命的一部分。阐明企业的根本性质与存在理由。包括三个方面：企业的使命1、企业目的生存、发展、获利三个根本的经济目的与愿景2、企业宗旨企业长

期的战略意向。企业目前和未来的业务范围3、经营哲学价值观、基本信念、行为准则，是企业文化的高度概括。道者：令民与上同意；可与之死，可与之生，而民不畏危也。——孙子知道，胜；不知道，不胜。——孙膑夫人之在道，若鱼之在水，得水而生，失水而死。—

—《黄石公三略.下略》一个组织的基本哲学对它的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织机构、革新和选择时机这类因素大得多。——小托马斯.沃森（IBM前董事长）以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞

争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。德隆在此基础上形成了自己的理念：以商业精英俱乐部的经营

形式，致力于整合中国传统产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。新疆德隆集团的使命企业开发使命的时机1、在企业不再担心生存的时候2、在企业靠形象立足的时候3、在企业如日中天的时候，而不是经营出现严重错误的时

候。没有沉没不了的船，没有倒闭不了的企业——来岛集团总裁坪内寿夫华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来华为没有成功，只是在成长——华为集团总裁任正非以实业家为己任，为改善社会生活、提高社会福利、进一步发展世界文化贡献自己的力量。

“自来水经营哲学”。松下幸之助的经营使命：AT&T公司的使命：致力于提供随时联系和沟通的桥梁，以及与之相关的世界一流的信息服务。福特公司的经营使命：成为低成本、高质量和高服务以及对顾客提供最高价值的公司。市场

结构分析我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行业或一个市场，不同的市场竞争或垄断的程度不同。企业内部的效率只有在市场上才能变为实际的利润，马克思把这个过程称为“惊险的一跳”。企业利润率的高低与市场中的竞争结构

密切相关，我们把市场分为四种不同的类型：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断市场结构分析完全竞争垄断竞争寡头垄断行业竞争结构分析国民经济十大门类三个层次共140类1、农林牧副渔2、工业3、建筑业4、交通运输仓储业5、邮电通信业6、批发

零售业7、商业经济与代理业8、餐饮业9、房地产业10、社会服务业同行业的竞争者狼羊潜在的竞争者狼供应商狼经销商与客户狼替代产品狼细分市场结构中的五种竞争力量波特模型的中国版本企业政府、政策、法规现有竞争供应商顾客替代品互补品潜在竞争公司总体战略所有公司最

高管理层必须要作的五个战略规划确定公司的使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务工作放弃过时的业务单位公司战略的层次职能层业务层公司层建立战略业务单位及资源的配置波士顿市场成长——份额矩阵20%18%16

%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市场增长率相对市场份额12345678明星类问题类金牛类瘦狗类战略业务单位的目标发展：扩大战略业务单

位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合

处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务。放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。战略业务单位的生命周期问题类明星类金牛类瘦狗类企业在战略业务单位的选择过程中可能犯的错误要求所有的

业务单位都要达到同样的增长率或回报率。给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。保留太多的问题类业务并逐项投资。公司总体战略稳定战略、发展战

略、撤退战略稳定战略1、稳定战略适用于对环境预测变化不大，企业前期经营相当成功的企业。2、企业可以减少新产品和新市场开发费用和开发风险。3、可以防止由于发展过快造成的失衡状态4、有无变化战略、掠夺战略、暂停战略、蓄势待发等5、适用于实力差的企业或找不到进一步发展机会的企业。密集型成长一体化成长多

样化成长市场渗透后向一体化同心多样化市场开发前向一体化水平多样化产品开发水平一体化跨行业多样化发展战略密集型成长战略现有产品新产品现有市场新市场1、市场渗透战略2、市场开发战略3、产品开发战略4、多样化战略一体化战略通

过资产的纽带或契约方式，企业与其业务的前端或后端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。即把生产过程中或市场上有联系的两个以上的、原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。后向一体化：企业与输入端的企业联合前向一体化：企业与输出端的企

业联合水平一体化：企业与相同或互补业务的企业联合纵向一体化的优点1、范围经济2、内部协调与控制3、内部交易节省费用4、稳定供应与销售5、有利于开发新技术6、合理避税，达到转移利润的目的7、把握市场敏捷8、提高进入壁垒9、有利于

内部信息的利用纵向一体化的风险1、不同生产阶段的规模匹配2、管理幅度加大3、环节的衔接，协调难4、机动性差，提高退出障碍5、需要较多的资金6、弱化竞争，效率低水平一体化的优、缺点优点：1、实现规模经济，降低成本2、巩固市

场地位，提高竞争优势3、消灭了竞争对手缺点：1、企业文化不同，融合难，管理成本加大2、产品质量难保证企业一般竞争战略企业战略思考的三种模式环境决定论：企业的外部环境决定了企业的收益水平，以行业结构分析为基础的思考模式。资源决定论

：公司内部的特点决定了收益水平，以资源分析为基础的思考模式。核心能力决定论：公司的核心能力与外部环境的匹配共同决定了收益水平。战略制定目标描绘出企业的发展方向，战略则说明如何达到目标。归纳起来有三种战略：1、总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这

样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。2、差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化

经营利益的优势。3、集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。竞争优势集中差异化成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的独

特性低成本优势竞争定位成本优势差异优势功能领域标准化产品；价格低于竞争者；节省促销和广告费用；节省售后服务费用。价格高于竞争者；强调通过品牌、广告、促销塑造产品形象；广泛的售后服务保障。产品和营销战略有大量生产的设施以便获得规模经济的好处；有依据需求扩大生产保证充分供应的能力；严格

控制存货水平，依据存货生产。依据顾客的不同需求灵活反应，愿意牺牲规模；依据最小缺货的需要扩大生产；依据定货而生产产品。生产和操作战略竞争定位功能领域成本优势差异优势产品设计强调可制造性；产品研发强调过程创新而不是开发新产品和基础研究。产品设计强调增加消费者收益；产品研发强调产品创新而

不是过程创新。工程设计、产品研发战略人力资源与组织控制战略“传统”的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征；对工人有强硬的讨价还价的地位；强调成本的严格的管理体系。较不正式的管理风格，更少的程序和严格的等级以促进创新和企业

家精神；为吸引有技术的员工而付出高于平均工资的报酬。成本领先战略的战略思想1、在价值链各环节上努力降低成本，发掘所有的资源优势，在全行业取得成本优势。2、成本领先战略应该体现为产品相对于竞争者而言的低价格。3、成本领

先战略的条件：先进的生产设备、规模经济、高的市场占有率、节约一切开支低成本高市场占有率高与平均利润更新设备年份T型车产量零售价（美元）19085986850190912292950191019293780191140402690191278601600

1913182809550191426072049019153552764401916577036360福特公司T型车生产规模与价格（1908-1916）时间次数降幅销量占有率备注1996、8140%6535%1997、10

229-40%19847.6%1998、53一赠三45060%变相2000、6440%五朵金花，中档2000、10540%76%、30%黑金刚，高档2001、461200低于300元的微波炉2002、1730%数码

温控王2002、3825-30%黑金刚格兰仕微波炉的价格战案例分析俞尧昌：比如变压器怎么做的呢，当时我们从日本进口变压器是23美元，日本说成本无论如何降不下来。后来，我们合算了一下它的成本不过10美元。在欧洲同样的变压器是30多美元。我们和欧洲的企

业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，我干完以后8美元给你。”日本受不了了，我就对他们说：“那你也把生产线搬过来，我5美元给你。”现在他们的生产线全搬过来了，我们的生产成本是4美元。在法国，一周生产时间只有24小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，

一天就可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。我们现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠拿来主义。A品牌的生产线搬过来，我就生产A；B生产线搬过来，我就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕的。邯纲的低成本战略91年邯钢

实施模拟市场运行，成本否决。推墙入海，把职工推向市场小数怕加，大数怕减河南舞阳钢铁厂，六下邯钢没有学会成本控制新疆八一钢厂，学习邯钢成功。“不是我不讲理，而是市场不讲理”成本领先战略的优、缺点优点：1、夺取对手的市场份额

2、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价还价5、建立进入壁垒缺点：1、投资大2、新技术的威胁3、后来者的优势4、需求的变化5、退出壁垒高案例29世纪70到80年代，日本公司在汽车、摩托车、手表等主

要消费品的生产上有明显的成本优势。如：70年代，本田的摩托车价格是250美元，而美国的摩托车是1000-1500美元，日本在美国的销售价格只有国内的13.9%。日制的三管半导体收音机每台14美元，后来降到3.75美元。后来这种优势又被韩国、香港、台湾所取代。到了2

0世纪90年代又被中国、墨西哥等后进发展的国家所取代。差异化战略的思想1、在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而得到用户。2、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客对该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特性的竞争优势。3、由于顾客对产品的忠诚

，对价格的敏感性会下降。4、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。差异化战略的优、缺点优点：1、避开对手2、形成顾客忠诚3、有力的对付供应商的讨价还价4、提高顾客和中间商的转换成

本5、有利于对付替代产品缺点：1、顾客对差异化的认可程度下降2、顾客对价格的接受程度3、成本较高4、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向案例1908年福特汽车公司的战略发生根本的变化，开始生产大众化的T型车。1911年英国厂投产，1913年占据英国低价车市场的

60%的份额，1913年福特产量20万辆，而英国最大的厂家沃尔斯利年产3000辆，劳斯-莱斯年产量1500辆。怎么办？莱斯认为：劳斯-莱斯已经成为了最好设计、最高质量的代名词。一个以普通大众为销售对象的公司是不可能获

得这样的成就的。因此公司要想在竞争中保持不败，就必须坚持和强化公司原生优势，在设法降低成本的同时更加注重产品的质量，生产的汽车要是同类产品中最好的。案例2002年伊始，央视著名主持人鞠萍即携一个可爱的“酷儿”宝宝来到郑州，参加“酷儿好少年新年联谊会”。鞠萍和“酷儿”卡通形象受到郑州市的

近300名优秀小记者地摇头晃脑，唱着“Q-o-o，有种果汁真好喝……”；老师经不住小朋友的请求，带着整个班级到校门口与Qoo牵手、拍合照；家长不得不在办公室里将Qoo电视广告压制成光碟以讨5岁孩子的欢心；小朋友嚷着要父母亲在夜市里购买印有仿冒、省实验小学的优秀

学生代表及各界媒体记者的热烈欢迎。大陆酷儿想树立一个爱劳动、爱学习、活泼可爱的健康形象，希望小朋友们通过对“酷儿”的了解，能够和他一样成为校园的好学生，家里的好帮手。电视机前，小朋友跟着广告中的一个蓝色

大头娃娃，不自觉Qoo图案的T恤。集中战略的思想1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。2、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五匹狼”的优势都能体现出来。3

、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。集中战略的优、缺点优点：1、目标集中和资源集中2、以精取胜3、高度专业化，实现

规模和低成本4、避免与对手的正面冲突缺点：1、适应能力差2、强大的对手进入同一细分市场3、新技术、替代产品的出现4、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险5、需求发生变化中国企业的集中战略❖区域集

中❖产业集中❖环节集中✓新企业要专✓小企业要专✓子企业要专✓有发展空间的要专✓资源短缺的要专1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品市场为主的乡镇企业。在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，梁先生经过考察，毅然决定

选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来说，这的确要冒相当的风险。案例美国钢铁大王卡内基说：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件

事情中去。”1978年格兰仕崛起梁庆德七选厂址1979年10月1日，“桂洲羽绒制品厂”诞生并正式投产揭开格兰仕历史性第一页创新产值46.81万元1986年格兰仕合资经营毛纺厂及羽绒制品厂1988年6月，企业升级为“桂洲畜产品企业(集团)公司”1985～1988年毛纺

、服装业齐头前进，把公司带入多元化道路。1990年“以人为本”口号的提出全面拉动了格兰仕现代企业制度改革格兰仕年产值过亿元，进入“中国乡镇企业十大百强”1991年1992年华诚染整厂有限公司合资组建并正式经营

6月，公司正式更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”1993年格兰仕试产微波炉1万台并投放市场格兰仕发展历程简表企业基本竞争战略的——“战略钟”分析波特的基本竞争战略提供了思考战略和取得竞争优势的方法，但企业实际操作时遇到的实际情况比较复杂，并不能简单地归纳为应

该采取哪些战略，成本领先和差异化都是相对的概念，在它们中间还有许多层次。因此，提出了“战略钟”的概念。价格低高高顾客认可的价值低质低价12345678（集中成本领先）失败战略高质高价（集中差异化）低价（成本领先）混合高值（差异化）企业竞争战略的表现❖成本优势：一个企业

能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。❖产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。❖品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。企业三种优势的关系企业成本优

势、产品优势、品牌优势具有相对重要性。在不同的行业，对不同的产品，甚至在相同的行业，同样的产品在经济发展的不同阶段和不同地区也不同。❖产品的质量、性能的信息在买者和卖者之间越不对称，买者越容易被卖者欺骗，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。❖居民收入水平越高，

经济越发达，则品牌优势越重要，成本优势越不重要。成本优势产品优势品牌优势简单产品家电等金融、保险、教育等企业三种优势的关系成本优势产品优势品牌优势低收入市场中收入市场高收入市场

企业三种优势的关系企业核心竞争力分析你的公司能干什么？外部的机会内部的资源、能力、核心能力持续的竞争优势不确定时代的决策➢组织的决策必须依靠内在的统一决策能力➢组织的决策依据价值，而不是事实进行决策➢组织的决策依靠企业内生的自身

力量超越对手➢成功的关键在于响应市场的速度和争夺市场的能力➢企业缺乏的不是机会而是能力竞争优势从何而来？企业经过多年的历史积累而形成的专长叫竞争优势。有型资源无形资源企业能力竞争优势体制企业家能力首创集团总裁刘晓光

说：首创目前涉足的六大行业必须退出，将来只应剩下3—4个行业，甚至只剩2个行业。据刘晓光介绍，涉足高科技、房地产、金融等六个行业，虽然时下像首创这样的国企已被外界称为“濒临灭绝的保护动物”，但刘晓光依然壮志拳拳：“我们知道首创必须找到自己的路子，未来的首创应该做小，决不能大而不

强。”1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按

多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。案例美国ITT公司（美国国际电话电报公司）曾是庞大多元化企业的成功典范，1995年主动将企业分解成为三个独立的企业分别从事保险业、餐饮业和制造业，目的在于培育适应于不同行业的企业核心能

力。公司战略必须围绕核心目标展开，公司的每一项业务都必须成为世界市场上的第一或第二，并且与GE的产业战略结构相一致，否则就将被出售。——杰克.威尔奇正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司。1979年正大开始来中国考察项目，与可口可乐、摩托罗拉等公司在中国推进专业化的战略不同，

正大处处撒网，全面扩张，在中国除了宁夏、西藏、青海以外共投资了近180多家企业，投资领域涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车、水产养殖、通讯制造、房地产、医疗、金融、等十几个行业。由于战线拉的太长，行业相关度不密切，从而其核心竞争力被

稀释，导致在华投资遭遇挫折。案例例如：排名第一的西南航空公司，二十年间的股票报酬能力，高达二百七十倍，但它所处产业不仅是一个竞争激烈(许多知名的航空公司，在过去几年间经营不善，甚至倒闭的所在多有)、本身也不是市场的领导者，它们为什么能有如此高的获利能力？过去研究竞争力，我们强调产业

特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。——张维迎海尔公

司总裁张瑞敏：“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使品牌不断升值的能力”。海尔集团总裁张瑞敏：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。海尔集团总裁张瑞敏：“海尔的核心竞争力是海尔文化”。什

么是核心竞争力？什么是核心竞争力？2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。

刘伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力什么是企业核心竞争力？核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。这一年，著名管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel在他们所著的The

CoreCompetenceoftheCorporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Lenard-Barton则认为企

业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。C.K.Prahalad和GaryHamel提出了一个非常形象的“树型”理论。他们认

为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。核心能力1核心能力2核心产品1核心产品2业务1业务2业务3业务4产品产品产品产品产品产品产品产品总结目前关于核心竞争力的主要观点：1、技术观：认

为企业的创新水平和技术水平的差异性是企业保有持续竞争优势的原因。2、知识观：认为核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。3、组织观：企业组织的协调性、整合能力和灵活性是企业保持竞争优势最为关键的因素。4、文化观：认为企业中难

以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心能力。核心能力的判断标准价值性延展性独特性动态性系统性偷不去：是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权——品牌、文化。买不来：是指这些资源不能从市场上获得。拆不开：是指企业的资源

、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的。带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合

企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。核心能力的标准组合与竞争优势的关系有价值稀缺难模仿难替代竞争结

果业绩预期nononono竞争劣势低于平均水平业绩yesnonoYes/no持平平均业绩yesyesnoYes/no暂时优势平均/高于平均业绩yesyesyesyes持续优势超过平均业绩核心能力举例公司核心能力核心产品、最终产品HONDA发动机摩托车、割草机、电动火车、汽车3M粘结（粘性材料）

砂纸、磁带、录音带、告示贴SONY小型化录象机、便携收音机、小型液晶电视CASIO显示系统计算器、电脑显示器价值链的基本概念价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列

价值创造、价值实现活动的集合。各活动在增值过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的、决定性的环节称为价值链上的关键环节价值链的特点每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值企业各项活动之间都有密切的联系企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动

，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关系。价值链分析法支持活动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动主要活动价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动

资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务案例：德隆整合屯河股份德隆屯河集团屯河股份天山水泥控股售让红色产业零散番茄酱企业汇源美国新瑞公司意

大利甘多佛美国亨氏战略联盟收购案例：德隆整合沈阳合金德隆沈阳合金上海星浩特苏州太湖电动工具集团苏州黑猫集团上海美洁电器公司山西中信园林公司陕西星宝发动机公司美国第三大机械制造商毛瑞公司战略联盟1500万法人股75%股份收购合作案例：德隆整合湘火炬德

隆湘火炬德国EB精密铸造美国EATON、CATERPILLAR新疆机械进出口公司美国MAT公司及中国9家分公司（刹车片）上海和达（内饰、车门、仪表盘）株洲内燃机配件厂收购战略联盟战略联盟25.7%国有股1997-2000年德隆系三家上市公司收入情况屯河沈阳合金湘火炬

股价上涨1100%1500%1100%收入（倍）2.3915.786.05净利润率（倍）2.4120.2551.1唐万新总结的德隆模式投资一个上市公司输出一个战略增资扩股融资收购整合传统产业市场价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环

节上获得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优

势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。产业价值链系统企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值链供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链中化的价值链概念上游资源化肥农药中化国际丰乐种业丰乐/中化国际岛下游顾客中储的案例❖单一仓储功能❖沉重的负担（土地、人员、资产折旧）

❖健全功能（购、运、储、销）❖配送中心（中心、混凝土、预制件、建材）基于价值链的竞争优势➢现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。➢获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。➢不断深化与上

、下游的关系，确立不可替代的存在价值。➢发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。企业核心竞争力的来源形成核心竞争力的途径有三种：1、是通过外部联盟或联合2、是内部挖潜3、是企业兼并但要真正形成有生命

力的核心竞争力，必须进行三方面的改革，以实现战略重心的转移，即技术创新、文化创新和制度创新。建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度管理包括核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等五个环节。识别：是判断企业自身的优势、劣势、能力、资源，确定企业要培育的核

心竞争力及其支持要素。规划：是在识别的基础上，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，保证企业在激烈的竞争中常盛不衰。培育：新的核心竞争力需要长期艰基苦细致的工作，成功的关键在于持之以恒。部署：就是要使核心竞争力能在企业的多个领域中发挥作用。维护：为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业

要定期和不定期对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。核心竞争力的管理对核心竞争力的认识偏差1、竞争优势等于核心竞争力2、把核心竞争力视为企业一般意义上的资产3、把核心竞争力视为企业

某一方面的能力4、认为核心竞争力用多了会损耗折旧5、认为核心竞争力能一蹴而就的培养出来6、认为培养核心竞争力是大企业的事情，与小企业无关经营管理的核心是经营，经营的核心是决策，决策的核心是创新。谢谢大家！您的朋友：张利电话：010——807

96787手机：13911280487EMAIL——zhanglilt@sohu.com