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以下为本文档部分文字说明：

控制的基础控制的基础•1。控制的基础•2。控制的重要性•3。控制程序•测量（Measuring）•管理行动•4。控制的类型•前馈控制•实时控制•反馈控制•5。有效控制系统的品质•控制的权变因素•6。因应各国差异调整控制•7。控制的反效果•8。控制

的道德问题控制的基础•1.控制是监看活动的过程，用以确保活动能按计画完成，并矫正任何明显的偏离。•2.有效的控制系统能确保日常活动的执行，以达成组织目标。•3.设计控制系统的三种方法：•—市场控制：强调外部市场机制，

例：价格竞争或市场占有率。•—科层控制(bureaucraticcontrol)：强调职权，依赖规则、法令、程序和政策。•—族群控制(clancontrol)：透过共享价值观、规范、传统、和信仰,来规范员工的行为。•→大部份的组

织依赖一种以上的控制系统。重要的是更有效率、更有效能地达成组织的目标。控制的重要性•1.没有控制的话，管理功能炼的最终连结--，有效的规划、坚强的组织结构和员工激励，都不能确保成功。•2.控制功能的价值与规划和授权的关系密切。控

制程序测量(measuring)•1.要决定实际的绩效，管理者必须先搜集信息，再衡量绩效。•2.如何测量：管理者常用来测量绩效的4种信息来源•—个人观察：提供第一手的知识，可以“读出弦外之音”，但是主观看法可能偏颇，而且费时，也妨碍工作进行。•—统计报告：可以清

楚、正确地呈现资料间的相关性，但提供的信息有限，常忽略了质化的资料。•—口头报告：包括一对一的谈话、电话、和会议。优缺点与个人观察相同。•—书面报告：较口头报告更为正式、广泛和精简，较容易归类和查阅。测量什么•1.员工对被测量的工作会全力以赴，所以“衡量什么”

或许比“如何测量”更为重要。•2.大部份的控制系统测量的是信息、作业、财务、或人力。有些控制的是一般性的活动，如离职率、缺勤率、和成本预算。•3.周延的控制系统必须考虑到管理控制活动的多样性。—行销经理测量的是市场占有率、平均价格、每位业务员的客户数量等。—生产经

理测量的是每天的单位生产量、顾客的退货率。•4.有些活动是很难量化的，如化学家的研究绩效或是小学老师的教学绩效。•5.管理者必须清楚一个人、一个部门或一个单位的价值，对组织的贡献，并将其转变为标准。管理行动•1.什么

都不做(doingnothing)•2.采取改善行动：改变策略、结构、奖酬和训练，重新设计工作，调动人力。•—立即的改善行动：立即修正问题，以使绩效恢复常轨。•—根本的改善行动：先找出绩效如何偏离、为什么偏离，再加以改善。•→与其“救火补牢”地采取立即改

善行动，有效率的管理者会分析变异，根本的改善重要的变异。•3.修正标准：在降低标准之前，管理者应该知道当员工的实际绩效远不及目标时，最自然的反应是将差距归因于标准太高。所以，标准如果合理的话，要说明立场，坚持原则，坚定地期望未来的绩效能够改善，再采取适当的改善行动。控制的类型有效控制系统的质量1.

正确性6.合理的准则(reasonablecriteria)2.时效性7.策略定位(strategicplacement)3.经济8.注重例外4.弹性9.多重准则(multiplecriteria)5.可解(understandability)10.改

善行动控制的权变因素因应各国差异调整控制•1.跨国公司的控制系统,主要差异在于衡量和改善行动两个控制过程。•—驻外管理者较不受总公司的控制•—距离使得正式化程度提高•—技术差异使得控制信息无法比较•2.高科技国

家采间接控制系统(计算机报表和分析)，也采用标准化的规则和直接监督。未开发国家采直接监督和高度集中的决策。控制的反效果•1.当控制标准没有弹性或不合理时，员工会忽略组织的整体目标。•2.控制可能驾役组织，而不是

组织驾役控制。•3.控制反效果的行为•—控制系统若只衡量数量，员工就会牺牲品质•—证据显示，操纵控制数据不是偶发的现象•4.没有弹性的控制系统所带来的问题，远大于控制系统想要管制的问题。控制的道德问题•隐私权vs.生产力•—电子监视系统•—e-mail、电话、

计算机使用、员工休息室