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第13章计划与控制系统本章内容◼13.1计划与控制◼13.2计划系统◼13.3控制系统◼计划与控制工具：目标管理及目标设定引言◼古人云：“有备无患、凡事预则立，不预则废”◼计划是事先对未来应采取的行动所做的规划和安排。控制是在计划执行过程中出

现偏离时予以调整和修正的过程。◼计划和控制，也可称为事先计划过程和事后控制。13.1计划与控制◼计划与控制系统（体系、流程）定义：为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架

。◼该系统是企业适应环境变化，有步骤、有安排地开展工作的基本手段。◼计划和控制的基础计划和控制的基础是：信息（流）例：制定计划需要搜集有关工作所需的信息；与其他部门沟通和协调计划需要传递信息；计划报请上级管理者批准返回、同意执行的过程也是信

息流动的过程；计划本身就是一种信息。◼计划与控制系统的核心内容是确定组织的信息流结构。信息流结构的好坏（例如信息流传递路线、信息量等）直接关系到计划与控制的顺利实施。13.2计划系统1、计划的概念及其性质◼计划的概念：计划是对组织未来一

段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划，它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。◼计划的性质：◼服务于组织目标◼管理的桥梁◼普遍性和秩序性◼追求效率2、计划和目标的联系3、计划的类型分类标准类型时间长短长期计划、中期计划、短期计划广度（

涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划、战术性计划、作业计划明确性具体计划、指导性计划职能业务计划、财务计划、人事计划、营销计划使用频率一次性计划、重复性计划……4、计划系统设计计划制定过程中的基本问题1.计划制定者

计划应该由对计划确定事项担负决策责任的人或计划的执行者制定。2.计划范围分为跨部门和不跨部门的计划。跨部门的计划应以主要职责部门为主，有关部门配合，上级管理者亲自过问。3.与资源配置的协调在计划制定过程中，人财物都是必要的考虑。

避免计划与资源配置脱节。4.与业绩评价的协调对计划的实施结果进行评价。5.计划形式以什么样的形式来描述计划。图标、文字、动画等。做“计划”的一般程序机会分析市场需求变化的趋势竞争对手动向我们的长处我们的短处确定目

标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现确定前提条件我们的计划在什么环境下（企业内部的、外部的）实施确定备选方案为了实现目标，有哪些最有希望的方案评估备选方案哪个方案最有可能性我们以最低的成本和最高的效益实现目标选择方案选择

我们所采取的行动方案拟定派生计划投资计划生产计划采购计划培训计划……编制预算项目预算采购预算工资预算……13.3控制系统◼1、控制的概念◼控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程。◼用一句话来说控制就是“使事情按计划进行”。2、控制过程同标准比较衡量实际

绩效采取行动进行改进计划第一步第三步第二步3、控制的类型◼前馈控制、并行控制、反馈控制◼正馈控制和负馈控制◼直接控制和间接控制3、控制的类型（一）输入输出过程预测可能出现的问题前馈控制问题发生后进行纠正不再犯

2次错误反馈控制当问题发生时对其进行纠正并行控制3、控制的类型（二）◼正馈控制：使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象。（依据标准要求进行控制工作）◼负馈控制：使控制标准发生变化，从而更好地符合内外现实环境的需要，主要体现在

管理循环中的计划环节。（包含了控制标准本身）3、控制的类型（三）◼间接控制：又称外在控制、影响控制，它由他人和单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现，作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。◼直接控制：又称内在控制，它是一种自我控制，作业人员不仅

检测和发现问题，还要订立标准并纠正偏差。计划与控制工具：目标管理及目标设定◼什么是目标管理？目标管理（ManagementbyObjective，MBO）又称标的管理，成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法。在这种方法指导下，组织内部的各部

门和成员自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、自我控制并对成果严格考核。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作来实现目标。目标管理的实施步骤◼建立目标体系并制定行动计划◼制定出组织的整体目标和战略◼在经营单位和部门之间分配主要

的目标◼各单位的管理者和同上级一起设定本部门的具体目标◼部门所有成员共同参与设定自己的目标◼管理者和下级共同商定实现目标的行动计划◼实施行动计划◼定期评估行动的进程◼考评总体绩效，实施激励政策如何设定工作目标？——SMART原则◼什么是SMART原则？S

MART是5个英文单词首字母的缩写：S就是specific：意思是设定绩效考核目标的时候,一定要具体——也就是目标不可以是抽象模糊的。M就是measurable：就是目标要可衡量，要量化。A就是attainable：即设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可

达成的。R就是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联。T就是time-based：对设定的目标，要规定什么时间内达成。◼SMART原则一S（Specific）——明确性/具体性◼所谓明确就是要用具体

的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。◼示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标

的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１.５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做

法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。◼实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，

使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。◼SMART原则二M（Measurable）——衡量性◼衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据

，作为衡量是否达成目标的依据。◼如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会

有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。◼示例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所

有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。◼实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的一定要量化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺

，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。◼SMART原则三A（Attainable）——可达成性◼目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目

标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。◼“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下

属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。◼实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使

拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。◼SMART原则四R（Relevant）——相关性◼工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时

候用得上，就很好，你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。◼SMART原则五T（Time-based）——时限性◼目标的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2008年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻

重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。◼实施要求：目标设置要具有时间限制，

根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。◼总之，无论是制定团队的工作目

标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。◼1.关于“量化”有的工作岗位，其任

务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？那么解决

方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招

呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。那么前台应该先抽空

请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，

是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。◼2.关于“具体”前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一

的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。◼3.关于“可达成”你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才

是意义所在。◼4.关于时间限制◼比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都

同意的合理的完成期限。◼完！