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2004/03/23CMM过程规范培训实践培训-启动计划阶段活动作者：高勇版本：1.1流程图软件过程定义项目经理系统分析员WBS分解项目估算项目启动计划项目经理系统分析员设计人员QAP生命周期模型定义的软件过程软件估计书工作任务拆分表立

项项目经理项目计划项目经理批准CMPSDPSMPICP各组组长STPPM：过程定义，组织WBS、EST，完成CR、PPSystemAnalyst：整理CR，进行WBS、ESTQAManager：QAP、提供规范支持、审计CMManager：CMP、建立配置控制库TSManager：TSPSEPG：

评审过程定义结果SeniorManager：批准PD、PP角色及职责制定启动计划需求活动选择生命周期模型和过程定义项目WBS风险识别、项目估算完成计划项目计划评审其它工作目录制定启动计划➢入口：项目已立项➢输入：立项建议书➢活动：▪识别本阶段活动

的内容▪确定活动顺序、工作量、安排资源▪文档化、审批➢输出：项目启动计划➢出口：启动计划通过高层经理批准制定启动计划➢启动计划应涵盖启动准备、计划两方面工作▪客户需求调研、文档化▪软件需求分配、制定需求验收准则▪生命周期选用、项目过程定义▪WBS

活动和估计活动▪开发和其他支持计划的制定▪评审活动▪风险管理、工具引入活动▪技术和管理的培训活动客户、系统需求活动➢入口：启动计划通过➢输入：启动计划、来自客户和市场的资料、上一版本产品的资料和市场反馈➢活动：▪需求获取▪需求分配

▪需求评审➢输出：CR、SR、需求验收准则表➢出口：工作产品获得批准客户、系统需求活动➢客户需求、软件系统需求作为整个项目工作的基础，对其的归纳和整理应注意满足：▪文档结构清晰，内容无冗余，可读性好▪对需求的描述易于理解，不存在二义性▪术语一致，需求项

间没有冲突▪描述的结果能准确反映客户的真实需求▪需求是完整的，没有遗漏也没有增加▪含有性能需求▪需求是可追溯和可验证的▪需求验收准则是具体的可度量的、完整的客户、系统需求活动➢剪裁准则：活动可剪裁属性选择剪裁指导方针系统需求分配形成《软件系统需求》

执行执行需要在《客户需求》的基础上进一步给软件开发项目组分配客户需求。不执行《客户需求》可直接分配给软件开发项目组。生命周期和过程定义➢入口：软件系统需求通过评审➢输入：软件系统需求，组织软件生命周期、标准软件过

程描述文件，剪裁准则➢活动：▪选用生命周期模型▪根据组织标准软件过程剪裁定义项目过程▪形成文件，报SEPG评审，并得到高层批准➢输出：项目定义软件过程➢出口：过程定义获得批准生命周期和过程定义➢选择项目生命周期▪瀑布式▪增量式▪原型式➢可剪裁的过程▪系统需求分配（

客户需求可直接分配给项目组）▪概要设计（系统规模较小，层次少，结构简单，文件可与详细设计合并编写）▪系统测试（集成测试包含对系统功能的测试）项目WBS➢入口：过程定义完成➢输入：过程定义文件、系统需求➢活动：▪识别工作产品▪用WBS定义技术活动▪用WBS定义管理支持活动➢输出：工

作任务拆分表➢出口：WBS结果文档化项目WBS➢WBS活动要点▪识别工作产品，任务大多是根据所要产生的工作产品定义的▪是一个迭代过程▪在项目早期定义WBS的高层元素▪详细任务的定义可以分阶段完成▪一般不会超过5层▪在定义最低层元素时，考虑“80小时原则”▪注意对管理支持活

动的拆分：项目管理（如：例会、批准产品活动等）、QA、CM等。项目WBS➢建议的WBS第一级分类▪需求管理▪项目计划▪项目跟踪▪系统设计▪系统编码▪系统测试▪质量保证▪配置管理▪项目立项▪项目培训▪管理评审▪技术评审▪组间协调▪项目内其他活动▪项目外其他活动项目

WBS➢举例说明WBS某一项分类的分解：一级分解二级分解三级分解需求管理需求获取需求调研分配系统需求形成需求验收准则需求分析定义词汇表定义系统接口标准需求定义需求管理需求状态跟踪需求追溯需求变更风险识别

与管理➢入口：WBS完成➢输入：立项建议书、CR、工作任务拆分表➢活动：▪识别风险▪分析风险▪制定风险管理计划➢输出：风险减缓活动日志➢出口：批准风险减缓活动日志风险识别与管理➢风险识别、管理活动要点▪是一个迭代过程，贯穿项目过程始终▪风险管理不是

项目经理一个人的事，建立一种有助于对潜在风险及其发生的可能性和影响进行交流的环境对项目经理来说是重要的▪在项目估算前进行▪潜在风险不等于风险▪类型：规模、结构、技术▪风险分析：可能性、影响、风险值、风险等级▪处理途径：避免、转移、接受、减缓项目估算➢入口：风险已识别➢输入：工作任务拆分

表、风险日志、CR➢活动：▪估计规模、工作量（技术、管理、支持）▪估计外部成本、关键计算机资源（包括培训）▪制定进度表（关键路径、里程碑）▪建立项目基准（计算BCWS）➢输出：软件估计书、项目进度表➢出口：估计结果得到批准项目估算估

计过程步骤相关过程步骤项目计划过程项目跟踪过程1建立估计：项目经理收集输入数据并计算估计2评审估计：项目经理和项目组成员评审和修订估计数据3更新历史项目数据库：从完成的项目中收集数据加入到估计基础库中识别约束：给人员、进度和功能提供约束输入用评审和批准的估计更新项目

计划承诺批准：接受批准或者重新确定约束或重新计划项目在开发阶段收集跟踪数据结项变更项目估算➢估计策略内容▪确定估计内容▪确定估计时间▪确定估计技术▪确定估计粒度➢估计原则▪两周原则项目估算➢估计策略检查表#内容1项目是什么类型（

新开发、移植、升级、改善）2客户需求已经确定了吗3软件需求已经定义了吗4我们对需求的了解程度如何5需求的稳定性如何6我们是否有可靠的和可用的历史数据7项目将采用什么样的处理模型（瀑布、增量）8项目的结构是什么9主要的风险是

什么项目估算➢估计策略方案1：▪情况：▪客户需求很好的定义，不会有很多变化；▪开发人员有足够业务经验；▪工程处理和以前项目相近；▪企业有可靠的历史数据。▪策略：▪项目定义时为整个项目作高级别的估计▪每个阶段开始前进行详细的阶

段估计▪详细阶段估计时更新高级别估计项目估算➢估计策略方案2：▪情况：▪客户需求未很好的定义或未被开发人员阅；▪企业缺乏该应用领域和所使用技术的经验；▪策略：▪开始时只估计需求定义阶段；▪完成需求定义阶段后，准备设计阶段的详细估

计和其余阶段的粗略估计；▪每个阶段开始时进行详细阶段估计，如有必要，对余下阶段修改高级别估计项目估算➢规模估计方法▪WidebandDelphiTechnique▪PertSizingTechnique▪Sizi

ngByAnalogy▪ReusedCode▪建议用两种以上的方法进行估计，不要单独依靠任何一个方法。项目估算➢Delphi方法▪下发软件系统需求和估计用表格▪召集会议，讨论有关软件规模的问题▪每人匿名填写估计表格▪收集估计表格，形成反馈给参加估计的人▪召集

会议，讨论估计上的差异▪每人根据讨论结果，提交另一个匿名的估计▪重复4-6直到达到关于软件规模的最大程度的一致项目估算➢Pert方法▪最小值a，一般值b，最大值c▪预期规模E=(a+4b+c)/6▪标

准偏差SD=(c-a)/6▪有68%的可能规模会在E-SD和E+SD之间▪本方法的前提是对规模的估计没有偏见▪经验表明，估计偏低的倾向大于偏高的倾向，使用时应加以考虑项目估算➢Analogy方法▪当待估计项目与已完成项目在应用、环境和复杂度方面相类似时，可以使用本估

计方法▪依赖于已完成项目的完成程度和数据准确度，要求有一个内容丰富、准确、可靠的数据库▪从软件过程数据库中找到类似项目的相关数据▪列出已完成项目中可类比的功能点和这些功能点的代码行数▪标识待估项目和类比项目功能点间差异▪根据对比进行估计，形成估计结果项目估算

➢ReusedCode方法▪仅适用于对可重用模块的规模估计▪涉及三个参数：%Redesign、%Recode、%Retest▪((%Redesign+%Recode+%Retest)/3)*Code项目估算➢工作量估计方法▪Delphi法▪运算法•工作量=p*s*l*e•p=软件产品的规模(S

LOC)•s=生产力系数(1/每人月的代码行)•l=开发工具系数•e=规模系数▪专家判断法•结合规模估计结果和WBS综合分析项目估算➢开发工具系数开发工具系数标准C1.2标准C++1.1VB0.8PB0.7VC1.4JAVA1.0嵌入式C1

.5项目估算➢规模系数规模(KSLOC)系数501.091001.083001.055001.0410001.03项目估算➢生产力系数▪生产力系数是用平均每人月的代码行来计算的▪不仅仅编码阶段，包括从分析、设计、编码、测试的整个过程的平均项目类型介入

阶段生产力系数新开发项目需求基本设计500详细设计600编码850测试项目估算➢成本系数：由工作量计算成本➢配置管理系数：由开发工作量估计CM工作量➢质量保证系数：由开发工作量估计QA工作量➢改善项目规模系数：改善前到改善后的规模成本系数（元

/人月）18000配置管理系数0.05质量保证系数0.05改善项目规模系数0.4项目估算➢估计活动要点▪在项目的早期阶段，采用从上到下的估计方法，整个项目的估计粗略的分配给各个阶段▪项目进展过程中，从下到上的方法被用于详

细阶段计划来为子阶段进行更详细的计划和估计，并更新总的项目估算▪项目管理活动约为开发工作量的15-20%▪为项目建立必须的管理储备(<=20%)：目的是适应不可避免的变更；不能由项目经理单独批准使用，只能用于那些由客户和高层经理都同意的变

更项目估算➢估计结果举例开发工作量1000小时配置管理50小时质量保证50小时其他（培训）50小时项目管理（20%）220小时总的已批准的预算1350小时管理储备270小时总的项目资金1620小时完成计

划➢入口：估计完成➢输入：WBS、EST➢活动：▪合理安排管理支持活动的时间▪排定整体时间进度表▪完整计划文档化➢输出：项目计划➢出口：文档化的项目计划完成计划➢要点▪开发计划包含：培训计划、工具设备的识别和采购计划、同行评审计划▪CMP▪QAP▪STP▪度量计划：组织、项目、质

量三个层面▪组间协调计划▪验收交付计划项目计划评审➢入口：计划已文档化➢输入：项目计划➢活动：▪评审计划▪高层批准计划▪建立项目配置控制库➢输出：项目计划➢出口：项目计划通过高层经理批准其他工作➢工具引入（TSP、VSS、R

MT）➢培训（技术、管理）➢评审活动➢质量保证活动➢配置管理活动➢项目跟踪监控活动（任务管理、度量）➢问题管理（识别、分析、处理）培训总结✓基础：后续活动的准则✓重要：使项目过程有序可控✓系统：对项目全过程各

方面的系统计划✓科学：采用科学的方式方法✓承诺：遵守计划的约定