【文档说明】职业经理十项管理技能训练-个人发展类(doc 78).docx，共(84)页，230.321 KB，由精品优选上传

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以下为本文档部分文字说明：

激励技巧在实施激励时，不能对所有的员工都使用同一方式，而应该针对其不同的人格类型来进行。对指挥型下属的激励【忠告】别试图告诉他们怎么做让他们按照自己的方式行事让他们承担需要高效率完成的任务鼓励竞争1.别试图告诉他们怎么做指挥型的人有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做，而不是

让人来告诉他们怎么做。假如你善意的想对他们进行指导时，他们的反应可能是：“知道了，知道了。”其实，他们并不一定什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用较为委婉的话语。2.让他们按照自己的方式行事指挥型的人

可能极度相信自我，总是认为自己的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。3.让他们承担需要高

效率完成的任务指挥型的人比较注重效率，他们需要快节奏的工作。给他们分配需要高效率完成的工作，有利于调动他们的积极性。4.鼓励竞争指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这一特性，调动他们的积极性。对关系型下属的激励【忠告】关心他们的个人

生活给他们安全感及时与他们沟通安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响表扬他们对团队所做的贡献1.关心他们的个人生活关系型的人希望得到他人的关注，对于你的关心，他们回报的可能就是努力工作。2.给他们安全感关系型的人对人际关系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们可能觉得你对

他们产生了不好的看法，他们可能整天发愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要让他们感觉到你是他们的朋友。3.及时与他们沟通及时与关系型的人沟通，是使他们获得安全感的重要手段。4.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响他们会因此为

关系而努力拼搏。5.表扬他们对团队所做的贡献关系型的人与指挥型的人对团队的感觉表现出很大的差异，后者以自我为中心，强调他们对团队的贡献对他们没有多大作用，而前者则刚好相反。对智力型下属的激励与他们探讨问题让他们自己制定方案不要试图说服他们1.与他们探讨问题智力型的人

喜欢刨根问底，与他们交流时必须有充分的准备，有事实和数据的支持。作为职业经理，你要与他们一起探讨问题，这会使他们觉得受到尊重。2.让他们自己制定方案智力型的人喜欢提出解决问题的办法。在工作中，可以让他们自己制定方案，然后你再对方案进行审查和修订，最后把方案返回

给他们，再次与他们一起探讨方案修订后的效果，这是对他们的信任和认同的一种表示。3.不要试图说服他们智力型的人有探索精神，他们较难接受别人的想法。如果他们的想法不会影响到工作，那么，别指望说服他们改变想法，因为你可能需要很

多时间和精力。对工兵型下属的激励为他们做出决定经常鼓励他们不要勉强他们1.为他们做出决定工兵型的人愿意在别人的安排下工作，他们不会自己想办法解决问题，而总是一板一眼地按照规章制度行事。2.经常鼓励他们工兵型的人之所以愿意听别人的安排，原

因就在于他们缺乏信心。困难可能会使他们没有信心继续下一步的工作，他们面对问题，会困惑不安，也不会主动向别人请教，而是一个人钻牛角尖。作为上司，要经常鼓励他们，并提供相应的帮助。3.不要勉强他们工兵型的

人只做份内的事情，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，不要勉强他们做他们不愿去接触的事情。【自检】试对你的下属进行人格归类，针对他们的特点提出激励计划。_______________________________________

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________________________【本讲总结】本讲从人格的角度分析了如何对不同的下属实施激励。人格可以分为四种类型：指挥型、关系型、智力型和工兵型，每一种类型都有明显的特点。实施激励时，要针对这些特点采取不同的方式。经理人学习的准则：四要四不要

1.要有针对性，不要系统性经理人学习，切忌象学生一样，系统地学习管理知识，而要“补最短的那块板”。缺什么，就补什么，不缺的不补；不是很急需的，就留到以后再补。这项准则的重点是：（1）围绕工作目标的实现而学习。与此无关的学习暂时不

要考虑。（2）需求分析。制约目标实现的因素和问题很多，切忌眉毛胡子一把抓，应找出最妨碍目标实现的1至3个因素和问题，去学习和改变。（3）学习目标一定要小而具体，不要大而全。例如，你自己时间运用不当，整天工作起来象救火，很忙乱。如

何改变？切忌制订全面的改进计划。因为人的改变是一步步进行的，不可能一下子就变成一个有条不紊，效率极高的人。就象下围棋一样，只能一段一段地往上升，不要想一下子升到九段。比如你可以这样订目标：每天花20分钟做计划，并保证70%按计划做；同时分清轻重缓急。将计划做好了，再订新的目标。2.要管理技

能，不要管理知识这里所说的“不要管理知识”并不是不学习管理知识，因为经理人的能力结构是由知识、态度、技能（KAS）三方面组成的。对经理人来说，可以不要管理知识，但不能不知道怎样做。中国的教育体系，一直是重理论

轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，学了许多的理论和概念，到头来还不会实践，管理操作能力很低。在跨国企业的管理培训中，有一个基本理念是：管理是需要技能（Skill）的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被经理人掌握的。为什么中国

企业在学习国际企业的先进管理时，常常流于形式或难以深入？原因就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度，忽视学习管理技能。结果，理念明白了，制度引进了，一操作起来就乱了套，变了形。试想，管理者的管理技能不跟上，仍按老“动作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只会适得其反。管理技能的建立是一个慢

功夫，或者说，是要一个动作、一项技能地去训练，日积月累才能成为一名职业经理人。而目前许多企业，从老总到职业经理，都比较浮躁，总想一口吃个胖子，对于这种管理上的慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上的成功企业，在经理人的管理能力提升上，注意一步一个脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力

，明年培训“目标管理”和“激励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”……这里，实在没有捷径可走。3.要改变，不要只听和看对经理人来说，学习是为了解决问题、提升能力，从而改善工作绩效，任何与此无关的学习都是毫无意义的，因此，必须将整个学习的重心放在

“如何才能改变自己”上。例如，沟通是经理人十分重要的能力。一种学习方式是听老师讲“什么是沟通”，“如何沟通”等课，听完就完了，根据各自的悟性，改善自己的沟通。另一种学习方式是，首先想“我沟通的障碍在哪

里？”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍？”然后应用几种有效的沟通方法去行动，直到找到较好的沟通方式，改掉旧的不良沟通方式，所以，问题的关键在于“改”这个过程。如果仅停留在听课和看书上，忽视最重要的“改”，

学习再多也没有用。4.要团队学习，不要个体学习团队学习的效率是最高的。团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的。因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着，上司和下属

结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等会十分有效。多种多样的领导风格作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等

。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。下属发展的四个阶段（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力很低

，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展。（2）下属的工作意愿是不断变化的新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象

中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。（3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段第一个阶段：低能力，高意愿。第二个阶

段：有一定的能力，变动着的意愿。第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。第四个阶段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。表28－1员工各阶段的能力与意愿高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿变动的工作意愿变动的工作意愿高工作意愿阶段四阶段

三阶段二阶段一下属发展层次【自检】小张来公司已经半年多了，参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时间管理充满了自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时信心也很足。但是有时当他独自与客户进行谈判时，他心里感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。你认为他处在哪个发展阶段呢？

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____________________________________________________________________提示他目前处于第三阶段。这个阶段对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放

心大胆地使用；对于员工个人来说，处在这个阶段，工作表现忽高忽低，长此以往将被淘汰。四种领导风格对于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：一种是指挥行为。就是通过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。另一种是支持行为。支持性行为就是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝

告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。用矩阵方式来排列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有４种领导风格：图28－1四种领导风格矩阵图1.指挥型的领导风格特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令或者指示的方式让下属

按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。2.教练型的领导风格经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属70％的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指

挥性的行为来实施、引导下属的行为。教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格。3.支持型的领导风格领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的行为很弱。支持的方法

就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。【自检】销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进

行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？_________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________提示这是一种支持型的领导风格。支持型领导的典型行为包括在下属工作完成时给予赞赏和表扬；对于下属的要求不超过下属的能力

所及；帮助下属解决个人问题；不在他人面前批评下属；虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情；下属的工作中只要有好的方面就予以表扬；及时奖励；不拒绝下属有关变更知识或计划

的建议；愿意向下属解释自己的行为和计划；公平对待所有的下属；不因为下属的笨拙而指责下属；站在离下属最近的地方；愿意寻求变革。4.授权型的领导风格这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情

的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈，因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限，比如说一次招聘活动，就是明确

指出这次活动主要由谁负责，有关费用方面的事情怎么解决，有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。这四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况就是好的。【本讲总结】领导的职位是针对下属而言的，要分析领导的权力就要先对下

属的状况进行了解。根据员工进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个阶段，领导的权力也是根据工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。【本讲重点】员工发展的不同阶段适用的领导风格对不同的员工采用不同的领导风格【自检】几个月来销售代表们的表现一直处于低

谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到预计的目标。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售办法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？___________________________________________

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____________________________________员工发展的不同阶段适用的领导风格通过分析发现，在员工发展的四个阶段里要采取不同的领导风格。表29－1适用员工不同发展阶段的不同领导风格员工特征适用领导风格不适用的领导风格第一阶段低能力、高意愿指挥型教

练型、支持型、授权型第二阶段有些能力但意愿低教练型指挥型、支持型、授权型第三阶段能力较高有变动的意愿支持型指挥型、教练型、授权型第四阶段能力高、意愿高授权型指挥型、教练型、支持型1.指挥型的领导风格在这个阶段，下属的工作积极性和热情都很高，但能力很低，容易听从指挥，而且他对公司情

况不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，对他下达命令非常容易得到认同。这个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。可以把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。所以指挥型的领导风格最有利于处于第一阶段的员工。那么，其他三种形式是否适合第一个阶段？（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的

意愿，又有一定能力的基础之上。处在第一阶段的员工由于基本独立的工作能力还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。如果采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅导，而使上司无暇顾及其他。还不如指挥他按你的想法去做，

让他在实践中发现自己的差距。（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。处在第一阶段的下属的能力根本达不到这一点，他自己可能也不知道怎么去解决工作当中的问题。（3）授权型的领导风格更

不能用，处在第一阶段的员工实际上什么都不会做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。2.教练型的领导风格通过扮演下属的教练，可以帮助下属尽快地提高起来。这个时候下属的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，这时候员工最消沉，对公司、对工作的信心等处于最低谷。

那么，其他三种风格是否适用于第二阶段？（1）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照你的指令去做，才发现工作当中存在这样或那样的问题，这些问题实际上已经严重地影响到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进行教练和辅导，

在尊重下属意愿的情况下，及时地帮助他解决工作当中的问题。（2）支持型领导风格主要是充当这样的角色：面对客户时站在下属的身边，随时准备满足他的要求，这种支持主要是给他们提供建议和反馈，并不是真正地给他们提供解决办法。而在第二个阶段

，下属恰恰是需要给他提供具体的办法。（3）授权型的领导风格是否可以采用？第二阶段的员工是低意愿，有一点的能力，授权会因为他的意愿很低而遭到拒绝。3.支持型的领导风格这个阶段下属的工作能力已经比较高了，而且

有变动的意愿，这时上司的角色就要转换为一个支持者，让员工自己解决工作中出现的问题，激发下属的积极性，使工作状态保持在一个较高水平上，避免工作状态忽高忽低。所以支持型的领导风格最适合。其他三种风格是否适用于第三阶段？（1）指挥型的领导风格不适用第三阶段，因为

此时的员工能力较高，不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。虽然可能做得还不太好，但是他希望自己独立地做一些事情，如果非要让他按上司的想法做事，他的工作意愿就会往下走。（2）教练型的领导风格

也不适合第三阶段，第三阶段的下属更愿意自己去试一试，不满足于教练教给他的方法，或者说他按照原来教的方法做，也希望探索出新的东西。如果这个时候还去教他，他会觉得上司瞧不起他。（3）这个阶段下属的意愿是变动的，而他的能力还没有达到可

以完全放权的地步，这个时候使用授权型的领导，就会出现一些负面现象。4.授权型的领导风格这个阶段的员工是高能力、高意愿，很显然，指挥式的、支持式的、教练式的领导风格都不能适合这个阶段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教练、指

挥、支持都显得多余，这时候应该信任他，给他充分的授权。【事例】上司对下属授权时，常会说：这件事情，我们约定一下，要达到什么目标，我给你什么样的授权，我们就这么做一个约定，授权你去做这件事情，我要的是什么呢？我要的是结果，你现在需要的是对结果负责

，我要看结果。这样最能够激发这类员工的积极性。因为有能力、有意愿的员工希望按照自己的想法去达成一个工作目标，而授权的方式满足了他的这种想法。而且上司可以将更多的精力放在其他员工的的辅导或帮助上。对不同的员工采用不同的领导风格【自检】人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用

什么样的领导风格来面对他？_______________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________有时新来的员工属于高能力、高意愿的人，这是否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对具体对象采取具体的方法。1.对高学历但实际能力稍

差的人适用指挥型领导风格刚从学校毕业的人，实际工作能力不一定就强，但是发展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工看待。这样的人可以认为是高潜力，而不是高能力。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的领导风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他能够认识到自己在实际操作方面需要更多的

提高。2.对能力强但工作意愿不高的人适用授权型领导风格通过猎头公司挖进的业内高手，他们能力很强，但是工作意愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的工作阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要观察一段时间，看周边的环境是否适合他大干一场。这个过程中他总是处于变动的意愿中。这时候不能采取完全授权型的领导

风格，因为此时他对公司的认同度还不高，贸然授权会产生很多的弊端。【自检】一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？_______

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________________________________________________________________提示答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个

任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。误区认为仅仅只要顺应下属的职业发展阶段实施相应的领导风格就可以了。认为领导只是

要因人而异就可以了，其实还要因事而宜。综上所述，要根据不同的人的状况，采取不同的领导风格，千万不能一刀切。【本讲总结】领导风格不仅要因人而异，而且要根据同一员工不同发展阶段进行调整，员工的四个发展阶段中都有一种最适合的领导风格，而其它的方法都因为

条件有差别而不宜于使用。认可与赞美的前提——信任【忠告】认可与赞美有巨大的激励作用，但往往并没被经常采用，其原因就在于缺乏前提——信任。你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是否信任他。不管你是多么愿意对下属显示你的友善，你却可能经常对他们抱着不信任的态度。不信任使人们难于发

现别人的优点，因而也就难以表示出认可与赞美。为了获得PMP的效果，你要建立对你的下属的信任。首先，你要相信，你的下属都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现你的下属的优点。认可与赞美的环境——宽容对下属采取认可与赞美的激励方式需要你对下属

抱有宽容之心，也就是你要允许你的下属有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来对下属说赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来你的下属有如此之多的优点。认可与赞美的要点在态度上保持了信

任和宽容之后，还需要掌握认可与赞美的技巧。及时公司高层运用的激励方法，都是在一个年度或季度等比较长的时间内才实施一次，也就是具有较长的周期。而认可与赞美的激励措施则要求你要随时发现下属的可赞美之处，因而不存在周期，可以频繁进行。具体认可与赞美切忌泛泛而谈，让对

方“丈二和尚摸不着头脑”。例如：“小王，你今年工作干得不错！”小王根本不知道你在称赞他哪些方面。一般而言，赞美应该针对一件具体的事情提出，例如：“小王，你这一次在电话里和客户谈得很不错。”针对满意的部分往往你会发现你的下属在工作中有表现特别突出的地方，也有不尽人意的地方，在

这种情况下，你要针对他令人满意的地方实施激励，而不是抓住他的欠缺之处去指责他。作为他的上司，指出他的欠缺之处，是帮助他进步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、表扬他之后，再委婉的指出他处理不好的地方，或是公开地对他表示认可与赞美，私下里再对他个人指出他的不足之处，让他充分感觉到你是真心在

帮助他进步，而不是单纯地指责他。真诚认可与赞美的另一忌讳是言不由衷。不要因为激励而激励。真诚的赞美才会换回真心的回报，否则，你的下属难免会产生“黄鼠狼给鸡拜年，不安好心”的怀疑。改善批评可能有这样的习惯定势，身为上司，就是要批评和指责下属的，因为下属经常犯错误，所以，上司就应该运用他

的权力，充分发挥他的批评和指责的角色作用。事实上，批评会带来很多负面效应。作为职业经理，你一定要注意以下三点：1.对事不对人例如：小李，这个任务，我们约定了是上个月底完成的，但现在已是月初了，你预计什么时候可以完成。而不是：小李

，你这人怎么这么懒，说好是上月底交报告的，到现在都还没给我。你到底什么时候能够完成呀？显然，两种说法都表达了同样的意思，但是作为接受者，他的感受会有很大的不同，对于第二种情况，下属可能产生抵触的心理，或者其它消极的反应，而第一种说法可能就促使他尽快地完成任务。既然通过委婉的方式可以达到同样的目的，

却可以获得截然不同的效果，使你的下属更能接受你，何乐而不为呢？2.更多地采取建议的方式例：“说说你的想法，你认为怎么解决好，我的建议是……”“谈到你需要改进和努力之处，我认为有两点你应该做得更好一些……”而不是：“今年由于你的销售业绩不佳，几乎影

响了整个部门的业绩……”“关于拓展新客户，我当时和你说了好几次，你就是听不进去，一意孤行……”3.采取“三明治”式的批评方式所谓“三明治”式的批评，指的是有效批评的三道程序：首先是认可并赞美你的下属令人满意

的部分，其次是提出其不足之处并加以批评，最后是给予积极的鼓励。一般不可直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足，即使上司和下属私人关系再好，在正式的面谈时也不能随意，否则下属会认为这时你的看法才是真的，平时都是假的。(1)先认可与赞美职业经理一般不喜欢那些绩效不彰的下属，特别是那些绩

效不彰又不思进取的下属。所以，认可与赞美下属就显得不十分情愿或言不由衷，职业经理要克服这种心理和看法，真诚地认可与赞美下属。【事例】“你在报告与报表方面做得相当不错，每次都准确及时地呈报报告和报表，使我这里及公司其它部门能及时了解进度。特别是你在每次报告中所提的几条建议，很中肯，也有新意，给

了大家不少启发和帮助，很不错……”(2)指出不足之处在认可与赞美后，指出其工作表现中的不足和缺点。例：“但是，有两方面存在的不足阻碍了你取得更好的成绩，其中，新客户开拓少可能是影响你今年成绩的一个重要因素。今年，你的新客户仅增加15%，新客户为销售额所做的贡献为2

5%，大大低于年初你计划中的30%-50%的预期。对此，你有什么想法……”(3)鼓励在指出不足之后，应对下属进行鼓励。首先描述改进之后对公司和下属本人带来的好处。其次表达你期望他有什么样的改进，或者对下属提出的改进计划加以肯定或指导

。最后，表示对下属的信任。【事例】“如果在新客户拓展方面得到加强的话，达到30%的水平，你的销售业绩就会翻一番，不仅会超额完成你的销售指标，而且，公司的其他业务员都像你这样的话，公司明年销售收入会有不少于50%的增长。那我们就为公司做出了重大贡献。我希望，今年首先你的客户拜

访量增加50%，以扩大对新客户的搜寻范围；其次，新客户50%集中在IT行业，50%集中在大型国企；第三，针对不同的客户，分别制定不同的拜访计划。如针对IT行业，强调创新和变化，针对大型国企，强调规范和简单好使。我相信你一定会做得更好。”【自检】请回想

一下，你在工作中是否赞美过你的下属？请举出实例（多多益善）。说明你在赞美时持有的心态，以及你的下属的反应，并检查你在这一过程中是否出现偏差，把它们列举出来，作为你以后实施“认可与赞美”策略时的注意要点。________________________

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_____________________________________________________________【本讲总结】本讲主要讲述职业经理如何运用“认可与赞美”这一激励策略。职业经理对下属的认可与赞美能够提高下属的工作积极性。实施这一策略需要有两个条件：首先，你必须信任下属，

才能真心地称赞他们；其次，认可与赞美的实施需要你拥有一颗宽容的心。本讲最后介绍了实施该策略的要点：及时、具体、针对你满意的部分而不是全体、真诚、改善批评。如何为下属制定目标来自下属的阻力阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价阻力二：对工作目标无所谓阻力三：

习惯于接受命令和指示阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突尽量压低目标，讨价还价【案例】……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后

，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。

好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左

右。显然，向下分解目标遇到了阻力……上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。在召开这种会议时，实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对

自己的工作要求的真实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽量轻松的完成自己的工作，减轻工作压力。这种情况尤其会出现在销售人员的身上，他们的业绩同可实际度量的

销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小，获得的提成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况，因此，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利的工作目标。当然，这是一种普遍的员工心理，其他部门的员工也会有同样的问

题。看不到对自己有利的前景，员工们不会有太多的热情。对工作目标无所谓有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓，原因可能有两种：一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。还有一些员工，本身就在

“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。习惯于接受命令和指示在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经

理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目

标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度

同中层经理一起协商制定工作目标。个人目标与组织目标、部门目标发生冲突员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长

项，要做好这项工作需要付出很大的努力。（2）对现在负责的工作早已厌倦。【案例】员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作，想尝试别的工作以提高业务水平，认为老是做原来的工作，会限制自己的发展。但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工

作，小王工作的积极性很低。【自检】对下属设定工作目标时，你认为最大的困扰是什么？你是如何解决的？______________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________如何化解来自下属的阻力总的来说，中层经理应当在充

分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。方法一：解

释目标带来的好处方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效标准的统一方法五：向下属说明你所能够提供的支持解释目标所能带来的好处下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层

经理可以向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。【案例】小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个

数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了。“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家

了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”小赵因此觉得这项工作太有价值了。鼓励下属设定自己的工作目标对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的

考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。循序渐进在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动

等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。目标与绩效标准的统一有什么样的目标就应有什么样的绩效标准。【案例】对于销售员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策。（1）销售员甲目标：全年销售额达到50万

元。绩效标准：不少于50万元/年。激励政策：超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。（2）销售员乙目标：全年销售额达到30万元。绩效标准：不少于30万元/年。激励标准：超过30万元/年销售额，超

过部分给予销售额５%奖励。由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准。向下属说明

你所能够提供的支持让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。（2）明确告

诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。职业经理可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。【自检】你打算如何应对在为下属

制定工作目标的过程中遇到的困扰？_______________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________【本讲总结】本

讲主要介绍职业经理在为下属制定目标时，最经常遇到的来自于下属的阻力，以及如何进行化解的方法。设定目标的七个步骤设定目标的步骤设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常

被忽略，从而造成设定目标失败。正确理解公司的整体目标并向下属传达【案例】某医药企业制定的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。目标三：2002年六月前完成GMP认证。目标四：公司的营业收入增长60%，达

到5亿元。中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多

。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很

少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。制定符合SMART原则的目标符合SMART原则的目标才是好目标。【案例】根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：目标一：在2001年12月底以前制

订出2002年度公司人力资源规划。目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按

计划开始实施。在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“2

0/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。检查目标是否与上司的目标一致图17-1现代企业的目标制定程序一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，

部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，

在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。列出可能遇到的问

题和阻碍并找出相应的解决方法这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。【案例】任经理的目标得到了上司的确认之

后，任经理需要列出和找到：目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在

公司发展目标制订完成后一个月内完成。问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照其他公司人力资源规划进行

。问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。列出实现目

标所需要的技能和知识【案例】任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能；招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术……在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业的人力资源公司；参加专题培训，尽快学会应用；……列出为达成目标所必需

的合作对象和外部资源【案例】在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：•销售副总确认销售队伍招聘计划。•销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。•市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。•

研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。•生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。•行政部经理确认培训时的软硬件支持。•总办主任起草有关的制度、通知、文件。•财务部经理确认以上计划的预算。•GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。•…………任经理为达到以上目标，需要的外部资源有

：•有一定的预算保证；•专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）•同行业公司的支持；•……确定目标完成的日期并对目标予以书面化目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，

这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，

以此对员工的工作进行检查。【自检】对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？管理的内涵可以分为几大模块？_____________________

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______________________________________________【本讲总结】中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：一是在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二是依SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、

可接受、可行、时限性的五个要点；三是在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；第五步列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对

欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需的外部资源；第七步确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。时间分析方法时间价值的计算你的时间（单位可以是小时，也可以是天）值多少钱？进行时间价值的计算，可以帮助你理解时间意味着什么？1.计算方法（1）成本价值法。即年薪（或年度人工成本总

额）与工作时间之比。每周工作五天，每年就是242个工作日，合1694小时。表5-1成本价值计算年薪（元）每天的价值（元）每小时的价值（元）每分钟的价值（元）1500062.08.860.15250001

03.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.

259.00.98（2）收入价值法。即销售目标（年销售额或年利润额）与工作时间之比。表5-2收入价值计算销售额（万元）每天的价值（万元）每小时的价值（万元）每分钟的价值（万元）100004.130.590.00985000

20.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.492.时间价值计算法的启示（1）每一天、每一小时、每一分钟都有很大价值时间就是金钱，浪费时间，就意味着增加了成本，减少利润。浪费的时间，

无论如何也弥补不了。（2）钱是一分一分挣来的钱是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。一天浪费（不管什么原因）1—2小时，意味着在其他时间中挣钱的效率要提高10—30%，显然，这是十分困难的。（3）浪费时间等于浪费金钱用上面的两种方法计算一下时间价值

，并牢牢记住：浪费了多少时间时，就是浪费了多少钱。（4）时间需要规划规划时间，以便使宝贵的、有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。时间支配能力分析请回答下列问题，测试一下你对时间的支配能力。请问答“是”或

“否”。（1）你是否一到公司便列出当日工作安排？（2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？（3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？（4）你是否能避免各种浪费时间与精力的“琐事”？（5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？（6）你能注意缩

短用餐、饮茶时间吗？（7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？（8）你除非万不得已才召开会议吗？（9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？（10）你收到函件后是否阅后立即处理？（11）你阻止别人给你寄

发各种无用资料吗？（12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？（13）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？（14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？（15）你手边有重

要工作处理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？（16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？（17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？（18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？（19）当你遇到非得靠专门知识与

经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？（20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而

加班或将工作带回家。如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不

足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。工作紧急性分析1.目的分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序。2.工具运用《工作紧急性分析表》。表5-3工作紧急性分析表姓

名：日期：年月日紧急性工作事项非常紧急(马上要做)紧急(短时间内要做)不很紧急(可从长计议)不紧急(无时间要求)频次时间在紧急性的四格中选择“ü”即可3.程序（1）将工作事项的紧急性分为四档：非常紧急，马上要做；紧急，短时间内要做

（一般是当天要做的）；不很紧急，可从长计议（可以纳入计划中做）；不紧急。（2）统计“频次”。即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。（3）统计“时间”。即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时间。4.工作紧急性分析法的启示(1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？(2)非常紧急

的工作事项，如果频繁发生，即应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时间无关。(3)“紧急事项”越多，时间管理问题越大。(4)“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事项，时间比重越大，时间管理问题越大。(5)除“非常紧急”之外，要分

析所谓“紧急”事项是否真的那么急。工作重要性分析1.目标分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时。2.方法运用《工作重要性分析表》。表5-4工作重要性分析表姓名：日期：年月日重要性工作事项非常重要(绝对要做)重

要(应该做)不很重要(可做可不做)不重要(可不做)频次时间在重要性的四格中选择“ü”即可（1）将工作事项的重要性分四档：非常重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不很重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不

见得好）。（2）统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。（3）统计“时间”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时间。3.工作重要性分析法的启示（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？（2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。（3）重要的工作事

项所占时间越多，时间管理就越合理。（4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。（5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。会议分析1.目的分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法。2.

方法运用《会议分析表》。（1）分析会前准备情况表5-5会议分析表姓名：日期：年月日日期会议名目会议倡议计划用时实际用时原因分析会议必要性评估必须的目的明确的目的不明确的可不开的4有无会议计划、目标、议程，时间安排？4时间和地点是否恰当？

4参加人是否适当和必须？（2）分析会议过程4是否准时开会？为什么？4是否跑题？4是否按计划进行？4秩序是否正常？4是否有人中途出去？4是否按时结束？（3）会后分析：4会议纪要有没有？发给与会者没有？4会议决议的执行情况。4会议必要性评估。以上三步分析，主要用于对

浪费时间严重的“马拉松”会议或严重无效会议的详细分析。3.会议分析法的启示（1）根据统计，职业经理用于会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环节。（2）职业经理自行主持召开的会议主要有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。对于自己可

以决定是否召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。（3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。最好养成以简明的书面形式的通知大家会议计划，而不要简单一句“下午开会”就把大家召集起来。（4）严格会议纪律。（5）参加别人召集的会议，可请

求召集人确认会议规则，以免浪费时间。干扰因素分析1.目的分析哪些因素干扰了正常的时间安排，以便寻求治理的措施。2.方法运用《干扰因素分析表》。表5-6干扰因素分析表姓名：日期：年月日分析干扰因素干扰者排序后果对策缺乏自律文件杂陈拖

延不会说不职责混淆突然约见当下想干的事太多经常“救火”条理不清计划不周无效会议不速之客电话干扰（1）列出干扰因素干扰因素可以分为两大类：一类是实发性干扰，一类是拖延性干扰。（2）对干扰因素排序通过对干扰

因素的排序，每次找出排在前三位的干扰因素加以克服。甚至可以找出排在第一位的干扰因素加以克服。每次不要多，但求找出干扰最大的因素，坚决克服掉。（3）对突发性干扰的分析突发性事件是职业经理工作时间的最大干扰因素。由于职业经理角色的特殊性，会遇到

上、下、左、右全方位的干扰。研究表明，干扰者顺序为：（4）罗列出干扰所带来的后果（5）寻求对策寻求前三位干扰因素的对策，其他则可以缓一步。3.干扰因素分析法的启示（1）通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。（2）在

拖延性干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。因为在拖延性干扰中，许多因素你可能无法把握，但是，你应当可以把握你自己。（3）在突发性干扰中，最需要克服的是“突然约见”。（4）都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的

时间？不同的人、不同的行业、不同的企业，可能会有不同的顺序。你一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？授权的涵义企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否能够授权。

授权是什么管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？1.授权就是通过他人来达成工作目标授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。【自检】作为一个职业经理

，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择：第一种做法：认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工

作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。第二种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员工不必每次都得征求你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利

进行。你将采用上述哪一种方法呢？___________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________提示应该选用第二种方法，这是一种真正的授

权行为。前一种工作方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是授权，而且与当今“以人为本”、“团队精神”的管理方法相违背。后一种做法是一种真正的授权，因为你把管理者的权力分配给你的下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。2.授

权只是授予权力每一个职位上的权力叫职权，而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、对等的，或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行授权的时候，并没有把应该负的最后的责任也授权出去，他仍要承担最终

的责任。3.授权要有适当的权限授权要针对特定事情，给予的权限刚好够完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的权力就可能造成滥用职权，当然也不能授权不足，不能是授权范围还不够完成这项工作。4.授权就是要授予决策权授权特别要把决策权授予下属,这是授权的关键，不是把细小的事

情交由下属去办，而是对事情的决策权力的授予。【自检】市场部的史经理最近工作繁忙，因为随着新项目的投产及产品投放市场，他要做许多产品推广和宣传促销的活动，他要亲自制定推广和促销计划，安排下属的每一项工作，并由他去解决在产品推销及促销过程中出现的所有问题，一会儿他要解决这个问题、一会儿解决那样的困难，

花费大量的时间和精力，结果使他疲惫不堪，而且很多工作由于要等他来决定而丧失了机会。请你为史经理想一个更有效率的工作办法。________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________提示授权是工作过量的一个有

效解决办法。授权就是通过他人去达成工作目标，就是把做这件事情的权力特别是做决策的权力交给别人，这个过程就是授权的过程。这个工作就是授权的工作。授权的好处：①使你有更多的时间去进行更重要的工作；②缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；③有

时间发展新的技能，有利于自我发展；④培养下属及团队的能力，进而提高部门业绩，更快达成部门目标；⑤提高下属士气，增强信心，为团队合作注入活力；⑥使中级主管从繁忙的事务性、例行性的工作中解放出来；⑦使部门各

位下属工作的职责分明、权限清晰；⑧充分调动下属和员工的工作主动性和积极性；⑨有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手。授权不是什么1.授权不是参与由于很多企业没有授权的习惯，整个管理环境中没有一个授权的氛围，所以经常造

成下列情况：授予下属员工做事情的权力，但经理人又参与到其中，有时不相干的人也横加干涉，造成了“统而不放”，被授予权力的人只是一个参与者，不是全程的决策人。这种授权就只是一种参与性的行为。【自检】史经理想到了授权的办法，效果很不错，不仅工作效率

得到提高，自己也从繁琐的事务中解放出来。他的授权过程就不仅仅是让下属参与讨论、制定一些方法等，而是真正将决策权下移，让下属在目标完成过程中自己做决定。对于这种做法，你是怎么看的？______________

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__________________________________________________________提示授权的关键就是决策权力的下放，接受授权的下属是全程的决策人，不是参与者。2.授权不是弃权授权不是不管。作为企业的管理者，不是将权力授予下属就不

管了。这种现象在中国的企业里并不突出。【事例】如果史经理授权的同时又没有规定相应的工作标准、决策范围等，授权后也不再对下属实施有效的控制，不通过听取工作报告等方式来控制、监督工作过程，他会让自己陷入一系列的麻烦中。

3.授权不能是无效的在中国的企业中往往有一点很突出：授权的时候，不但不放心还会横加干涉。在授权的过程中总是担心出这样或那样的问题，对每一个过程，每一个环节进行干涉，导致给下属的授权不能达到完全的授权，在实际的操作当中，往往

是授予的权力又被收回。从而造成了无效的授权，或者说是有限的，被扭曲的授权。4.授权不是代理职务部门的负责人有很多项职责，可能某项工作的很多层面要由下属来做，负责人就把这部分工作授权给下属，由下属来完成。所以被授权的下属只能承担负责人一定的或是某一层面上的工

作。向下属授权的时候，实际上是围绕负责人的职务，而很多非常重要的权限是不可替代，是不能授予出去的。授权并不是代理。授权的四种类型【自检】公司要求人力资源部为新建的六个部门招聘部门经理，如果不能按时入职

，将对公司的发展计划产生很大影响。如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________授权，实

际上就是在上司和下属之间划分和分配权力，使上司和下属拥有保证工作效率和品质的权力。充当上司和下属的职业经理，他在工作中的授权与其他职位不同。中层经理授权的特点企业的中层经理在授权方面，有着不同于高层的一些特点：1

.变动较大中层经理处在一个受高层，或者受其他部门的工作的影响之下的职位上，如果高层在授权方面突然发生变化，相应的就会影响到中层经理对下属的授权。上级对中层经理的授权，中层经理才可能有相应的权限。权限中层经理上司聘用辞退薪酬奖惩考核培训开发建议权否决权建

议权或没有权限范围内决定权建议权、在职辅导实施权决定权最终决定权决定权较大的奖惩决定权最终决定权决定权2.经常处在日常性事务中高层的授权，更多是制度性的，或者是定期授权，并明确地表达。中层经理授权给下属的时候，经常体现在日常的工作中，较随意。3.对

技能要求很高高层向中层的授权多是制度化的东西，对技能的要求并不高。中层经理向下属的授权，多是临时的，或是非制度化的东西，对技能方法的要求比较高。【自检】销售部肖经理面对的下属有业务水平较高的，也有业绩平平的；有知识层次较高的，也有知识水平较低或一般的；有能力高但不愿意接

受授权的，也有能力一般，爱管事的。整个销售部门可以说汇集了各种各样的人，肖经理在授权中面对的事情复杂多变，常令他措手不及。你是否也有过同样的感受？________________________________________________

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_____________________________________提示中层经理的授权，对技能的要求很高。如果没有很好的授权技能，授权就可能出现问题。授权的四种类型我们把授权工作分成四类：必须授权的工作1.授权的风险低授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不

大，授权风险比较低。如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。2.经常重复日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。属于经常重复的工作,职业经理必须授权给下属。如按照操作规范进行的生产工序。3.下属可以

做得更好的工作如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。4.下属能够做好有一些下属能够完全做好的事情要授权。如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放

在自己手里。误区（1）必须授权的工作没有授权。（2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。应该授权的工作1.下属已经具备能力公司新来了一位市场产品经理。产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研

报告等等。但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。这种状况是不合理的。新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。总之，对这类工作，要尽

快地授权。【事例】招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次，任经理也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。2.有挑战性，但是风险不大如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲

，确实有挑战性,因为他原来没有写过。但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。对这种工作要授权。【事例】公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不

大。做大客户费用也不高，销售部肖经理应该授权华东区试一试。3.有风险，但可以控制这类工作的过程中有很多的关键点，经常可以控制。比如：让招聘主管去完成职业经理的招聘工作。这就是个有风险的工作，他可能完不成任务，可能招不来需要的职业经理，从而影响工作。但是招聘的工作是可控的。

比如职责要求、任职资格的撰写要和中层及高层进行沟通，如果出现问题，会得到及时控制和纠正。如果是新设的部门，非常前沿，可能在整个产业当中，招聘这样的人才比较困难，而且招这些人来做什么，有时候也不一定清楚。这个时候，如果设定某某时间使这几个人到位，虽然授权给招聘主管，实际上并没有把握他能完成。这类过

程看起来比较透明，结果一时不清楚的工作，属于应该授权的工作。【事例】公司要求人力资源部在规定的期限为新建的六个部门招聘六名部门经理，如果不能按时入职，将对公司的发展计划产生很大的影响。任经理根据过去的实战经验，知道这项工作的关键在于“事先确定合理的薪酬标准”和“选择恰当的招聘

渠道”两个环节。于是，任经理要求除这两个环节必须由自己点头之外，其他环节都授权招聘主管去做。可以授权的工作有一类工作，可以由职业经理来做，也可以授权让下属来做。授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力。有时碰到一些特殊的

情况，不得不授权。【自检】公司设在外地的办事处出现了违规的问题，负责销售的肖经理这段时间非常忙，还需要参加全国的订货会，肖经理就让部门中其他人去处理，请问，这应该属于哪一类型的授权？__________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________提示这属于可以授权的工作。它完全符合三个特征：办事处出事，这是需要经理去处理的事，这是第一个特征；这类事情，处理不好肯定有麻烦，这是第二个特征；授权给下属，可以极大地

激发下属的能力和积极性，这也是一个考验，所以处理办事处的问题可以授权。而参加全国订货会的基本是企业老总或主管销售的负责人，是要显示身份的工作，这项工作是不能授权的。不应授权的工作作为一个职业经理，总有一些工作是无法授权给别人来完成的。主要有以下几种情况：（

1）要显示身份的这类工作非本人做才能达到效果，就不能授权让别人来做。例：参加订货会的一般是老总，或者是销售的副总，至少也是销售部的经理出面，大家都是类似的身份，企业也要派出类似身份的人去参加订货会。这类事情就无法授权给别人，因为这是要显示身份的工作。（2）要

制定标准的职业经理要为下属制订很多的标准，比如绩效标准、一些工作的规则，还有一些工作的流程等等，要求下属按照要求去做，这类工作不能授权。提示销售部规定，销售人员每周必须外出拜访客户两次，这就不能交给别人去做。（3）重大的决策重大的奖惩决策不能授权给别人。对办事处出现的问题，

可以授权给别人去处理，但只能是调查了解，到做出惩罚的决策，要对责任人实施撤职、降职决定时，就不能再授权给别人去做。这就属于重大决策，必须掌握在管理者手里，不能授权。（4）签字权不能授权比如，公司会授予销

售部经理与客户签署多大额度的单子的权力，这种签字的权力不能随便授权给下属。财务支出的签字权也不能授权给别人。还有折扣、汇款，一些保证书，承诺书，还有一些关于人员安排等等，这些需要签字的工作，都是不能授权的。【本讲总结】职业经理的位置在

整个企业中十分关键，所以他的授权不仅有特点，而且可以根据必要性来进行划分。职业经理要按照这四类工作的划分，来决定在授权工作中，什么是要做的，什么是可以做的，什么是应该做的，什么是不能做的。如果能够严格按照这个划分来授权，工作一定会变得更有效率。团队角色

的认知1.认知自己在团队当中的角色团队成员在团队中扮演什么样的角色并不是天生确定的。不像组织角色，有具体的职位，有具体的规定。团队成员的这种角色的扮演，是自然形成的，不是硬性规定的。如果你认知自己是信息者的

角色，就会强化这种角色，扮演好这个角色。而且你可以主动地告诉别人，你喜欢当一个信息者，请大家多多地沟通和交流。这样，团队成员之间的相互配合就变得很容易了。2.认知他人在组织当中的团队角色对于每一位团队

成员来说，认知别人的角色，有时候比认知自己的角色还要重要。因为团队角色没有职位说明书，也没有任何标志，所以对别人的认知更困难，很容易导致偏差。为了避免偏差，就需要和其他团队成员经常地、及时地沟通。通过这种方式，会

达成两种结果：一种是别人的角色绝对和想象的不同。另一种会发现他的团队角色和组织角色相距甚远。例：小张请小李谈谈，在小李印象中，小张自己在团队中充当了什么角色。小李认为小张属于创新者的角色，其实小张特别希望成为推进者。这说明，小张自己期望的团队角色与其他团队成员感

受到的小张的角色之间还有一定的差距。【事例】阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。现有成员组织角色可能的团队角色团队“职责”组织职

责小王小李老孙大李小赵小钱小朱小杨秘书工程师工程师工程师工程师工程师工程师工程师实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者使团队成员务实协调团队成员关系推进工作的开展好的思路和方法收集市场和专业信息监督成员遵守规则促进成员的

相互合作挑剔，追求完美行政软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计软件设计在软件开发部发展团队角色的话，就会出现以下良好的结果：（1）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。（2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。例：小赵是软件开发部的信息者，当

部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。（3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的

事情。（4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。养成好习惯的四个阶段1.不良习惯的无意识阶段这个阶段还没有意识到已经有某种不良的习惯，也没有意识到这个不良习惯给工作带来的危害。2.不良习惯的有意识阶段已经意识到居然有这么不好的习惯，而且这个习惯给工作带来如此大的危

害，或者存在极大的隐患。有时候，不良习惯是很难发现的，可以借助一些测试手段来发现。3.良好习惯的有意识阶段这一阶段，决心改变不良习惯，开始培养好的习惯。就时间管理而言，可以按照前面讲过的第二象限法来建立高效利

用时间的习惯。在进行面对面沟通时，至少要做到以下三点：◆在约定的时间到达。◆对沟通所需的时间进行预算。◆提出沟通的主题。可以通过其它渠道了解到的情况，沟通时就无需谈起。在与组织之外的人进行沟通时，一般都很注意

上述三点。而在与内部的人沟通时，则很少有人注意到。如果你把内部的人当作客户，也就会自然而然按上述三点进行沟通了。4.良好习惯的无意识阶段正所谓“无招胜有招”，良好习惯的真正养成是在其不再被意识到的时候。在第三个阶段，对良好习惯的意识，容易受到其它事情的干扰

，从而导致对习惯的放弃。要达到这个境界，可以采用的有效办法是“间隔重复”。即规定每一段时间，坚持一种做法的次数。经过多次重复，就自觉接受了这种做法，习惯成了自然。【自检】对照一下，你自己是否有以下的不良习惯：□工作效

率低，办事拖拉。□时间观念差，工作时磨磨蹭蹭。□眉毛胡子一把抓，找不到主次。□经常被电话、不速之客干扰，延误工作，晚上加班干。□什么事情都愿意管，认为忙才好。□认为下属多请示汇报才有权威。□没有目标，没有计划。□不善于利用零

碎时间。□不会休息，不会娱乐，没有空闲。如果你有上述一些不良习惯，就要想办法消除，修正自己的习惯、性格以至于某些习以为常的观念，痛下决心加以改正，逐渐养成好的习惯。下面是一些建议：每天花30分钟做计划。有书面日计划、周计划和月度计划。让下属了解你的工作习惯。排出每周工作的优先

顺序。集中精力完成重要工作。使授权成为一种工作风格和管理方式。学习并运用对付干扰的方法。明确生活和工作目标。保证一天内有一段时间不受干扰。有效利用零星时间。招聘得力的秘书或充分利用电脑等现代办公设备。文件柜或办公桌整洁、条理清楚。在固定的时间里处理往

来的函件。尽量将无用的文件处理掉。使每件工作善始善终，避免头绪多而乱。除非万不得已才召开会议。养成常年使用工作效率手册的习惯。职业经理的执行能力职业经理的主要角色那么，在实现企业的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定

战略。而职业经理的主要角色是执行者。在很多的教科书上，在企业的实践中，我们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。如果职业经理队伍缺乏了执行能力，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。职业经理的执行能力表现在两个方面：一是业

务能力，二是管理能力？【自检】假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？______________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力主要表现为两个方面：业务能力和管理能力。

由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差异，所以本课程主要介绍职业经理的管理能力。1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因而，职业经理实际上需要经常转换角

色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间

的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量

的时间和精力用于解决沟通的问题。4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。5.激励能力企业里的激励手段一

般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。6.绩效评估能力企业每年都

对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩

效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。7.领导能力关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境

界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。8.教练技能在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经

理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？

对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。9.授权有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一

般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。10.团队发展现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以

通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。中层经理的激励菜谱激励菜

谱所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。中层经理不能直接动用的激励菜谱属于高层掌握的激励资源一般表现为以下七个方面：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显

示身份，此类激励资源中层经理不能直接动用。把它做成激励菜谱如下：激励方法特点（1）奖励制度①设计未来奖励方法:在公司的使命和目标前提下，由全体员工共同设计公司的未来，提出设计方案，全体员工都在奖励的对象之中，整项奖励计划都由员工来推动；全体员工不仅每个人都有资格得奖，而且每

个人都有资格参与选拔获奖人。方法：自由提名、分级筛选，员工投票。类似的奖励：品质奖优点:·提高员工的参与感·提醒员工关注公司未来·通过对共同未来的认同，增强归属感和凝聚力·花费不多缺点:·可能会占用较多时间卓越奖有平均奖（找出最大问

题）②百分俱乐部方法：全勤20分，完全遵守规则20分、客户无投诉20分、节省成本20分类似的奖励：最高得分奖最低得分奖百分百沙龙优点:·使员工为荣誉而努力·使员工了解和明白可以改进的方向·操作简单方便缺点:·处于得分中间的员工可能比较无所谓（2）职业发展方法：·员工依据各自的业

务送他们去外面参加会议、讲习班或研修班·让员工在职攻读更高的学位或学历，如MBA·举办内部培训，让员工参加。·为员工制订专项职业发展计划·公布明确的职业发展路径优点：·87%的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的激励·MBA热，使75%的中国雇员认为如果公

司出钱让他们读MBA的话，对他们是一个很好的激励缺点：·比较昂贵·可能影响工作，如脱产（3）晋升方法：优点：·一般来说激励效果明显·升职或升级·让他主持一个项目·让他做顾问·给予充满荣誉的职务·给予特别任务缺点：·职位有限·增强某个人的地

位可能会有些负作用·难以多次重复使用（4）公司股份方法：·将公司的若干股份作为奖励，给员工以期权等形式，或直接奖给员工·员工持股计划·每名员工都有分红的权利·内部股优点：·使公司成为员工自己的公司·为了

自己的事业而工作缺点：·股权变得更敏感·有时代价很高·难以操作（5）加薪方法：·增加其基本工资标准·增加津贴额·增加其他取得更多收入的机会优点：·加薪是一件令人高兴的事·对于迫切希望挣很多钱的员工来说，具有激励作用缺点：·有不少员工认为是应该的·成本较高·由于加薪一般是定期（年度）进行有不

少员工认为是应当的、例行的（6）福利优点：方法：·美味的工作餐（免费）·严格的社会保障·额外的商业保险·为员工提供饮料或食品·报销子女的部分入托费或学费·交通补贴·住房补贴·班车·住宅电话·健康保险储蓄·购买健身卡·送健身器械·节日礼金·付钱为员工订杂志·美容·培养出员工的归属感·感受到公司

对员工的关怀·与其他公司相比，有优越感·稳定大多数员工缺点：·费用比较高·如果公司没有很好的竞争机制、福利项目，很容易养出惰性·与员工工作成就无关（7）显示身份方法：·配专车·配秘书·宽敞的办公室·令人尊敬的“名份”·弹性工作时间·会员卡、贵宾卡注意事项：·适

用于较高职位的人员中层经理可以动用的激励菜谱中层经理可以直接动用的激励菜谱公司高层采用的激励方法一般是以制度规定下来的，中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少

批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源。其激励菜谱如下：激励方法特点4中层经理亲自向下属道贺4公开表扬4让员工到办公室，当面感谢4帮助员工做一件他最不愿意做的事4请公司的老总或让你的上司会见你的下属，表示感谢·不要经常做·

选择关系到公司的重大工作完成后进行4一块去吃饭，你请客4看到员工做得好，立即表扬他4员工有哪些地方做得好时，立即告诉他4告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意·只要你能承受·随时4讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议

称赞几句4写工作报告、工作总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功劳4替员工承担过失·随时·偶尔4使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名4部门内部“排行榜”4送鲜花给有成绩的女职员4把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他

·注意分寸4一个项目完成后，外出放松半天，干什么都行4让优秀员工做某个项目的临时负责人4请公司总经理给杰出员工写贺信4员工工作受挫折时，表示理解4送下属虚拟的业绩，使他的业绩达到某一数量·请示后进行·只要项目决定权在你·注意分寸·分

清场合、注意分寸4将你手中的客户交给他做，增强他的信心4把其他一些好差事交给他做4你替他应付一些难对付的客户4让他代表部门参加公司会议·新入职者·特别有必要时4给予他更多的辅导4和他在一起讨论问题4在业务会上，专门提到他的业

绩4把公司给部门的旅游、出国等名额给他·让其他下属知道4帮员工处理家庭难事4集体旅游4会餐4让员工参加同业大会或专业性会议4让他去拜访大客户4让他去风景好的业务点出差·请示后，部门集体自费·集体自费·只要有机会4陪他一起健身4让他坐部门里位置最好的座位4出差买玩

具给他的孩子4给他接触公司高层的机会4请下属到家里做客4当着你朋友或配偶的面，表扬下属·座位的位置可以显示重要性·偶尔·只要你的配偶同意4介绍名人或专家给你的下属4围绕杰出下属成立项目组4表扬那些能够替别人着想的员工4当你听到别人对你的下属正面评价时，

尽快让下属知道，必要时当面告诉他·公开表扬·立即4向公司上层反映下属的建议，并提到下属的名字，并把上层的肯定意见及时反馈给下属4用图表或三角板展示部门员工业绩·立即·部门内4生日祝贺4让下属主持部门会议·可以轮流4定期向员工通报公司的状况，把其他

员工的特殊表现，或其他部门的特殊贡献提出来4与下属商量部门内的重大决定4设立一个部门特别奖4搞小活动，给员工一个意外惊喜4部门内小型聚会·取得上司同意·单独进行·取得上司同意4为祝贺某位下属取得的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会4选拔“最酷

的男士”、“最柔的女士”4授权给优秀的下属4让下属诉苦4让下属自己制定工作计划4让下属挑选某项工作·就某件事的授权·非计划内工作【自检】请检查你以前对下属实施激励的频次和效果，并制定你自己的激励菜谱。_______________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________间接动用高层掌握的激励菜谱对于高层掌握的激励资源，你也可以通过特定的方式来动用它们。例如：1.绩效考核规范化管理要求有完善的绩效考核，它是对员工工作的评价，与薪酬、晋升、奖励等有密切的关系。这一环节是由中层经理具体操作的。中层经理可以通过做

好公平、有效的绩效考核，提高下属的工作积极性。2.提供帮助和辅导例如，帮助下属改进工作方法、提高工作效率，使其更快获得晋升。【本讲总结】本讲主要介绍中层经理可以运用的激励方法。人们对于激励的理解，一般只限

于公司高层掌握的激励手段，如加薪、晋升、福利等，这些都是通过制度、政策来规定其实施的方式。而实际上，激励不仅仅是一些制度上的规定，更多的是体现在细微的地方，如认可、赞美、理解、良好工作氛围的营造等等，都需要中层经理来操作。此外，中层经理还可以通过一

定的手段间接运用高层掌握的激励资源。作为上司的职业经理作为上司的职业经理的角色定位作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属（幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理）。对于这些直接下属而言，职业经理就是他

们的上司。在下属面前，职业经理必须扮演五种角色：图4-1职业经理在下属面前的角色管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能

通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。1.职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助

下属提升和改进。（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。2.职业经理管理的对象（1）人员人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关系。你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现在你能否

很好地开发和利用上。（2）固定资产工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品……这些固定资产不归你所有，但是，你作为管理者，有权使用，它们能帮助你完成工作。（3）无形资产公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在

行业中的影响力、在客户中的影响力……别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但是却是你可以使用的，开拓业务时必不可少的。（4）财务成本预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是你开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给你的权力。

（5）信息公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等等让你及时了解公司及你所负责业务的信息。（6）客户对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。对于职能部门来说，各类供应

商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。（7）时间时间是最容易被忽视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成任务，可惜你只有一年时间。时间资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。3.职业经理的四大职

能职业经理运用上述资源，通过发挥下面的职能实现组织赋予的目标。（1）计划确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题：①有助于达成目标的相关政策。②下属的目标和计划。③职

业经理的行动计划和时间表。④关键点的控制。⑤预算、人员、组织方式等等。（2）组织一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织

将涉及到如下方面的问题：①部门内的组织图、指挥链和管理关系。②各职位的描述和设置。③外部工作流程和内部工作流程。④为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。⑤必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。⑥处理好本部门与其他部门之

间的关系。（3）控制当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：①工作追踪，及时掌握工作进展情况。②诊断，将实际效果与预设目标比较。③检查计划的执行

情况。④纠正错误的具体措施。（4）协调①职业经理要用“三维”意识进行协调：②按照指挥链，与上司和下属协调。③通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。④帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。领导

者通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属

选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色。教练一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常

不能很好地实现目标的原因。提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明：员工的工作能

力70%是在直接上司的训练中得到的。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如

果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一

。游戏规则的制定者和维护者职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建

议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私

下议论。在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行

任务，必然会带来极大的负面效应。规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。绩效伙伴绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作

目标，进而实现职业经理的目标，最终实现公司的目标。职业经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。绩效伙伴的涵义是：（1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的

绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升

能力。常见误区业务员一些做业务或者技术出身的职业经理常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了自己的最大职责在于率领整个部门的人去完成工作。这样的职业经理一般业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是因为在业务或技术方面的突出

成绩而被提升起来的，对管理并不擅长。这样的职业经理通常很忙碌，原因是：第一，有些技术工作下属做不了；第二，下属们往往出错，需要他去补漏；第三，下属把自己份内的事反授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理

去补缺。这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的体现。1.以业务为主职业经理是管理者和领导者，主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。这种偏差使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个蹩脚的职业经理”。特别是一些技术出身的职业经理，

在大学学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打交道，对计划、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。2.不懂管理特别值得注意的是：这类职业经理虽然学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没有什么，总认为“只要你

业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，

部门搞得一团糟。3.对下属的业务或技术要求过严以前角色偏差经常导致只从业务或技术的角度看待下属、看待问题。由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到水平比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。结果造成这类职业经理的手下很难再有业务高手

或技术高手出现。领主这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是自己的“独立王国”，把自己当作“领主”。认为“我部门的事，就是我个人的事”、“我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的“势力

范围”之内，谁也动不了，碰不得。1.忽略自己角色的多维性这类职业经理忘记自己的角色是多维的。你不光是上司，而且还是下属，还是同事。一味强化自己作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主”意识的产生。2.将自己看成下属的保护人所谓下属和上司

，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事和事业伙伴，然后才是下属。你的下属和你一样，都具有独立的人格和相应的工作授权，和你不是人身依附关系，不应将你自己看成是下层的保护人。3.过分看重自己对下属的作用下属尊敬你可能是因为你有较强的业务能力，也可能是因为你比较关

心他们，也可能仅仅因为你是上司。而千万不要理解为下属什么事都离不开你，业务上离不开，前途离不开，甚至生活上也需要照顾。在下属心目中，即使你是一位出色的职业经理，也远远没有你自己想像的那么重要。官僚思想中国有着悠久的“官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位

在于：我是经理，就是官。官僚思想在某些职业经理身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。1.过分看重自己的级别对按什么规格和级别对待

自己等十分敏感。比如公司里有几个部门经理在一起开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎么没有我？喜欢别人称自己为“总”，不喜欢被人称“经理”（许多公司已经在“官本位”的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了）。2.用级别看待遇对什么级别应该享受什么工资和待遇，一点也不

马虎。其实，在公司里，工资待遇是依据在一个职位的“相对价值”而定的，是根据工作的绩效而定的。都是部门经理，工作的“相对价值”不同，绩效不同，工资待遇可能相差很大。3.官僚作风官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队

的智慧。工作讲求公事公办，不管市场变化和客户需要，只管和你讲规定、讲原则。在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法是否正确。作为同事的职业经理同事是我的内部客户客户满意假设一个大客户来你公司签协议或谈判，你可能的做法是：找一辆高档车，亲自去机场迎接。如

果来的是总经理或其他高级别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。主动为客人介绍公司的宣传品、产品样品、试验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光……每一个

细节都考虑得很周详，使客户满意。客户满意主要指下面三个方面：内部客户满意1.部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：（1）各部门按照职责要求去完成工作，也就是各司其职。这是传统的做法。（2）在履行自己职责的同时，获知其它部门的满意度。这是本课程提倡的内部客户的观念。2.

内部供应链(1)内部供应链的内容企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：①信息流例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么

，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、准确地提供各种数据。②服务流服务供应链的特征有二：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。其次，这些服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。③物流

例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。(2)内部供应链的特征①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。②三种形式的供

应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。【事例】按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。两种供应

链交织，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有确定前提，才能判断谁是客户，谁是供应商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部

是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当统计销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。3.内部客户满意在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理，都能够以

下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队”、一个“胜利之师”。下面是如何使内部客户满意的几个事例：①根据计划，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来

电话：“老颜，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我这里做些什么准备……”②销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们

，以防我这里误了你的事……”③研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了……”常见误区其他部门为我

提供服务是应该的有的销售人员、销售经理认为“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，所以你们为我们做什么都是应该的。”去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？”内部客户

也是一样的，不要认为其他部门为你提供服务是应该的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的是周一下午去吃

饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责备人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。在公司内部，常常会发生这种情况：·不提前约定，推门进来就要求办事。·早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于

是就指责财务部“早干什么去了”。·某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“到时候，误了工作可不能怪我们。”各司其职不论企

业是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织结构，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司负责，不需要对其它部门负责。实际上每个部门的运营完全是围绕着上司的计划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是

不够。公司的总目标必须通过各个部门的分目标来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。作为下属的职业经理职业经理是经营者的替身作为下属的职业经理就是经营者的替身。职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而出现。只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完

成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置销售经理负责销售、设置生产经理负责产品生产等。由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一个人不可能掌握所有的分

工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。作为经营者替身的“四项准则”作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”：图2-1作为

经营者替身的四项准则代表公司1.代表公司进行管理你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。一个职业经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际

上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。2.公司承担相关责任对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果

承担全部责任。关于这个问题存在两种常见现象：一种情况是：一个职业经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公

司与下属进行对话的。另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。体现经营者的意志职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高

层的目标。假如一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先你要做的是执行。当然，职业经理

有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，你的首要任务是执行。从经营者的角度考虑问题1.具有全局观从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司

的整体战略以及和其它部门的工作相衔接。如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其它部门发生冲突时，你可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使

企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。2.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为

很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。实现个体价值职业经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。常见误区误区一：内部人控制职业经理应该体现的是公司

的意志，但是在实际工作中，某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，职业经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。误区二：充当同情者的

角色以下是一个充当同情者的典型做法：这种做法是职业经理应当避免的，因为员工对你是从公司方面来理解的，你在他们的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去

想、去做？_______________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________【事例1】几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。职

业经理可以保持沉默，既不表示赞同，也不反对。一般情况下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。【事例2】有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一些明显违反原则和规范的话，职业经理必须出面反对

。如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”这时，职业经理一定要站出来表示反对。既使大家不高兴，也要表示你自己的态度，

因为你是公司的代表。【本讲总结】本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应该遵守的“四项准则”和常见的几个误区。作为下属的职业经理的角色就是经营者的替身。作为经营者的替身，职业经理必须遵守四项准则：一是代表公司，对所负责的部门实施管理；二是一切工作都要体现经营者的意志；三是要具

有全局观，从经营者的角度来考虑问题；四是在为公司创造价值时，也要实现个人的价值。职业经理要避免下面两种常见误区：一是内部人控制；二是在处理员工的抱怨时充当同情者的角色。问题在哪里职责管理是工作和员工等管理的基础职责是企业管理中

经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业管理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人如果没有尽到职责，将可能给企业造成麻烦和损失。准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个企业管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。因

此，职责管理是企业工作和员工等管理的基础。职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。1.员工招聘员工是企业业务的具体实现者，优秀的员工对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。因此，员工招聘是企业的重大活动之一。职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人

员招聘时，其根本依据就是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。在企业内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，

则不适合该岗位，企业不应该录用。2.员工培训和考核随着企业业务的不断发展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。在这种情况下，就需要尽快提升员工的工作能力，对其进行培训，从而使

其能够履行新的岗位职责。实际上，企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。此外，对员工进行考核时，也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。如果岗位职责要求的工作内容，员工完成得很好，那就是优秀的员工；如果达不到岗位职责的要求，则说明员工的表现比较差。3.员

工激励在企业中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很可能觉得丧气，从而失去了进一步努力

工作的动力。任何人工作时都需要一定的动力。因此，给予员工恰到好处的奖励，对员工是一种极大的鼓舞，有助于提升员工的士气，使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中，为企业创造出更大的价值。对于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的员工，则有必要进行相应的惩戒，以引起广大员工的足够重视

。4.时间管理在时间管理方面，也会涉及到职责的问题。在企业的时间管理中，经常会提到六大问题和障碍，其中之一就是职责的问题。在实际管理中，往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题。职责管理的好坏，将会直接影响到整个企业的生产效率：职责管理出色，那么时间管理的困难也

会相应降低；如果职责管理很糟糕，那么企业有相当多的时间势必是浪费在价值创造之外的。因此，职责问题是企业管理所必须及时解决的问题。5.目标管理企业成立的根本目的就是为了更好地满足客户的需求，赢得客户的信赖，从而为企业带来最大的经济效益。不管企业采用的是什么样的管理手段，其最终

的目标是一致的，而在企业的目标管理中，职责管理的影响也是不可忽视的。在目标管理中，目标设定的依据仍然是岗位职责，根据每个岗位上特定的职责，将上级下达的目标逐层地向下分解。目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况：既不能超出某个岗位的职责，也不能少于这个岗位

的职责。如果脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作计划，其后果必然导致不公平的产生，造成管理的混乱。总之，企业管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的联系，职责管理是企业其它方面各种管理的基础。因此，分析清楚职责管理与管理其它方面事物的联系，有助于加深对职责管理的理解，从而更好进行职责

管理。职责管理中的常见问题人们已经知道，企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的。例如，岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等，这些都是由于企业在职责界定方面不够科学，从而容易出现有的岗位职责过重，而有的岗位却非常清闲，这就是企业中人们常见的不公平现象。1.互相扯皮在企业中

，经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任，利用企业本身管理中的职责不清晰的问题，相互之间进行扯皮。彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中，其核心问题实际上涉及到双方的权限问题。扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人，最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚

，双方都觉得自己没有问题。这样，就形成了一个怪圈：只要公司永远不能将职责划分得非常清楚，扯皮也将永远继续下去。2.期望不一致在有关职责的争论过程中，常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突。一般情况下，上级对下级

的期望往往会比较高，总是希望下级能够承担更多的职责；而下级对自身的期望却常常比较低，希望自己承担的工作任务越少越好。这样，双方期望无法一致，相互间的冲突也自然就产生了。期望不一致现象的产生，其主要原因还是职责界定不清晰

。因此，在岗位或职位的说明书中，应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围，以有效避免期望不一致而发生冲突。3.下属对自己的职责感到迷惑不解在日常管理中，上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况，还可能出现对职责范围理解不清楚的

情况。这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊，从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差，也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差。在这种情况下，下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责，但

是，上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务，双方势必就产生矛盾，尤其是下属，自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑，心中很容易滋生不满情绪。对话中，经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围，而小李由于经常做领导交待的职责范围外的事情，反而不能保证处理好自身职责范

围的事情，时间长了，产生抱怨自然也很正常。4.运动式管理在企业职责管理中，更糟糕的是企业采取运动式的管理，根本没有明确界定岗位职责，在工作形式上采取“大跃进”的方式，在某一段时间内抽调一部分人去做某项工作，等工作内容又有变化时，所有的人马又立即投入新的工作。在运动式管理体

制下，整个企业在运动中工作，很多岗位的职责被冲击、扭曲，甚至掩盖。其严重后果必然是，大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么，只能消极、被动地等待上级来安排任务，结果造成企业的管理极其混乱。5.推辞、怠工对于大多数积极性不高的员工来说，总是希望自己

承担的工作任务越少越好。因此，企业中经常出现这样的情况：员工对领导布置的任务常常推诿或怠工，一旦领导布置了某项新工作，员工往往会以某种借口或理由进行推辞。员工推辞工作或消极怠工的现象，都是由于企业的职责管理出现了问题，特别是对岗位职责强调不够，导致员工积极性降低，对自己的职责有所误解和懈

怠，为企业的生产和管理增添了新的阻力。正确认识职责管理既然职责管理过程出现的问题这么多，那企业如何解决职责问题呢？一般来说，一家企业特别是走向管理规范化的企业，应通过组织设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各部门职能

和各岗位职责通过分析并做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织设计和工作分析也不能完全解决所有的问题，对此，需要明确以下几点认识：1.组织设计和工作分析要科学合理组织设计和工作分析是一种科学方法，它按照一定的技术和方法进行设计，使得组织架

构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。因此，企业应该十分关注规范化管理，在公司内开展科学的组织设计、工作分析和岗位描述。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导

致更多问题的发生。2.不要奢望通过组织设计和工作分析来彻底解决所有问题无论是组织设计还是工作分析，都不可能完全解决企业管理过程中出现的所有问题，特别是不能完全解决职责管理中的所有问题。因为现代企业大多是属于成长型企业，岗位职责

的界定也是相对的，随着企业的变化和发展，岗位职责也在不断发生着变化。原先的组织设计或工作分析很可能已不再适应当前的要求了。此外，组织设计和工作分析往往是针对特定的企业、采用特定的方法进行的。这种方法对不同的

企业效果必然是不一样的，不可能一下子解决所有的问题。因此，指望一次性设计解决所有问题的想法是完全不切实际的。3.要努力避免形式主义实际上，很多企业在开始时也进行了组织设计和工作分析，但是由于企业费用、时间或精力等

各种原因，往往对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有

组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。4.要尽量克服归罪于外的心理职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清

楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门

职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。【本讲小结】职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业职责管理的理想目标。准确地说，职责不仅仅是个管理术语，职责管理在整个企业管理，特别是工作和员工的管理中起着非常基础性的作用。职责管理对企业其它方面管理的联系体现在员工的招聘、培训、考核、

激励、时间和目标的管理等多个方面。部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不当而出现的。解决这些职责管理的问题的方法通常是企业进行组织设计和工作分析，但是，组织设计和工作分析并不能完全解决

职责管理中出现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责管理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。职责是什么什么是职责针对职责的讨论在很多企业中，职责管理方面出现的问题是众多问题之中的关键。实际

上，对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。因此，正确理解职责的含义，将有助于职责管理工作的进一步改善。1.职责是企业和员工进行交易或交换的平台从经济学角度来讲，职责其实就是企业和员工之间进行交易或交换的平台。企业与员工之间的关系为劳务合同关系，可以称之为契约关

系。在这种契约中，规定了企业和员工双方的权利和义务。对企业来说，必须为员工所做的工作支付各种酬赏，例如员工的工资、福利、保险、奖金以及员工个人的培训与发展等。企业支付员工酬赏的目的，是为了交换员工的体力或脑力的劳动。另一方面，对员工来说，通

过出售自己的智力或体力劳动，从而从企业换取他个人应得的物质报酬和自身发展的机会。因此，企业和员工之间是一种交换关系。员工在某岗位通过担任一定的职务，完成工作任务，并为此承担相应的责任，企业为员工承担的职责支付报酬，整个

交换过程是以职责为平台来具体实现的。2.职责是衡量企业给予员工酬赏多少的尺度企业与员工之间是相互交换的关系，企业根据员工所做贡献的多少来支付相应的酬赏。其中，判别员工应得酬赏多少的关键尺度是职责。企业给予员工多少报酬，那么员工就相应地做多少工作，承担多少职责。企业在衡

量应该给予员工多少酬赏时，首先是界定员工的岗位职责，使其知道自己该做什么；其次是在所界定的职责范围内评估员工是否履行了岗位职责，由此决定给予酬赏的高低，如图2-1所示。图2－1企业以职责衡量员工酬赏企业在界定和衡量员工职责方面是非常主动的，企业希望能给予员工更多的职责，

可能招致员工的抱怨；员工履行职责后，企业不能及时兑现报酬，也可能导致员工的不满。因此，需要对员工采取恰当的激励措施。员工按照企业设定的岗位职责履行自己的职责，自然会要求多履行职责就能多获得报酬。在职责的履行过程中，如果员工认为不履行或少履行职责也能获得同样的报酬

，这样一来自然很可能产生偷懒的现象；如果履行更多的职责可以相应获得更多的报酬，员工可能更加积极努力。因此，在履行职责方面相对而言，员工是主动的，企业是被动的。在职责管理中，使职责与酬赏之间达到恰当的平衡是交易过程中的重要目标。图2－2员工履行职责时的态度职责管理就是要清晰地确定职

责是什么经过对职责和酬赏的分析和讨论可以看出，所谓职责管理就是准确地确定职责，从而在企业和员工的交易过程中达到一种双方均乐意接受的双赢局面，而不能出现令企业或员工的任何一方明显吃亏的现象。因此，职责实际上是衡量员工和企业之间交易过程是否达到双赢的尺度。不同层次、部门的人员对这种尺度的理解因

为其背景不同而各不相同。企业和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解，寻找出达到企业和员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。职责的第一层含义职责的含义是多方面的，包括工作内容和范围、能力要求、各部门之

间的关联等多方面的各种内容，这些含义将在课程中分别讲解。其中，职责的第一层含义就是所界定的工作内容和范围。在岗位或职位的说明书中，明确规定了员工所要承担的职责范围，所拥有的权力和保障享有的合理利益。因此，从某种意义上说，

职责也是责、权、利的和协统一。每家企业组织都有一定的战略和目标，企业根据组织目标和战略实现的要求，来设定企业的组织架构和各个岗位的职责。各个岗位与各个部门的职能相对应，各个部门的职能又和公司的战略相对应，各岗位、各部门分别实现各自的功能，从而最后达成组织目标和经营战略的实现。

职责就是工作的内容或范围，是关于职责理解的第一层含义，接下来作更为具体的分析。1.职责是组织目标对某岗位或职位的功能要求职责就是企业组织对岗位或职位在功能上的特定要求。例如，某企业在进行市场拓展时，市场部中某些岗位的职责要求就是：拓展

新的销售区域，或新增某些客户。岗位职责的出现，是由企业的战略和组织目标所决定的。2.职责是某岗位或职位上应该做的工作岗位职责从工作的内容和范围来看，就是这个岗位所应该做的工作。当企业给员工界定了工作的内容和范围时，就已经

明确了员工所应该做的事情，员工应该自觉、主动、自愿地去做这些事情。当企业和员工达成交易的契约后，这些工作就成为了员工的职责和义务。3.职责是某岗位与其它岗位或职位之间的界线职责为某岗位与其它岗位之间、某部门与其它部门之间

划定了明确的边界。岗位职责确定之后，岗位的工作内容和范围就此也能相应地确定，从而有效避免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分别产生矛盾和冲突，使其既能各行其职，又能彼此协调合作。岗位职责界线的划定，是企业组织功能实现的必然要求。

4.职责是某岗位或职位上的员工必须承担的过失职责不仅仅是意味着工作的内容和范围，同时还意味着必须承担的过失。如果岗位上的员工没有履行好岗位职责，就要为此而承担相应的过失。例如，出现重大的设备损坏时，负责使用和维护这些设备的员工就要为此承担应负的责任，无论从经济上还是行政上，为没

有履行好职责并承担由此产生的过失。从上述几个方面分析来看，职责就是工作的内容和范围。它规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须承担相应的过失。职责的含义是多方面的，在企业的职责管理过

程中，还需要结合实际，多加探索。【本讲小结】职责管理中所出现的问题是企业管理问题中的最关键之处。对职责含义的模糊理解甚至曲解，是造成职责管理问题的根本原因之一。正确理解职责的含义，有助于职责管理工作的进一步改善，能有效避

免岗位间、部门间冲突和矛盾的产生。职责的含义是多方面的，它既是岗位的工作内容和工作范围。同时它又规定了岗位上员工的职责边界，规定了员工应该完成的工作和任务，同时还规定了必须相应承担的过失。企业在科学界定职责、正确理解职责含义时，还必须

注意避免运动式管理、形式主义和轻描述、重使用等三大误区。