【文档说明】助理人力资源管理师绩效管理.pptx，共(49)页，1.575 MB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-264735.html

以下为本文档部分文字说明：

国家人力资源管理师三级绩效管理考题形式0705071108050811090509111005单选（65-70）多选（112-115）简答（1）单选（6）多选（6）简答（1）单选（6）多选（6）案例（1）单选（

6）多选（6）案例（1）单选（6）多选（6）案例（1）单选（6）多选（6）案例（1）单选（6）多选（6）简单（1）本章内容体系◆绩效管理系统的设计、运行与开发◆绩效管理程序的设计◆绩效管理系统的运行◆绩效管理系统的开发◆绩效管理的考评方法与应用◆行为导

向型主观考评方法◆行为导向型客观考评方法◆结果导向型考评方法绩效概述⚫绩效的含义：结果+过程。绩效管理的作用:1）从宏观上看，不断提高企业的整体素质。2）绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。3）企业绩效管理具有双重功能：人事决策＋潜能开发

绩效管理与绩效考评⚫绩效管理与绩效考评区别与联系：参见P175图4-1、图4-2⚫绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核。⚫绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计绩效管理制度设计绩效管理程序设

计070565071165071170080565对绩效管理系统的不同认识⚫国内⚫国外（0705112）目标设计过程指导考核反馈激励发展指导激励控制奖励绩效管理总流程设计五阶段前提与基础。四个基本问题：1.对象：“谁考评，考评谁”2.方法：“用什么方法”3.指标：“考什

么，如何考”4.”如何组织全过程，何时做何事“面谈、检验、评估、诊断。1.对企业绩效管理系统的全面诊断2.各个单位主管应承担的责任3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧终点、始点。几个方面着手：1.重视考评者绩效管

理能力的可开发2.被考评者绩效开发3.绩效管理系统开发4.企业组织绩效开发全员贯彻绩效管理制度的过程。注意两个问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；2.收集信息并注意资料的积累。重点围绕几个方面：1.考评准确性2.

考评公正性3.考评结果的反馈方式4.考评使用表格的再检验5.考评方法的再审核准备实施考评总结应用开发07051130711660711简答0805660805670805112绩效管理系统的检验⚫准备阶段---实施和考评阶段--

-总结阶段---应用开发⚫（）是为绩效管理系统运行提供各种前期的保证⚫（）是为了检测和验证绩效管理系统的可行性和有效性⚫（）是为了发现绩效管理系统所存在的问题⚫（）是将系统改进的计划变为现实360度考评自我考评上级考评：对任务达成情况比较了解，比较客观同级考评：对潜质、工作能力、态度

等了解常受人际关系影响下级考评：对工作作风、行为方式等比较了解心存顾虑，考评缺乏客观公正性外部人员考评：比较客观公正不太了解被考评者的能力，行为和实际工作情况，缺乏准确性和可靠性考评者与被考评者⚫考评者的确定：（1）被考评者的类型生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员（2）考评的目的（3）考评

指标和标准⚫考评者的培训确定考评方法的三大要素⚫管理成本（1）考评方法的研制开发成本（2）执行前的预付成本（绩效管理的培训成本、各种书面说明指导书的编写和印刷成本）（3）实施应用成本（考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本）⚫工作实用性⚫工作适用性考评公正性的两

个保障系统⚫公司员工的绩效评审系统⚫功能：P178⚫公司员工申诉系统⚫功能：P178考评使用表格的再检验⚫考评指标相关性检验市场营销人员：商品的销售额VS.服务态度？⚫考评标准准确性检验一个工时完成合格产品20件VS.迅速及时完成本道工序加工任务？⚫考评表格的复杂简易

程度检验绩效诊断的主要内容⚫制度⚫体系⚫指标⚫考评者⚫被考评者：对被考评者的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提。⚫组织：目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全绩效面谈的种类⚫按面谈

内容分1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈⚫按面谈过程和特点分1、单项劝导式面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈（0705660705700711670711113080568）绩效面谈的特点1、

计划面谈绩效管理初期2、指导面谈绩效管理活动的过程中3、考评面谈绩效管理末期4、总结面谈绩效管理活动完成后1、单项劝导式劝说，有效改进员工行为，参与意识不强2、双向倾听式倾听，工作改进的程度不大3、解决问题式促进员工潜能开发和全面发展4、综合式灵活变通提高绩效面谈质量的措施和方法⚫绩效面谈准

备阶段1）拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；2）收集各种与绩效相关的信息资料。⚫提高绩效面谈有效性的具体措施-反馈适应性针对性真实性及时性主动性绩效改进的方法与策略⚫什么是绩效改进？确认不足，

查明原因，制定策略，持续提高（P188）⚫分析工作绩效的差距⚫分析工作绩效的差距具体方法1）目标比较法2）水平比较法3）横向比较法⚫查明差距的原因1）影响因素：P189图4-32）因果分析法（鱼刺图或鱼骨图法）：P190图4-407056707051140711114080

5114绩效改进的方法与策略⚫制定改进绩效的策略1）预防性策略：员工作业之前制定绩效考评标准制止性策略：员工工作过程中进行跟踪和监测2）正向激励策略：精确的指标，配套的人事激励政策负向激励策略：惩罚手段，防止绩效低下激励策略的原则：及时性、同一性、预告性、开发性3）组

织变革策略：组织制度、运行机制人事调整策略：劳动组织调整、岗位人员调动、其他非常措施070567070511407111140805114绩效管理中的矛盾冲突与解决方法⚫三种矛盾1）员工自我矛盾2）主管自我矛

盾3）组织目标矛盾⚫三种措施与方法1）绩效面谈注意事项2）绩效考评过程3）适当下放权限，鼓励下属参与（0705简答）绩效管理系统开发⚫科学有效的绩效管理系统的双重功能1）人事决策：2）开发人力资源：⚫检查和

评估企业绩效管理系统有效性方法：1）座谈法2）问卷调查法3）查看工作记录法4）总体评价法（重点）总体的功能分析；总体的结构分析；总体的方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析⚫企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进考评方法三大效标和三种类型⚫员工绩效三大特征1

）多因性2）多维性3）动态性⚫三大效标1）特征性2）行为性3）结果性⚫三种考评类型1）品质主导型：“这个人怎么样”2）行为主导型：“干什么，如何去干的”3）效果主导型：“干得怎么样”（070568）24考评重点优点不足品质主导型“他这个人怎么样？”个人品质适合

员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评难把握、操作性与效度差行为主导型“干什么？”、“如何去干？”工作过程标准易确定、易操作、适合考评管理性、事务性工作注重过程而非结果效果主导型“干出了什么？”工作业绩标准易确定、易操作，适合生产操作销售等员工导致员工短期行为，过于关注结

果行为导向型主观考评方法⚫排列法：简单易行⚫选择排列法：“掐两头”⚫成对比较法：看懂p199表4-2⚫强制分布法：正态分布是前提要掌握每种方法的含义、特点、优缺点等。（071169）行为导向型客观考评方法⚫关键事件法：“关键事件”⚫行为锚定等级评价法：P201图

4-6，4-7⚫行为观察法：p203表4-3⚫加权选择量表法：形容性或描述性语句行为导向型客观考评方法：偏重考评员工行为。要掌握每种方法的含义、特点、优缺点、实施步骤及四种方法之间的内在关系等。（07056907

11680805案例）关键事件⚫有效行为/无效行为？⚫描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。⚫优点：客观的事实依据，具有较大的时间跨度⚫缺点：费时费力，不能定量分析，不能具体区分工作行为的重要程度结果导向型考评方法⚫目标管理法：⚫绩效标准法：适用于非管理岗位员工，占用较多的人、财、物，

管理成本高⚫直接指标法：可监测、可核算的指标，节省人力、物力和管理成本⚫成绩记录法：适合科研教学人员，耗人力、物力。时间结果导向型是以实际产出为基础，重点考评员工的成效和劳动成果。要掌握每种考评方法的特点、优缺点及适用情况。（0711115

080569080570）目标管理法⚫目标管理法的基本步骤管理层目标反馈、修订目标部门规划员工或团队目标组织规划部门目标最高领导层实施控制员工或团队目标部门目标战略目标设定目标管理法⚫优点：⚫（1）直接反映员工的工作内容⚫（2）结果易于观测⚫（3）适合对员工提供建议⚫（4）进行反馈和辅导⚫（

5）提高员工积极性⚫缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。设计考评方法时的原则⚫其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；⚫考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；⚫一

般来说，在生产企业：一线员工（结果），从事管理性或服务性工作的人员（行为、品质）⚫在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员（结果），一般员工（行为、特征）绩效管理的其他注意事项⚫以岗位分析为基础，以准确数据为依据，制定科学指标体系；⚫要结合企业内外环境、员工的实际情况

；⚫重点在绩效行为和产出结果；⚫360度考核（中国背景下慎用），避免个人偏见；⚫培训考评者；⚫各环节管理。360度考核法⚫360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工

作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。360度考核法的优点⚫打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。⚫一个员工想要影响多个人是困难的

，管理层获得的信息更准确。⚫可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⚫防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⚫较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360

度考核法的缺点⚫考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⚫成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。⚫考核培训工作难度大。组织

要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。360度考核法在国内应用的难点⚫一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需

要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；⚫二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。⚫企业的生命周期？业务类

型？外部环境？案例真题⚫1、光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。（1）请问按

效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）⚫绩效考评的类型及管理人员的考评方法：P197203①由于

的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分）⚫②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评法。（2分⚫2、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷

纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级。分别占10%、20％、40%、20％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后

再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。⚫主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高

没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？⚫请回答下列问题：1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？(9分）⚫（2）强制分布法有何优点和不足？（11

分）⚫（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评⚫其原因是：P199⚫①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。⚫②从案例中可以看出，财务

部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。⚫（2）该方法的优缺点⚫①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义⚫②适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了⚫③只能把员工分为有限的几种类别，

难以具体比较每个员工的绩效差距。⚫④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。强制分布与末位淘汰法⚫强制分布和末位淘汰的现实需要⚫优秀的员工太多⚫人工成本的控制⚫企业追求卓越⚫强制分布与末位淘汰法使用的注意点⚫一般的企业尽量不用，行业领头羊建议使用⚫考核必须公平、

公正，并以定量化考核为主⚫员工压力的舒导，提供申述通道和留用期限⚫提供相应的绩效反馈机制和提供培训途径适用条件⚫企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；⚫企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力

和变革的动力；⚫企业的文化条件：在管理申崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样。企业如何导入“末位淘汰制”⚫Z是一家企业的人力资源经理，他所在的企业自2003年以来一直实行未位淘汰制度，年终对员工进

行360度综合考核，按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被

淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。所以，2004年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑惑：“未位淘汰制”缘何失效?案例分析⚫实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系⚫360°绩效考核不宜作为末位淘汰的主要依据⚫淘汰的比例要灵活⚫坦率和公开

的企业文化是末位淘汰的基石0905⚫3、富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方

面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行

为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)⚫②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分)P201202⚫1)、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人

员作出明确简洁的描述。(2分)2)、建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(2分)3)、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。(2分)4

)、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。(2分)⚫5)、建立行为锚定法的考评体系。(2分)⚫答：优势：⚫1)、对员工绩效的考量更加精确。(1分)2)、绩效考评标准更

加明确。(1分)3)、具有良好的反馈功能。(1分)4)、具有良好的连贯性。(1分)5)、具有较高的信度。(1分)6)、考评的维度清晰。(1分)7)、各绩效要素的相对独立性强。(1分)8)、有利于综合评价判断。(1

分)不足：1)、设计和实施的费用高。(1分)2)、费时费力。(1分)0911⚫3、A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模饿医药股份公司，在国内拥有十几家公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强，虽然该

公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。⚫结合本案例回答以下问题：（1）该公司可以采取哪些具体的方法分析员工绩效的差距？（6分）（2）该公司为了改进并提高全员工的工作绩

效可以采取哪些策略？（12分）P188189⚫(1)可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距利不足：⚫①目标比较法(2分)⚫②水平比较法(2分)⚫③横向比较法。(2分)⚫(2)企业可以采取以下

改进工作绩效的策略：⚫①预防性策略和制止性策略：(4分)⚫②正向激励策略和负向激励策略；(4分)⚫③组织变革策略与人事调整策略。(4分)