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基础知识HumanResourceManagement企业人力资源管理师12南宁深远机构简介3◼我们服务过的企业有：中国石化、中国移动、中国联通、交通银行等全区300余家企业，有一万多名企业中高层管理者学员遍布广西各地。◼我们

倡导：从以书为本的学历教育向以人为本的创新能力教育转变，从阶段教育向终身教育转变，从理念改变的教育向行为的改变的教育。我们的目标是六年内实现全区六家分公司发展战略，培训10万人次高级经理学员，成为广西最具影响力的教育培

训集团。◼我们所处的时代是知识经济时代,企业之间、个人之间的竞争根本是学习速度的竞争。我们深信,如果广西有2%企业实现学习型组织，有2%个人成为学习型个人，广西的企业整体竞争力将会大大的提高。◼深远人

肩负”100年我们只做一件事,推动学习型广西，推动广西人终身学习”的伟大使命,正在大步的走向未来。4深远教育服务理念深远服务理念:让学员参加一次培训,不仅是得到一个证书;进入一个圈子,结交一群朋友;保持一直学习,获得一生受益.深远教育理念:从以书为本的学历教育向以人为本的创新力教育

转变;从阶段教育向终身教育转变;从理念改变的教育向行为的改变的教育。5讲师简介◼苏一轩中国人民大学工商管理MBA,国家注册高级企业培训师,曾担任企业市场总监、副总职务，现任南宁深远机构执行董事，从事企业策划、品牌策划实践与研究10多年，帮助多家企业迅

速发展，是国内为数不多具有高校、咨询公司、企业三栖经验的实战型培训师。苏一轩总经理在其“一生之中要作一、二件有益于时代的事”的愿景召引下，以传播新文化建立学习型广西为使命,深信如果有20%的广西企业建立学习型组织

,20%的广西人能成为学习型个人,广西的竞争力将大幅提高!6内容第一章劳动经济学第二章劳动法第三章现代企业管理第四章管理心理与组织行为第五章人力资源开发与管理HumanResourceManagement7第一章劳动经济学HumanResourceManagement8一、劳动资源的稀缺性◼资

源的稀缺性——1.资源的有限性2.客观上存在着制约满足人类需要的力量◼劳动资源的稀缺性具有如下的属性：1.相对性2.绝对性3.支付能力、支付手段的稀缺性第一节劳动经济学研究的对象和研究方法HumanResourceManagement9二、效用最大化◼个人追求的目标——效用最大化◼企业追

求的目标——利润最大化◼利润最大化的含义：◼生产经营的总收入–总费用◼差额正值，越大越好◼差额负值，越小越好HumanResourceManagement10三、劳动力市场劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分劳动经济学的主要任务：认识劳动

力市场的复杂现象，理解并揭示劳动力供给、需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理HumanResourceManagement就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能11四、劳动经济学的研究方法1.实证研究方法◼特点：①认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②对经济现

象研究所得出的结论具有客观性，可根据经验和事实进行检验。HumanResourceManagement◼4个步骤确定对象假设条件提出理论假说验证解决“是什么”的问题122.规范研究方法◼特点：①以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题②研究目的主要为政府制定经

济政策服务◼互惠交换不能实现的主要障碍：（1）信息障碍（2）体制障碍（3）市场缺陷HumanResourceManagement13第二节劳动力供给和需求一、劳动力与劳动力供给（一）劳动力和劳动力参与率总人口劳参率=劳动力/总人口*100%劳动力：在一定年龄内，具有劳动力与就业要求

，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。年龄别（性别）劳参率=某年龄别（性别）劳动力/该年龄别（性别）*100%HumanResourceManagement参与率反映人口参与社会劳动

的程度劳动者参与率：劳动力在一定范围内的人口的比率14劳动力供给弹性1.供给无弹性Es=02.供给有无限弹性Es—∞3.单位供给弹性Es=14.供给富有弹性Es>05.供给缺乏弹性Es<0HumanReso

urceManagement劳动力供给弹性：劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度劳动力供给：在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体愿意并能够提供的劳动时间Es△ss△ww=15（二）劳动力参与率的生命

周期（三）经济周期与两种劳动参与假说附加性劳动力假说悲观性劳动力假说二级劳动力参与率与失业率存在正向关系：失业率上升，二级劳动力参与率提高二级劳动力参与率与失业率存在反向关系：失业率上升，二级劳动力参与率下降。HumanResourceManagement16

二、劳动力需求1.需求无弹性Ed=02.需求有无限弹性Ed—∞3.单位需求弹性Ed=14.需求富有弹性Ed>05.需求缺乏弹性Ed<0劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。HumanResourceManagement研究前提：工资率提高，劳动力

需求减少；工资率降低，劳动力需求增加劳动力需求的自身工资弹性：劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度。Ed△DD△ww=17四、劳动力市场的均衡(1)、劳动力市场的含义：HumanResourceManagement广义：劳

动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会机构间特征之一的经济关系。狭义：市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。劳动力市场的四个性质劳动力市场的本质属性3个主要表现19（二）劳

动力市场的静态与动态均衡（三）劳动力市场均衡的意义劳动力资源的最优分配同质的劳动力获得同样的工资充分就业HumanResourceManagement20五、人口、资本存量与均衡工资率1、人口对劳动力供给的影响HumanResourceManagem

ent2、资本存量对劳动力需求的影响人口规模人口年龄结构人口城乡结构3、人口、资本存量与劳动力市场均衡21第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构一、均衡价格论的一般原理及工资决定HumanResourceManagement工资的决定：以劳动力价值为基础，最终决定于劳动的边际

生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用社会风俗习惯、伦理道德等22二、工资的形式HumanResourceManagement(一)、基本工资1、工资率：单位时间的劳动价格，如小时工资率、日工资率等2、货币工资与实际

工资货币工资：工人单位时间的货币所得。实际工资：经价格指数修正过的货币工资，反映工资的实际购买能力3、计时工资与计件工资23二、工资的形式HumanResourceManagement(二)、福利1、实物支付：免费或折价的工作餐、折价或优惠的商

品和服务2、延期支付：退休金、失业保险等24第四节就业与失业一、就业总量的决定HumanResourceManagement(一)、总供给、总需求与均衡国民收入（二）、就业总量决定社会就业总量取决于总需求水平25二、失业及其类型1.摩擦性失业：供求中偶然失调造成暂时性失

业。正常失业2.技术性失业：采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。3.结构性失业：由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业4.季节性失业：由于气候状况有规律的变化对

生产、消费产生影响所引致的失业HumanResourceManagement26三、需求不足失业1、两种具体形式HumanResourceManagement2、缓解需求不足性失业的对策增长差距性失业：实际经济增长率低于可能的经济

增长率导致劳动力供大于求周期性失业：最严重、最常见而且最难对付的失业类型其一：依靠市场自身的力量其二：刺激总需求27四、失业的度量和失业的影响劳动者生活困难；劳动力闲置浪费：影响劳动者精神需要的满足程度HumanResourceManagem

ent1、反映失业的指标：失业率和失业持续期2、失业带来的影响28五、政府行为和劳动力市场（一）、政府支出HumanResourceManagement政府购买：国防用品、公共管理服务、公共工程项目、政府雇员报酬等转

移支付：社会保险福利、社会救济等（二）、劳动力市场的制度结构要素最低工资标准最低社会保障工会29HumanResourceManagement（三）、就业与收入的宏观调控1、财政政策调整政府购买水平调整政府转移支付水平变动税率2、货币政策

调节法定准备金率调整贴现率公开市场业务扩张性或紧缩性政策？？30HumanResourceManagement3、收入政策控制工资收入过度增长诱发通货膨胀的措施有：制定工资－物价指导线对物价和工资进行管制以税收为基础的收入控制政策收入平等化的措

施有：个人所得税制度高消费征税发展社会保障事业对失业者提供就业机会和就业培训发展教育事业改善居民住房条件31第二章劳动法HumanResourceManagement32第一节劳动法的体系HumanResourceManagement一、劳动法的概念狭义：劳动法－劳动法

律部门的核心法律，即《劳动法》广义：劳动法－指调整劳动关系以及与劳动关系密切的其他一些社会关系法律规范的总称33二、劳动法的基本原则HumanResourceManagement特点：指导性、纲领性部门特殊性高度稳定性高度权威性内容：保障劳动者劳动权的原则劳动关系民主化的原则物

质帮助权原则平等的就业权与自由择业权是核心集体协商、共同决定、三方原则社会保险：社会性、互济性34三、劳动法渊源HumanResourceManagement宪法劳动法律国务院行政法规劳动规章地方性劳动法规立法机关批准的国际公约正式解释35四、劳动法的体系1.就业促进制度2

.劳动合同和集体合同制度3.劳动标准制度4.职业培训制度5.社会保险和福利制度6.劳动争议处理制度7.工会和职工民主管理制度8.劳动法监督检查制度HumanResourceManagement36第二节劳动法律关系一、劳动法律关系及其特征HumanResourceMana

gement劳动法律关系：指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系。1234是劳动关系的现实形式内容是权利和义务是双务关系具有国家强制性37HumanResourceManagement二、劳动

法律关系的构成要素1、劳动法律关系的主体2、劳动法律关系的内容3、劳动法律关系的客体雇主与雇员工会是团体劳动法律关系的形式主体权利义务劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等38HumanResourceManagement三、劳动法

律事实1、劳动法律行为意思表示必须包含追求效果的意图意思表示完整意思表示有一定的外部表达形式2、劳动法律事实不以主管意志为转移的客观现象：破产、战争、伤残等39第三章现代企业管理HumanResourceManagement40一、企业

战略环境分析(一)、概念与特征第一节企业战略管理HumanResourceManagement企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。全局性系统性长远性风险性抗争性特征古人云:不能谋全局者不足以谋一域,不能谋万世者

不足以谋一时。战略是企业在竞争环境中,为创造价值而谋划出的一个完整方案;价值和竞争是战略的两条主线,不能创造价值的战略是没有意义的战略,不能打造出新的竞争优势的战略,同样是没有意义的战略.41西南航空竞争战略图（形象化唤醒）42（二）、企业环境的结构及特点HumanResourceManageme

nt宏观环境微观环境供应者潜在进入者替代品购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁替代品的威胁竞争对手分析政治法律环境分析（Political）经济环境分析（Economic）社会文化环境分析（Social）技术因素分析（Techno

logical）43（三）、经营环境分析的方法1、外部环境调研2、外部环境预测获取口头信息获取书面信息专题性调研HumanResourceManagement44(四)、经营环境的微观分析HumanResourceManagement新进入者的威胁潜在进入者产业竞争对手现有公司间的竞争对手替

代品供方供应商力量分析买方顾客力量的分析替代产品或服务的威胁产品差异化规模经济绝对成本优势进入分销驱动资本需求现有企业反应障碍对手数目对手经营战略对手的产品差异化固定成本的高低行业成长过剩购买数量后向一体化供应商选择多转移

成本低45（五）、经营环境的宏观分析HumanResourceManagement（1）、P（Political）分析：政治法律环境分析（2）、E（Economic）分析：经济环境分析（3）、S（Social）分析：社会文化和自然环境分

析（4）、T（Technological）分析：技术因素分析46二、企业内部分析HumanResourceManagement（一）、企业资源状况分析物质资源人力资源财务资源技术资源管理资源无形资产47HumanResourceManagement（二）、企业能力分析企业基础设施

人力资源管理技术开发采购内部后勤生产加工成品储运市场营销和销售售后服务利润利润支持活动基本活动1、能力的概念及内容482、企业能力分析的方法HumanResourceManagement（1）、纵向分析（2）、横向分析（3）、财务分析

3、企业能力评价的标准效率效果491、内部因素评价矩阵（IFEM）IFE矩阵的作用理念：相对于产业资源能力平均水平而言，本企业内部中的优势与劣势的水平态势定位。（三）、企业内部条件和外部条件的综合分析HumanResourceManagement50内部优势权重评分加权评分1、美

国最大赌博公司2、在拉斯维加斯的上座率超过95%3、不断增加的自有现金流4、在拉斯维加斯长达1英里的场地5、强有力的管理团队6、大部分场地设有小卖部7、提供最低消费点8、长期规划9、家庭温馨的声誉10、财务比率0.0540.200.1040.400.0530.15

0.1540.600.0530.150.0530.150.0530.150.0540.200.0530.150.0530.15内部劣势1、大部分资产集中在拉斯维加斯2、经营业务单一3、由家庭氛围，但并非特别好4、娱乐设施5、合

资企业的最近亏损0.0510.050.0520.100.0520.100.1010.100.1010.10合计1.002.75512、外部因素评价矩阵（EFEM）EFE矩阵的作用与理念：相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部环境中的机会与威胁的利用

效率的定位。HumanResourceManagement52关键成功因素权重评分加权评分机会1、市场存在真空与空白2、禁烟所致的需求增加3、折扣烟草市场的领先者4、网上广告的大量增加5、消费者转向替代品0.1510.150.0530.150.0510.050.1540.600.1030.30威胁

1、不利于烟草工业的立法2、加剧了的市场竞争3、市场集中地点的遥远性4、社会不利的公共宣传5、政府的政策0.1020.200.0530.150.0520.100.1020.200.2010.20合计1.002.10HumanResourc

eManagement53HumanResourceManagement54空格优势（S）弱点（Ｗ）1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.机会（Ｏ）１．２．３．４．５．威胁（Ｔ）１．２．３．４．５．HumanResourceManagement55（四）、企业的战略选择H

umanResourceManagement1、总体战略进入战略发展战略稳定战略撤退战略购并战略内部创业战略合资战略单一发展战略横向发展战略纵向发展战略多样化发展战略特许经营分包卖断管理层与杠杆收购分拆资产互

换与战略贸易562、一般竞争战略HumanResourceManagement低成本战略差异化战略重点战略低成本原则全过程第成本原则总成本最低原则持久原则独特的原料或要素技术开放严格的生产特别的营销活动扩大经营范围效益原则适当原则有效原则细分的目标市场成本优势差别优势573、不同行业阶段

的战略HumanResourceManagement（1）、新兴行业的战略（2）、成熟行业的战略（3）、衰退行业的战略进入时机的选择：行业进入的风险、障碍与收益竞争方式的选择：限制进入、鼓励进入、放任明确一种竞争战略合理组合产品合理定价工艺创新扩大用户产品范围

购买廉价资产选择合适的买主工艺流程的选择参与国际竞争领导地位战略合适定位战略迅速退出战略58三、企业经营战略的实施与控制1、战略实施HumanResourceManagement2、战略控制的方法建立适应的企业组织合理配置资源，制

定预算和规划调动积极性，实施战略计划建立行政支持系统，实现有效的战略控制事前控制事中控制事后控制59第二节企业计划与决策一、科学决策的要求与方法HumanResourceManagement（一）、决策科学化的要求合理的决策标准有效的信息系统系统的决策观念科学的决策程序决策方法科学化

60确定型决策风险型决策不确定型决策含义指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现

的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策HumanResourceManagement根据决策的确定性不同分类611、量本利分析法(盈亏

平衡分析法)HumanResourceManagement（二）、确定型决策方法产量固定成本变动成本总成本总收入62（三）、风险型决策方法HumanResourceManagement012决策点状态结点概率枝损益值概率枝损益值6

3决策树法的步骤◼第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。◼第二步：计算期望值。从右到左依次计算。◼第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。64◼某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按6年计，所需投

资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方

案？需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A项目(万元)1000400100B项目(万元)80025080C项目(万元)5001505065例题之解答-10BCA-16000.50.30.20.50.30.20.50.3

0.21000400800250805001505010066例题之解答-2A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：A；(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840万元B：(8000.5+2

500.3+800.2)6=2946万元C：(5000.5+1500.3+500.2)6=1830万元67例题之解答-3◼方案A的期望值：◼3840-2000=1840万元◼方案B的期望值

：◼2946-1600=1346万元◼方案C的期望值：◼1830-1000=830万元◼因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适68例题之解答-31840294613460.50.30.20.50.30.20.50.30.2100

0400800250805001505010038401830691、最大最小值法◼属于保守型决策者常用的一种方法。又称悲观决策法。是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益(最坏的结果)，然后从中选择一个相对最大者(坏中求好)，其所对应的方案就是较好方案。（四）、不确定型决策方

法70◼某企业拟对A、B、C、D四种投资计划作出决策。根据预测将会有三种自然状态，损益值如下（单位：万元）：销路好销路一般销路差A2000800-100B1000500-60C2500600-80D1500700-5

0712、最小最大后悔值法把实际选择方案与应该选择的方案的损益值之差称为后悔值。最小后悔值法就是先确定各方案的最大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个最小值，该最小值所对应的方案就是令人满意的方案。72◼以最大最小值法时的例子来说明。◼首先，找出各状态

下的最好结果。销路好销路一般销路差A2000800-100B1000500-60C2500600-80D1500700-5073◼其次，求出后悔值。◼再次，在每个方案里找一个最大的后悔值。◼最后，从这些最大后悔值里选择最小值后悔值表销路好销路一般销路差最大后悔值

A500050500B1500300101500C020030200D100010001000743.大中取大法销路好销路一般销路差A2000800-100B1000500-60C2500600-80D1500700-5075二、企业经营计划第二节企业计划与决策HumanResourceMan

agement（一）、企业计划职能的作用和特点（二）、制定企业经营计划的原则可行性与创造性相结合的原则短期计划与长期计划相结合的原则稳定性与灵活性相结合的原则76HumanResourceManagement（三）、编制经营计划的方法1、滚动计划法2、PDCA循环法3、综

合平衡法P:计划D：执行C：检查A：处理77◼滚动式计划主要是采取“近细远粗”，不断进行滚动式的调整修改计划的方法。它适用于长期计划和年度计划，也适用于综合计划和专业计划◼这种计划的主要优点是：将近期计划与远期计划结合起来，保证各时期计划的相互衔接；同时，也保证了计划具有一定的弹性，有

助于提高组织的应变能力。这种方法的最大缺点就是计划的工作量很大。7820002001200220032004具体计划比较具体计划比较粗略计划20012002200320042005具体计划比较具体计划比较粗略计划绩效分析2001实际执行情况绩效分析2000实际执行情况计划本身的原因五年计划调整

的措施方案选择实际执行中的经验加强或改善措施79（四）、企业经营计划的目标管理HumanResourceManagement1、目标管理的含义与特点目标管理：围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡，

使她们成为一个相互联系的目标系统。（2）、目标管理的五大特点系统化的管理模式明确的目标体系富于参与性强调自我控制重视员工的培训和能力开发（1）、含义802、企业目标管理的实施HumanResourceMa

nagement三、经营目标的控制二、经营目标的实施一、目标体系的建立自我约束自我控制自觉执行81目标体系图与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕总目标经理目标科长目标员工目标82第三节市场营销HumanResourceManagement

一、市场分析1、市场营销的概念是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。83（二）、市场的概念及分类HumanResourceManagement市场＝人口＋

购买力＋购买欲望按交易对象：商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场、信息市场按买方类型：消费者市场、组织市场按活动范围：世界市场、全国性市场、地方市场84（三）、消费者市场分析1、影响消费者购买行为

的因素文化因素社会因素个人因素心理因素HumanResourceManagement852、消费者的购买决策过程HumanResourceManagement（1）、参与购买的角色倡议者影响者决策者购

买者使用者（2）、消费者购买行为类型习惯性购买行为化解不协调的购买行为寻求多元化的购买行为复杂的购买行为862、消费者的购买决策过程HumanResourceManagement（3）、购买决策的过程引起需要收集信息评价方案决定购买

87五、顾客购买决策的过程◼D.I.霍金斯的消费者决策过程模型88（四）、组织市场分析HumanResourceManagement组织市场：由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。产业市场：最具有代表性转卖者市场政府市场89第三节市场营销二、

市场营销管理过程1、分析市场机会2、选择目标市场3、设计市场营销组合4、执行和控制市场营销计划HumanResourceManagement市场细分目标市场选择：无差异市场、差异市场、集中市场市场定位市场营销4P策略组合产品价格渠道促销年度计划控制盈利能力控制效

率控制战略控制90三、市场营销策略HumanResourceManagement（一）、产品策略1、产品组合策略2、品牌与商标策略3、包装策略4、产品生命周期策略投入期策略成长期策略成熟期策略衰退期策略5、服务策略售前服务售后服务固定服务流动服务91Huma

nResourceManagement（二）、定价策略成本导向定价发需求导向定价法竞争导向定价法（三）、渠道策略影响因素：产品因素市场因素企业因素（四）、促销策略广告人员推销营业推广公共关系92第四章管理心理学与组织行为学HumanResourceManagement93一、

个体差异心理学的第一定律：人有差异第一节个体心理与行为分析HumanResourceManagement（一）、员工的能力与人格“所能为者”，实际能力或“成就”“可能为者”，潜在能力或“性向”一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越

顺利。绩效越高。1、能力差异94◼一般能力——是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。◼特殊能力——是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力等。能力的分类（1）95能力的分类（

2）智力能力表达力、理解力、归纳演绎、记忆力等情绪能力自我意识、控制情绪、自我激励、了解别人兴趣和社会交往能力缄默能力员工通过观察和直接经验获得的工作诀窍96◼责任感与工作绩效有最强的正相关◼高外向的人易于获得管理和商业上的成功◼高情绪稳定性的人在充满压力的情景中更有效率◼高宜人性

的人能够有效地处理客户关系，解决冲突◼开放性的人更易于精通工作◼团队成员的平均分越高，团队绩效越高2、人格差异人格只有差异之别,没有“高低”之分3、大五人格特质与工作绩效HumanResourceManagement97（二）员工的态度HumanResourceManagement态度：人对某

种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向态度与个体的中心价值和自我意向？态度与行为的一致性？1、态度的分析98刺激物工作环境因素经理的风格技术、噪音、同事、报酬制度、报酬计划、职业机会信念和价

值观认知感情和情绪情感有目的的行为行为倾向性图：态度的三个因素：认知、情感和行为公平的上司对我很重要我不喜欢我的上司我已经提出调职申请992、工作满意度HumanResourceManagement工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足与否的态度工作满意（1）心理挑战性工作（2）公平报酬（

3）支持性的工作环境（4）融洽的同事关系（5）工作与人格匹配满意与生产效率的关系？1003、组织承诺◼定义◼感情承诺◼继续承诺◼规范承诺◼组织承诺的结果HumanResourceManagement101（三）员工的知觉和归因1、知觉及其意义Huma

nResourceManagement2、社会知觉知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。首因效应光环效应投射效应对比效应刻板印象102你看到了什么？1031041051061073、归因内因-外在原因稳因-非稳因归因的3种失真和偏差HumanResour

ceManagement归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为者的自利偏差对他人的归因取决于利害关系“善有善报，恶有恶报”108自我实现的需要自尊的需要社交(爱)的需要安全需要生理的需要A.Maslow需要层次论二、工作动机

的理论与应用（一）、人的多重需要与组织的报酬形式111激励理论－Herzberg双因素理论成就赞赏工作本身责任进步成长公司政策与管理方式监督工作环境工资与同级的关系个人生活安全个人地位与下级的关系与上级的关系使职工非常不满意的因

素使职工非常满意的因素保健因素激励因素百分比6919318150%040%30%20%10%10%20%30%40%50%112◼1．个人所得报酬Qp另一个人所得报酬Qx------------------=------------------个人的投入Ip另一个人的投入Ix

2．个人现在所得报酬Qpp自己以前所得报酬Qpl--------------------=------------------个人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl横向比较纵向比较（二）、组织公正与

报酬分配亚当斯的公平理论分配公平程序公平互动公平113ABC弗鲁姆期望理论激励力=某一行动结果的效价×期望值（只对未满足的需求）（三）、期望理论与绩效薪资114三、员工的学习和行为的管理（一）、员工的学习1、强化的学习法则2、人知学习原理3、社会学习理论（二）、员工学习与组织行为矫正115第

二节工作团队的心理与行为一、工作团队的动力（一）、工作团队有效性的理论工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和共同负责的方法。1、什么是工作团队1162、团队的有效性模型组织文化团

队设计奖励内部团队过程边界管理绩效成员满意度团队学习外人满意度背景团队运作有效性边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法缓和团队的政治斗争劝说高层管理者支持团队工作与其他群体进行协商和谈判117(二)、

团队的动力性因素分析沟通影响任务和维护的职能决策冲突氛围成员经常提意见吗？成员受到鼓励而参加讨论吗成员的冲突如何解决118二、群体决策与人际沟通1、群体决策的优缺点2、影响群体决策的群体因素群体多样性群体熟悉度群体的人知能力群体

成员的决策能力参与决策的平等性群体规模群体决策规则（一）、群体决策119（二）、人际关系与沟通1、人际关系的发展阶段2、沟通的风格模式自我克制型自我保护型自我暴露型自我实现型120管理的功能观技能观1.

技术技能2.人际技能3.概念技能管理的角色观1.计划2.组织3.领导4.控制•人际角色➢头面人物➢领导者➢联络者•信息传递角色➢传播者➢发言人•决策者➢创业者➢混乱处理者➢资源分配者➢谈判者一、领导的活动与角色第三节领导行为及其理论121二、领导者特质、风格

及其权变因素（一）、领导者特质（二）、领导的行为和风格关怀维度结构维度（三）、领导行为的权变理论费德勒权变模型领导情景理论路径－目标理论参与模型1221.费德勒的领导权变理论费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是

多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素：如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条

件，领导风格与工作成绩是相关的。1．领导者与被领导者的关系2．任务的结构3．职位权力123权变理论（续）宽容的体谅人的领导控制型教条式的领导领导者与下属的关系好坏任务结构清楚含混清楚含混职位权力强弱强弱强弱强弱以关系为导向以工作为导向12

4支持型领导方式，参与型领导方式，指导型领导方式，以成就为目标的领导方式。2.通路一目标模式豪斯认为，领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激

励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用：125❑六条管理者所必须遵从的原则◼1、明确工作任务◼2、承认并刺激下级对奖励的需求◼3、奖励达成目标的员工和成就◼4、支持员工的

目标作出的努力◼5、为员工扫除障碍◼6、提高员工获得满足感的机会通路一目标模式126三、领导理论中的新观点（一）、情商与领导效果（二）、领导替代论员工可以自己领导自己（三）、领导技能和职业发展规划127第四节人力资源管理中的心理测量技术一、心理

测量原理（一）、心理测量和心理测验心理测量：将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。心理测验：是心理测量的工具。128（二）、心理测验的类型按照内容分为：能力测验、人格测验按照方式分为：纸笔测验、操作

测验、口头测验、情景测验按照施测人数分为：个别测验、团体测验按照测验目的分为：描述性测验、诊断性测验、预测性测验按照测验应用领域分为：教育测验、职业测验、临床测验129二、心理测量与人力资源管理（一）、用于招聘和筛选的心理测量1、择优策略2、淘汰策略3、轮廓匹配策略首先建立职位胜任的标

准轮廓图选拔职位高或选拔程序的最后使用130（二）、晋升中的测评（三）、培训于开发中的心理测量（四）、组织激励和管理诊断中的心理测量131第五章人力资源开发与管理132第一节人力资源的基本理论一、人的管理哲学-人性假设生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的

需要感情的需要（人际关系学说）以工作的合理安排满足其需求社会承认以满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（Y理论）（参与管理理论）自我实现人假设复杂人假设（权变管理理论）133⚫严格的管理模式⚫⚫管理是少数人的事⚫任务管理⚫严格的管理制度⚫奖励:胡萝卜+大棒人的本性是懒惰的被动的

贪钱的逃避工作的X理论1.经济人假设134◼胡萝卜+大棒135社会人假设人的本性是社会性的•任务管理+关心人•沟通及参与管理•集体奖励人际性的群体性的人的社会性的需求引起工作动机人一人理论2.136⚫重视工作环境⚫弹性的管理制

度⚫着重内在激励⚫下放管理权限⚫工作具有挑战性人是有责任心的人是主动的自我实现人假设人是勤奋的Y理论3.137超Y理论论应变理权变理论4.复杂人假设人的动机模式是复杂的⚫因人而异⚫因时而异⚫因能力而异⚫因条件而异据不同的具

体情况采取不同的管理措施和制度138二、以人为本的管理思想（一）、人本管理的含义人本管理：以人为核心、以人为根本的管理（二）、人本管理的原则人的管理第一满足人的需求，实施激励优化教育培训，完善人、开发人

、发展人以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构和谐的人际关系员工个人与组织的共同发展139（三）、人本管理的机制1、动力机制2、约束机制3、压力机制4、保障机制5、环境优化机制6、选择机制物质激励精神激励竞争压力目标责任压力法律保障社会保障工作条件与环境人际关系环境

140三、人力资本理论（一）、人力资本理论的产生（二）、人力资本基本概念1、人力资本的含义人力资本：通过费用开支于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和141（三）、人力资本投资人力资本投资：投资者通过对人进行一定的资本投入，增加或提高人

的智能和体能，并最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为特征：连续性、动态性主体与客体同一性投资者与收益者不完全一致性投资收益形式多样性142四、人力资本投资的收益率（一）、私人收益率（二）、社会收益率（三）、人力资本投资收益率变化规律个人偏好及资本化能力资本市场平均报酬率货币的时间价值

及收益期限劳动力市场的工资水平国家政策影响因素143第二节人力资源开发（一）、人力资源开发目标的特性（二）、人力资源开发的目标层次多元性层次性整体性1、总体目标2、具体目标最高目标：促进人的发展根本目标；开发并有效运用人的潜能一、人力资源开发的目标144二、人力资源开发的理论体系（一）、人

力资源的心理开发（二）、人力资源的生理开发（三）、人力资源的伦理开发（四）、人力资源的创新能力开发（五）、人力资源的教育开发天赋知识和技能个人努力文化经济条件145三、人力资源开发的内容和方法1、职业开发2、组织开发3、管理开发4、环境开发社会环境自然环境工作环境国际环境法律手段行政手段经济

手段教育手段目标管理手段重点：组织的协助能力基本出发点：改善整个组织的职能注意点：组织及其工作氛围146第三节现代企业人力资源管理一、企业人力资源管理的概念和作用（一）、人力资源的一般特点（二）、人力资源管理的基本概念时间性消费性创造性主观能动性人力资源管理：为了实现既定的目标，

采用计划、组织、领导、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。求才、用才育才、激才留才147内容以事为中心，人为中心。形式静态动态方式制度控制和物质激励人性化策略近期或当前整体

开发预测与规划技术照章办事，机械呆板科学性和艺术性体制被动反应主动开发型手段手段单一，以人工为主由计算机完成层次上级的执行部门处于决策层管理传统现代（三）、现代人力资源管理的特征148（四）、现代人力资源管理学（五）

、人力资源管理的地位和作用二、现代人力资源管理原理和职能（一）、现代人力资源管理的原则（二）、现代人力资源管理对象的特征1、员工的基本特征2、员工的动态特征生理性、心理性社会性、道德性员工激励自我保护机制员工的成熟和发展149（三）、企业人力资源

管理的职能1、吸收、录用2、保持3、发展4、评价5、调整150三、人力资源管理的三大基石和两种技术定编定岗定员定额员工绩效管理员工技能开发（一）、三大基石绩效计划绩效监测绩效沟通绩效考评绩效诊断结果的应用教育培养训练151（二）、现代人力资源管理的两种测量技术1、工作岗位研究岗位

调查、岗位信息采集、工作岗位分析、工作说明书、岗位规范书2、人员素质测评152预祝顺利过关！预祝顺利过关！153