【文档说明】PMA专案助理技术士—专案时程规划.pptx，共(55)页，432.665 KB，由精品优选上传

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中華專案管理師學院InstituteforProjectManagementResearch©2007NPMAAllRightsReserved專案時程規劃講授時間：3小時課程編號：A204PMA「專案助理/技術士」課程之四©2007NPMAAllRi

ghtsReservedA204專案時程規劃2課程提要◼專案活動是構成專案的基本要素，專案時程規劃的目的就是要確保專案中的所有活動都能順利進行，因此，如何藉由活動的投入與產出，清楚定義工作以避免執行活動時產生混亂。©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃3課程大綱◼

活動與活動排序◼里程碑、甘特圖及專案網路圖◼要徑法與計劃評核術◼資源分派與資源撫平©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃4活動與活動排序◼活動為計算專案時間的最小單位◼專案管理者依

據專案範疇辨識出完成專案所需的全部活動◼根據活動的定義、關係排序並估算專案的全部時程©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃5活動(Activity)定義◼專案人員可用以安排時程與進行管制之耗用時間與資源的最小工作單位。◼活動定義

就是要清楚瞭解在專案中有那些任務或活動要執行。©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃6活動定義之投入與產出投入分解術參考範本產出工具及技術1.WBS2.範疇聲明3.歷史性資料4.限制條件5.假設事項6.專家判斷1.活動清單2.支援細節3.更新之

WBS©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃7活動定義之投入◼WBS◼範疇聲明◼歷史性資料◼活動的限制：邏輯限制、資源限制、工作空間限制等◼活動的假設：活動是連續工作的，或資源無慮◼專家判斷©2007NPMAAllRi

ghtsReservedA204專案時程規劃8活動定義之工具及技術◼分解術◼參考範本©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃9活動定義之工具及技術：分解術◼將工作分項(Wo

rkpackage)分解為較小或較易管理的活動的方法⚫40-80小時法則程式設計設計A設計B設計C程式設計240人時©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃10活動定義之工具及技術：參考範本◼組織內常用的或標準的參考資料或表格，通常已具

備通用的資料、結構或格式⚫標準活動清單⚫風險範本⚫工作分解結構範本⚫專案網圖範本必須包含適度的說明或使用資訊©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃11活動定義之產出◼活動清單⚫必須(儘量)包括所有在專案中將被執行的活動⚫所有欲加以管制項目之彙整⚫利用檢視清單或

架構圖，再次清查項目是否完整◼支援細節⚫活動的補充或特別說明⚫例：本活動執行前三天要向xxx提出工作/進出申請。◼更新之WBS©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃12活動排序◼活動排序（activi

tysequencing）◼係指辨識與記載各活動之相互關聯性與執行之先後順序，其目的是在提供後續專案時程之估算及發展，因此活動必須正確地被排序，以利後續能協助一個具體可行專案時程之發展。◼排序可藉由電腦輔助（使用專案管理軟體）、人工方式

編排或以兩者混合併用亦可。©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃13活動排序之投入與產出1.活動清單2.產品說明書3.強制依存關係4.刻意依存關係5.外部依存關係6.里程碑投入順序圖示

法箭頭圖示法條件圖示法網路圖範本產出1.專案網路圖2.更新之活動清單工具及技術©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃14活動排序：投入1.活動清單2.產品說明書3.強制依存關係4.刻意依存關係5.外

部依存關係6.里程碑©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃15活動間的關係1.強制依存關係(Mandatory)2.刻意依存關係(Discretionary)3.外部依存關係(External)©2007NPMA

AllRightsReservedA204專案時程規劃16強制依存關係◼亦稱為HardLogic◼活動間自然或天生的依存關係◼例如：⚫以台北的101金融大樓為例，一定要等地基完成後才能開始上層結構©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃17刻意依存關係◼亦稱為Sof

tLogic，PreferredLogic◼基於某些特殊專業考量或習慣，對某些活動間之關係所做的主觀認定◼單一資源的限制◼例如：不見得必須先做客廳或臥房1油漆準備2客廳油漆3臥房油漆4漆後整理©2007NPMAAllRightsReservedA204專

案時程規劃18外部依存關係◼專案活動與非專案活動間之關係⚫專案以外的活動但會影響專案活動的關係⚫供應商、天氣、民俗或政治事件⚫依據歷史資料、合約或建議書而得◼例如：⚫軟體開發專案中，測試活動必須等到委外承包商硬體

交付後才能進行⚫在焚化爐營建專案中，先舉辦環境聽證會取得共識後，建商才能開始整理工地©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃19活動排序：工具及技術◼順序圖示法◼箭頭圖示法◼條件圖示法◼網路圖範本©2007NPMAAllRightsReser

vedA204專案時程規劃20網路圖工具◼專案時程規劃，需先建立活動間的「先行關係」(Precedencerelationship)，對於大型專案而言，先行關係的正確與否，將可能導致延誤時程或是增加成本。◼有兩種不同的方法可以建立網路圖⚫節點圖示法⚫箭頭圖示法

©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃21活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)資源1A52B123C164D285E426F43發展專案網圖的投入資料©2007NPMAAllRightsReservedA204

專案時程規劃22節點(順序)圖示法◼Activity-On-Node，AON◼節點表示一個活動，箭頭表示與此一活動相關的事件及先行關係，並以活動發生的次序逐步畫出箭頭和圓圈，這種方法是以活動導向的網路。開始ABDEFC完成©2007NPMAAllRightsReserved

A204專案時程規劃23箭頭圖示法◼Activity-On-Arrow，AOA◼箭線代表活動並以節點代表里程碑，里程碑(事件)本身並不消耗時間及資源。◼虛擬活動（DummyActivities），以澄清活動

間的邏輯關係。StartFinishADBEFC©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃24網路圖範本◼Template◼標準化的專案網圖範本可以加速活動排序之工作◼使用過去之案例PRGABCA

2A1C2C1B2B1©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃25活動排序：產出1.專案網路圖2.更新之活動清單©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃26課程大綱◼活動與活動排序◼里程碑、甘特圖及專案網路圖◼要徑法

與計劃評核術◼資源分派與資源撫平©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃27專案圖表◼里程碑圖◼甘特圖◼網路圖©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃28里程碑圖(

MilestoneChart)◼顯示專案過程中重大事件、時程點、檢驗點或階段分界點◼了解目前的位置及預期的目標◼可協助及早發現專案的績效，及時解決可能的延誤；例：⚫顯示特定工作之完成(如：一樓樓板完成)⚫顯示特定成本之花費(如：支付第一期款10%)◼優點：⚫易於製作、瞭解及使用◼缺點：⚫無

法顯示里程碑間之關係⚫無法完整顯示所需之時間、成本及資源需求©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃29里程碑圖範例事件一月二月三月四月五月六月七月八月次合約的簽署規格定案

設計審查子系統測試交付第一個單位完成生產計劃計劃的△實際的▼資料日©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃30甘特圖(GanttChart)◼使用線條顯示各工作項目所需之時間

及順序◼優點：⚫易於製作(如專案很大，可將一大作業包含許多小作業，製作層級)、瞭解及變更⚫利於看出計畫整體順序，並可藉以追蹤進度◼缺點：⚫不易看出工作項目間之關係©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃

31甘特圖範例6789101112活動A活動B活動C▼▼里程碑實際進度規劃進度資料日期©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃32甘特圖(續)電腦繪製的甘特圖©2007NPMAAllRightsReserve

dA204專案時程規劃33專案網路圖◼一種更有系統的方法來分析專案中各活動間的時程特性，連結成為專案網路圖，並成為現代專案管理中，各種規劃與控制理論發展的基礎。◼兩種專案網路規劃方法(1950年代發展)⚫要徑法(CriticalPathMethod;CPM)，美國杜邦公司所發展⚫計畫評

核術（ProgramEvaluationReviewTechnique;PERT)，美國海軍特殊專案室及BoozAllen&Hamition公司共同發展而成©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃34專案網路圖的優點◼視專案為網路，易

分析出活動間的關係◼提供計算專案的完成時間◼分析出決定專案完成時程的關鍵性活動，有效的使用資源◼分析時間及成本權衡時的重點©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃35課程大綱◼活動與活

動排序◼里程碑、甘特圖及專案網路圖◼要徑法與計劃評核術◼資源分派與資源撫平©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃36要徑法(CriticalPathMethod,CPM

)◼由網路圖上找出花費最長時間的路徑，稱為「要徑」（CriticalPath），組成要徑的活動稱為關鍵活動(浮時為0)，關鍵活動耽擱時，則整個專案即受到延誤。同理，若要縮短專案的總工期，只要縮短關鍵活動的時間，把資源投入到關鍵活動上，就可達到使

用最少資源達成縮短工期的目標。◼一專案可擁有一條以上的要徑，稱之為「多重要徑」（MultipleCriticalPaths），若欲減短專案期程，必須在所有的要徑上減短相同的時間。©2007NPMAAllRightsRes

ervedA204專案時程規劃37要徑法(續)◼浮時(Float)活動可以延遲開始或延遲結束的彈性時間，卻不會延遲專案完成日期的時間(彈性時間)◼浮時(Float)=LF-EF或LS-ES◼正推法計算最早開始(ES

)及最早完成(EF)時間◼反推法計算最晚開始(LS)及最晚完成(LF)時間A(6)C(2)B(3)©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃38活動清單活動編號活動名稱前項活動工期(天)E

SEFLSLFFLCP1A52B123C164D285E426F43發展專案網圖的投入資料©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃39計算要徑開始A(5)B(2)D(8)E(2)F(3)C(6)完成花費最長時間的路徑，稱為「要徑」，試求出該要徑。©2007NPMA

AllRightsReservedA204專案時程規劃40CPM計算要徑A5B2D8E2C6F3結束開始ActivityLSFLLFESDUEFESEarlyStart最早開始DUDuration時程EFEarlyFinish最早

結束LSLateStart最晚開始FLFloat浮時LFLateFinish最晚結束©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃41計畫評核術(ProgramEvaluationR

eviewTechnique,PERT)◼主要是針對不確定性較高之工作項目，以網圖分析來規劃整個專案，目的在於估算專案全工作期程(durations)以有效控制資源。PERT以樂觀、悲觀及最可能時間的三時法為基礎(也有人稱之為「三時(點)估算法」，代入β機率分配求算每一作業

完成符合排程之機率◼PERT期望時間公式期望值(te)=(樂觀值(o)+4*最可能值(m)+悲觀值(b))/6標準差(σ)=(b-a)/6變異數(V)=[(b-a)/6]2©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃42計畫評核術估算3561

3悲觀時間b平均時間te樂觀時間a機率活動期間(天)最可能時間m©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃43PERT範例◼某軟體開發工作–「使用手冊撰寫」，通常需要15天時間，但因為撰寫人員為臨時雇員，在撰寫能力上無法與資深人員能

力相比，因此應如何估算撰寫時間？◼評估此人快的話可以在12天內完成，最可能的時間為15天，但因為此人為新手，慢的話可能需要24天，依據PERT分析方法：使用手冊撰寫＝??天©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃44CPM與PERT之比

較CPMPERT相異1.美國杜邦公司因應營建工程所需而發展出之控制技術2.時間模型是確定性：單時估計法3.針對作業時間確定性較高且風險較低之一般性專案4.著重時間分析1.美國海軍發展北極星飛彈計畫時所創用之規劃與控制技術2.時

間模型是機率性：三時估計法3.針對作業時間不確定性及風險均較高之研發型專案4.除了著重時間分析外，並考量成本因素相同1.皆以網路圖作為分析工具2.適用於大型專案的規劃、執行、協調及控制©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃45網

路圖範例(1)A005055B507527D70157815E1611815217C121218066F1501815318結束1801818018開始000000ActivityLSFLLFESDUEFESEarlyStart最早開始DUD

uration時程EFEarlyFinish最早結束LSLateStart最晚開始FLFloat浮時LFLateFinish最晚結束©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規

劃46網路圖範例(2)設計輸入程式碼單位測試更新程式碼質疑程式碼手冊編輯單位測試單位測試系統測試附有日期資料的專案網圖6-16-156-167-156-166-306-166-236-167-157-167-317-17-156-246-308-18-15©2007NPMAAllRig

htsReservedA204專案時程規劃47課程大綱◼活動與活動排序◼里程碑、甘特圖及專案網路圖◼要徑法與計劃評核術◼資源分派與資源撫平©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃48趕工縮程(Crashing)

◼參考資料⚫每個作業的正常時間與趕工時間之估計值。⚫每個作業的正常成本與趕工成本的估計值。⚫列舉出要徑上的作業。◼趕工縮程的程序⚫先找出專案的要徑。⚫找出要徑上最低趕工成本的活動。⚫減少這個活動的時間，直到無法再進一步刪減，或有另外一條路徑形

成要徑。⚫重複這個程序，直到直接成本的增加比縮減專案時間節省的成本還多為止。©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃49資源分派與資源撫平◼由於專案皆賴有限的資源來完成，

故妥善的分配資源的工作或合理化資源的工作量乃專案經理的重要管理技巧之一。©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃50資源分派◼資源分派是參考專案總資源需要量來指導專案，因為該總資源需要量係依據個別活動的需求而來。一般專案資源分派的形

式通常呈現穩定增加、達到尖峰、然後逐漸減少，大部分的專案在初期和晚期階段所需要的資源相較於中期要來的少©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃51資源撫平◼ResourceLeveling◼資源撫平是將專案中各活動所必要之資源，予以平衡成更平緩的

程序，其目的在使專案全程的資源需求都能維持在平穩的基礎上(低於資源最大使用量)，其排程係以資源的可用度及可管理程度來決定。◼資源撫平方法⚫改變需要相同資源的工作順序⚫去除某些工作的一部份或活動⚫以消耗資源較小的活動替代⚫以替代資源

取代◼資源撫平後的時程會比原來的長©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃52資源撫平範例(1)◼某專案資源需求如下：活動代號先行活動正常時間人力需求A5天25BA2天40CA6

天25DB8天15ED2天25FD3天20活動代號先行活動正常時間人力需求A5天25BA2天40CA6天25DB8天15ED2天25FD3天20限制條件：最多可動用人力為40人假設：每個人的產能一樣©2007NPM

AAllRightsReservedA204專案時程規劃53資源撫平範例(2)◼專案資源撫平⚫本專案在第6日及第7日需要最多人力(65員)DAY123456789101112131415161718A2525252525B4040C252525252525D15151515151515

15E3535F202020小計252525252565654040404040151515555520©2007NPMAAllRightsReservedA204專案時程規劃54資源撫平範例(3)日12345678910111213141516171865252525252560

404055252525252525501515151515151515453535402020203530252015105小計252525252565654040404015151515555520中華專案管理師

學院InstituteforProjectManagementResearch©2007NPMAAllRightsReserved本單元課程結束敬請指教！謝謝！課程編號：A204