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工作分析邵敏霞—人力资源教研室第一章工作分析概述金领→白领→粉领→灰领→蓝领红领•金领。在公众心目中，除董事长、总经理外，注册会计师、律师、精算师、高级电路工程师、管理咨询工程师和注册建筑师，当为“最受百姓宠爱的金领职业

”。金领的月薪在1万元以上。•白领。“白领”大多受过良好的教育，因一技之长而被老板聘用为管理层或做一些文职的事，他们工作上能独当一面，白领阶层的主体是25—40岁之间的人群。按美国的标准，白领是指年薪在8万美

元从事纯粹脑力劳动的人。•粉领。“粉领”是指那些在家工作的自由职业者。她们凭借电脑、电话和传真与外界联系。她们多出自“食脑”阶层，从事自由撰稿、广告设计、服装、珠宝、陶艺及各类工艺品设计、产品营销、进出口贸易、管理咨询等工作。因从事这方面

工作的多为女性，故又称“粉领丽人”。•“灰领”是最近出现的一种职场称谓，一般是高职学校毕业的大专生。。“灰领”原指负责维修电器、机械的技术工人，因为他们经常穿灰色制服工作而得名。如今灰领的范畴已扩大，电子工程师、软件开发工程师、装饰设

计工程师、绘图工程师、喷涂电镀工程师等。“•“蓝领”主要指产业工人，他们靠支付自己的体力来获取报酬，建筑工人、钢铁工人、纺织女工、家电制造工人、水电管道维修工、装修工人、卡车司机等职业是蓝领的典型职业。•红领是指国

家公职人员，也就是我国党群机关、行政机关和社会团体中由国家财政负担工资和福利的工作人员。工作分析与人力资源管理的关系图工作分析开发与培训绩效评估薪酬设计与管理职业生涯设计与管理激励工作设计与生产力提高组织机构设计人力资源规划招聘、筛选录用第一节工作分析的基础组织设计一、组织的定义•具

有目标•有分工与合作•有不同层次的权力与责任•西游记师徒,政治局常委二、组织设计目的：1+1》2三、组织设计的九大原则精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统

一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则

：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员

的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则（柔性原则）：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。四、组织设计的步骤•工作划分•建立部门•决定管理跨度•确定职权关系•修改和完善职权关系：——纵向关系体现：

一是体现为上下的层级关系二是体现为上对下的指挥链三是体现为下对上的报告链——横向关系体现：管理宽度与部门设计五、企业组织设计的内容组织设计组织结构设计层级关系设计岗位设计组织结构图层级关系图工作说明书包括形成形成形成部门设计部门划分方案形成六、常见的组织结构类型一、常见的组织结构形式

（一）直线制（简单结构）（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（分部型结构）（五）矩阵型（六）虚拟组织结构（动态网络结构）（一）直线制（简单结构）含义：指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行

直线垂直领导。某服装店的组织结构图低复杂性、低正规化、高度集权（职权集中在一个人手中）1、优点–权力集中，指挥统一；–垂直联系，责任明确；–机构简单，沟通迅速；–机动灵活，管理成本低。2、缺点–对最高领导要求高–组织规模扩大时，高层管理

者管理幅度过宽，易出现决策失误–权力过分集中，风险较大3．适用范围–适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境（二）职能制含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。1、优点–能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作

的指导更细–减轻了直线主管的负担–管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易2、缺点–妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱–不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3．适用范围–现代企业一般都不

采用职能制（三）直线--职能结构含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。1、优点(P225)把直线结构和职能结构的优点结合起来，既

保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：–指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底–分工细密，职责清楚–各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长–组织稳定性较高，在外部环

境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率2、缺点(P225)–直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度–难以培养“多面手”式的管理通才–由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差（四）事业部制•事业部制结构最早起源于美

国的通用汽车公司。上世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。•当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展

获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。（四）事业部制•含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。•划分事业部的标志：主要按产品、

顾客或地域划分事业部。•必须具备三个基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权。特点：集中政策，分散经营1、事业部制的主要特点①按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部②在

纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系③在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算④企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。3、优点–强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责

任–高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策；–能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场；–有利于培养管理通才4、缺点–机构重复，管理成本高；–事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导

致组织总体利益受损4、使用范围•主要适用于品种多样化、各有独立市场的大型组织(五)矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。总经理职能部门项目小组C项目小组B项目小组A职能部门职能部门职能部门优点：1、加强了各职能部门的横向联系，

具有较大的机动性和适应性。2、实行了集权与分权较优的结合。3、有利于发挥专业人员的潜力。4、有利于各种人才的培养。缺点：1、由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾。2、组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。3、由于这种形式一般还具有临

时性的特点，因而也容易导致人心不稳。适用于：临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。（六）虚拟组织结构（动态网络结构）经理小组广告代理商销售代理商制造商研发咨询机构虚拟组织结构结构是一种以项目为中心，通过与其他组织

建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式1、优点•更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；•组织结构简单、精练、高效2、缺点•可控性差•公司设计上的创新很容易被窃取3、适用范围•虚拟结构是小型组织的

一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层时通常采用的组织结构形式（七）企业集团•母子公司为主体•产权关系经营协作关系•众多企业法人组织经济联合体•具体形式有:卡特尔托拉斯辛迪加等组织结构设计的程序•分析影响因素:规模战略环境信息沟通•划分部门•选择部

门结构•形成组织结构•调整组织结构绘制组织系统图时注意：1、应明确企业各级机构的职能。2、将所管辖的业务内容一一列出，并将相似的工作综合归类。3、将已经分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作直线部门和职能部门。设计原则组织结构

工作和任务为中心直线制直线职能事业部成果为中心综合运用组织设计结果关系为中心模拟分权事业部制岗位设置一、岗位分类•决策岗位：高层•管理岗位：中层•监督岗位：股东，董事会•专业岗位：技术人员•执行岗位：行政，服务人员

•生产岗位：制造，生产人员二、岗位设置原则•符合最低数量原则•岗位实现有效配合•发挥岗位积极作用•岗位之间的关系和谐三、编制岗位设置表•部门岗位设置表部门名称部门岗位设置总数部门总人数岗位名称岗位人数主要职责•公司岗位设置表岗位所属

部门岗位编号岗位名称岗位人数实验题•编制本学院的组织结构图•编制本学院的岗位设置表1、工作分析的含义2、了解工作分析的常见术语3、工作分析的作用和目的4、工作分析的原则第二节工作分析的内涵一、工作分析的含义•工作分析涉及两个

方面的工作：一是工作本身（这个工作是做什么的）——工作描述二是人员研究（什么样的人来做这些事情最合适）——工作规范通过工作分析明确：1.工作任务是什么?2.工作职责是什么?3.该工作应何时完成?4.该工作在何处完成?5.员工如何完成工作任务?6.为完成工作任务员工应具备的知识、技能和其

他资格————工作规范工作描述工作描述工作名称：培训主管所在部门：公司人力资源部职位编码：122-418编制日期：2004年8月20日工作内容：在人力资源部部长领导下，对公司人员进行培训，丰富员工的业务

知识，提高员工的工作技能．工作关系直接上级人力资源部部长直接下级无内部沟通部门内其他人员外部沟通管理咨询、公司政府劳动部门和人事部门、教育机构、公司其他部门和事业部等职位职责１制度范围(1)草拟公司的培训制度，提交部长．(2)拟定公司培训工作的流程及程序，提交部长

．(3)制定新员工手册，编制企业内部培训教材．２培训活动(1)制定新员工的入厂教育计划，并具体负责实施．(2)根据各部门和各事业部提交的培训需求，并结合公司实际拟定年度培训计划，提交部长．(3)按照培训流程，具体实施公司通用技能的培训．(4)负责公司中高层

专业知识和技能的培训．３业务指导(1)指导各部门和各事业部制定本单位的培训计划．(2)帮助各单位处理在培训过程中出现的问题．(3)检查各单位培训计划的实施情况．职位职责４其他(1)对各单位外出参加的培训

进行审核，并备案．(2)领导交办的其他工作．工作条件经常性工作场所：总部办公室工作设备：台式计算机工作时间：每周五天，每天八小时工作规范•一般要求•生理要求•心理要求内容必备条件期望条件教育水平1、大学本科

毕业（含同等学历）、具备财务、经营计划相关专业知识2、熟悉财务会计和经济法律政策法规3、了解待业管理一般特点及相关业务知识1、硕士毕业2、具备中等的英语阅读水平、翻译水平工作经验具有八年以上工作经验其中管理工作五年以上熟悉公司规章制度、业务流程特殊技

能和能力核心能力：外部沟通、分析判断、内部协调、发现问题基本能力：领导、计划、信息管理创新能力、良好的决断能力个性品质沉稳、具较强的开拓精神、承受心理压力、责任心强、忠诚、协作精神、服务意识对细小差错的敏锐洞察力，前卫的管理理念，巧妙的工作艺术和工作技巧体格要求身体健康较强的生

理心理承受能力58二、相关术语职务工作要素职业任务职权职责职系职位ContentsContentsContentsContents工作分析工作分析的相关术语•工作要素：最小动作单位•任务：工作要素的集合•职责：多项任务

组成的活动•职位：担负一个或多个职责韩式辣酱烤里脊工作分析在人力资源管理中的地位1.人力资源规划2.员工招聘3.培训与开发为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求根据人员任职资格要求的界定，有针对性安排培训方案确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法三、

工作分析的作用4.绩效管理5.薪酬管理6.职业生涯管理为绩效管理提供客观的考核标准促使人岗匹配，并指明职业发展路径为构建合理的薪酬体系提供岗位评价依据四、工作分析的目的工作分析是人力资源管理的基础:1.选拔和任用2.制定有效的人事预测方案和人事计划3.设计人员培训和开发方案4.提供考核和升

职的标准5.提高工作和生产效率6.建立科学合理的工作定额和报酬制度.64五、工作分析的原则目的性原则系统性原则经济性原则参与性原则1253动态性原则6应用性原则4第三节工作分析的内容一、工作分析内容•工作活动

本身：目的，任务，职责，关系•任职资格要求：知识，经验，体力，心理•工作环境：自然，安全，社会66工作分析的内容---6W1HWhat：做什么ForWhom：为谁做Who：谁来做1When：何时做5637How：如何做4Why：为什么做2Where：哪里

做●做什么（What）？（工作职责）指从事的工作活动，主要包括：任职者所要完成的工作活动；任职者工作活动结果或产出；任职者的工作活动标准。●为什么做(why)？（工作目的）指任职者的工作目的，也是该项工作在整个组织中的作用。主要包括：工作目的；工作在组织中与其他工作之间的联系与互相影

响的关系。●为谁做(forwhom)？（工作关系）指在工作中与其他岗位发生的关系及相互的影响，主要包括：工作的请示汇报对象；工作信息提供对象或工作结果提交的对象；工作监控与指挥对象。●何时做(when)？（工作任务）指该项工作活动进行的时

间安排，主要包括：工作时间安排是否有固定的时间表；工作活动的开展频度区分，如每日进行的活动，每周以及每月的活动等。●如何做（HOW）？（工作任务）指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，主要包括：工作活动程序与流程；工作流动涉及的工具与机械设备；工

作活动涉及的文件记录；工作中的关键控制点。●谁来做(who)？（任职资格要求）指对从事该项工作人员必备要求，主要包括：身体素质要求；知识技能要求；教育与培训要求；个性与素质要求；经验要求等。●任职资格分析目的是确认工作执行人员的最低任职资格条件。●必备知识分析工作执行人员所具有的基本知

识技能，主要包括：最低能力要求；对有关政策、法令及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法等有关知识的最低要求。●必备经验分析执行人员基本经验要求，主要包括：相关工作经历要求；专门训练和职业证书要求、有关工

艺规程、操作规程、工作完成方法等实际经验。●必备能力分析必备能力是指工作执行人员根据前两项内容确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力。●在哪里做(where)？（工作环境）表示工作进行的环境，主要包

括：工作的自然环境；工作的社会和心理环境。●工作环境分析工作物理环境分析：包括对工作环境的温度、湿度、照明、噪音、异味、粉尘、气压、放射等参数进行分析。工作安全环境分析：对工作环境的危险性、危害程度、职业病等

安全因素的分析。工作的社会环境分析：对工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调性程度等社会因素进行分析。二、走出工作分析误区（自学）